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领导力建设是场全身运动。
“你的PMP通过了吗?”早已成为中国建筑、IT行业人员的问候语。中国经济迅猛发展，企业管理亟待创新升级，造就了认证考试的巨大市场；但从未有一项职业认证像项目管理考试这么火。
在国家“十二五”规划到来之际，PMI将会为中国企业的微观管理带来怎样的变化?带着疑问，《经理人》博思会记者近期采访了美国项目管理协会(PMI)全球总裁贝格雷先生。这位身材高大、不乏幽默感的项目管理资深专家坦言：“虽然在2011年1月1日，我将要卸任离开PMI，但这份工作给我带来了很多益处和快乐，但我相信它将会为参与‘十二五’建设的所有项目管理者带来更多的欢乐和价值。”
组建全球“编程团队”
《经理人》：在一个职业认证泛滥的时代，PMI是一个怎样的组织?
贝格雷：PMI的全称是Project ManagementInstitute，翻译成中文为“项目管理协会”，创立于1969年，拥有33万多名会员，42万多名认证人士，遍及全球185个国家，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性最大的非盈利会员组织，旨在推进项目管理科学及实践的有效而恰当的应用，并在这一过程中不断追求卓越。项目管理是一个相对年轻的职业，最早起源于美国，在20世纪60年代才自成一统。起初它仅仅局限于建筑、国防、航天等少数领域，但是阿波罗登月计划的成功改变了这一状态，既然用这一管理技术能够管理这么庞大、复杂的项目，那么它怎会不吸引国际管理者的目光呢?
《经理人》：PMI是怎样制定标准的?是否能为中国带来更多专业管理者?
贝格雷：中国有句古语“众人拾柴火焰高”。我们“编程团队”来自世界各地，他们既是项目管理学术与实践的精英，也是各种标准与考试内容的制定和参与者。例如我们上一版标准的“编程大军”来自70个国家1100多个专业人士，中国也有几十名的精英参与，所以PMI的项目管理标准才能全球通用，并更加行之有效。这个标准是一个实践体系，我们机构的目的只有两个：一是推动全球范围内的组织机构都接受、珍视及应用项目管理科学，并认识到这种科学对他们获得成功所做出的贡献；另一个是通过自觉而主动的方式，推进全球项目管理理论研究，提升从业人士的专业知识以及实务运作水平。我想任何一个人力资源总监都不想招到“证书一把却什么也不会做”的管理者。因为在管理中，经验和能力比证书更重要。
360度的领导力
《经理人》：在你每次讲话中，都会提到中国的“五年计划”，你怎么样看待“十二五”?
贝格雷：很好，你非常敏感，我认为中国的“五年规划”是世界上最持久、最庞大的项目。而“十二五”是其中最宏观的一个。加入PMI后的第一次中国之行，我就关注到了“五年规划”。那是2003年，我们在中国还没有办公室，我一个人提着一个包，让公关公司帮我找到那些需要见到的人。见到他们，我要谈什么呢?PMI已经进入中国4年，与外专局也有了充分的接触，有些人已经了解我们，但是怎样才能更广泛地合作则是一个难题。“十一五”给了我很大的启发，它是我见过的最宏伟的计划之一，要完成很多宏大的项目，有奥运会、世博会等。这些项目都是国家投资，有长期规划，有雄厚的实力作保障，能够整合多方面的资源；所以在中国往往能够完成其他国家不能完成的项目，举个虚拟的例子如《2012》中的“诺亚方舟”。这些大项目被划分为成千上万个小项目，每一个项目都需要一个项目经理。但中国恰恰缺乏这方面的管理人才，PMI在这里能够帮助中国，也是帮助自己。因此，我们更看好“十二五”计划，众多的基础设施项目会给PMI和项目管理者带来更多的机会。所以，作为项目管理者一定要有宏观眼光，能够全方位地与外界环境互动。
《经理人》：你曾说项目管理者需要有战略眼光，更全局的掌控。这是否有点“小材大用”?
贝格雷：不，这是项目管理者必备的领导力。他们的任务虽然是一个明确的、单一的项目。这并不代表他们的目光局限一城一地。领导力建设是一场全身运动，不仅仅要关注一项项目或者成果，更需要关注宏观变化，需要有全局观。因为任何一个项目都是根植于大环境中，作为项目的管理者需要跟外界互动，跟每一个执行人员互动，这就涉及到运营管理和柔性管理，涉及到企业文化层面，而不是一个简单的程序执行。例如，诺基亚承诺手机95％的原材料可循环利用，而手机在材料采购、研发、生产、出厂、渠道运输、终端消费以及回收再利用的整个过程中，由很多项目经理共同完成，如果他们没有可持续的发展意识，那根本不可能完成这项任务。同时，如果他们不注重对人的关注，只关心材料、技术，也达不到这个承诺。作为一个好的项目管理者只有关注大环境，关心每一个人的卓越成长，项目才能够卓越成长。
“他”与“我”换位管理
《经理人》：虽然你已经离开军队30几年了，但在你的简历中，军队的经历始终在显著位置，这是为什么?
贝格雷：除了在军队服役以外，我还在美国海军做了10年的项目。那是一段非常美好的时光，也是非常难忘的记忆。在那段时光里，我学习到了领导力这个概念。大家都知道，军队是一个非常严格的组织，跟公司不一样，它有严密的管理方式，每个团队都有自己的共同目标，如何实现这一目标?这需要三个要素：每个人都要有全局观，速度要快，要诚实。这样我们的团队才不是一个冰冷的单位，而是有血有肉的大家庭，每一个人都能够发挥作用，才能够获得预期的成功。因此，我相信绝大多数从军队里面出来的人都能做好项目管理，因为他们具有全局观和完美的执行力。我有一位好朋友，她曾经是中国人民解放军上校级高官，负责过与美国的大型项目合作，后来移民到美国专门做项目管理，现在她在美国大学担任校长。如果你问她为什么会如此成功?她一定会说：没有军队就没有现在的她。
《经理人》：在项目管理过程中，领导者如何调动参与者的执行力?
贝格雷：当每一个人都是参与者的身份，游戏才吸引人。聪明的项目管理者不是做好一切规划，让队员去执行，而是通过制定有力的规划，跟踪、执行流程，争取各方面的支持，进而让项目组成员参与规划和跟踪活动，争取大家的支持并提高团队积极性。智慧与力量汇聚之后会形成巨大的推动能力。而这时，项目很快从“他们的项目”变成了“我们的项目”，合作会变得愉快，成功几率则会加大。如果在可持续发展的过程中，每一个国家、每一个企业都能够学会“他”与“我”的换位管理，绿色低碳这个全球大项目就将不再是个难题。
“你的PMP通过了吗?”早已成为中国建筑、IT行业人员的问候语。中国经济迅猛发展，企业管理亟待创新升级，造就了认证考试的巨大市场；但从未有一项职业认证像项目管理考试这么火。
在国家“十二五”规划到来之际，PMI将会为中国企业的微观管理带来怎样的变化?带着疑问，《经理人》博思会记者近期采访了美国项目管理协会(PMI)全球总裁贝格雷先生。这位身材高大、不乏幽默感的项目管理资深专家坦言：“虽然在2011年1月1日，我将要卸任离开PMI，但这份工作给我带来了很多益处和快乐，但我相信它将会为参与‘十二五’建设的所有项目管理者带来更多的欢乐和价值。”
组建全球“编程团队”
《经理人》：在一个职业认证泛滥的时代，PMI是一个怎样的组织?
贝格雷：PMI的全称是Project ManagementInstitute，翻译成中文为“项目管理协会”，创立于1969年，拥有33万多名会员，42万多名认证人士，遍及全球185个国家，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性最大的非盈利会员组织，旨在推进项目管理科学及实践的有效而恰当的应用，并在这一过程中不断追求卓越。项目管理是一个相对年轻的职业，最早起源于美国，在20世纪60年代才自成一统。起初它仅仅局限于建筑、国防、航天等少数领域，但是阿波罗登月计划的成功改变了这一状态，既然用这一管理技术能够管理这么庞大、复杂的项目，那么它怎会不吸引国际管理者的目光呢?
《经理人》：PMI是怎样制定标准的?是否能为中国带来更多专业管理者?
贝格雷：中国有句古语“众人拾柴火焰高”。我们“编程团队”来自世界各地，他们既是项目管理学术与实践的精英，也是各种标准与考试内容的制定和参与者。例如我们上一版标准的“编程大军”来自70个国家1100多个专业人士，中国也有几十名的精英参与，所以PMI的项目管理标准才能全球通用，并更加行之有效。这个标准是一个实践体系，我们机构的目的只有两个：一是推动全球范围内的组织机构都接受、珍视及应用项目管理科学，并认识到这种科学对他们获得成功所做出的贡献；另一个是通过自觉而主动的方式，推进全球项目管理理论研究，提升从业人士的专业知识以及实务运作水平。我想任何一个人力资源总监都不想招到“证书一把却什么也不会做”的管理者。因为在管理中，经验和能力比证书更重要。
360度的领导力
《经理人》：在你每次讲话中，都会提到中国的“五年计划”，你怎么样看待“十二五”?
贝格雷：很好，你非常敏感，我认为中国的“五年规划”是世界上最持久、最庞大的项目。而“十二五”是其中最宏观的一个。加入PMI后的第一次中国之行，我就关注到了“五年规划”。那是2003年，我们在中国还没有办公室，我一个人提着一个包，让公关公司帮我找到那些需要见到的人。见到他们，我要谈什么呢?PMI已经进入中国4年，与外专局也有了充分的接触，有些人已经了解我们，但是怎样才能更广泛地合作则是一个难题。“十一五”给了我很大的启发，它是我见过的最宏伟的计划之一，要完成很多宏大的项目，有奥运会、世博会等。这些项目都是国家投资，有长期规划，有雄厚的实力作保障，能够整合多方面的资源；所以在中国往往能够完成其他国家不能完成的项目，举个虚拟的例子如《2012》中的“诺亚方舟”。这些大项目被划分为成千上万个小项目，每一个项目都需要一个项目经理。但中国恰恰缺乏这方面的管理人才，PMI在这里能够帮助中国，也是帮助自己。因此，我们更看好“十二五”计划，众多的基础设施项目会给PMI和项目管理者带来更多的机会。所以，作为项目管理者一定要有宏观眼光，能够全方位地与外界环境互动。
《经理人》：你曾说项目管理者需要有战略眼光，更全局的掌控。这是否有点“小材大用”?
贝格雷：不，这是项目管理者必备的领导力。他们的任务虽然是一个明确的、单一的项目。这并不代表他们的目光局限一城一地。领导力建设是一场全身运动，不仅仅要关注一项项目或者成果，更需要关注宏观变化，需要有全局观。因为任何一个项目都是根植于大环境中，作为项目的管理者需要跟外界互动，跟每一个执行人员互动，这就涉及到运营管理和柔性管理，涉及到企业文化层面，而不是一个简单的程序执行。例如，诺基亚承诺手机95％的原材料可循环利用，而手机在材料采购、研发、生产、出厂、渠道运输、终端消费以及回收再利用的整个过程中，由很多项目经理共同完成，如果他们没有可持续的发展意识，那根本不可能完成这项任务。同时，如果他们不注重对人的关注，只关心材料、技术，也达不到这个承诺。作为一个好的项目管理者只有关注大环境，关心每一个人的卓越成长，项目才能够卓越成长。
“他”与“我”换位管理
《经理人》：虽然你已经离开军队30几年了，但在你的简历中，军队的经历始终在显著位置，这是为什么?
贝格雷：除了在军队服役以外，我还在美国海军做了10年的项目。那是一段非常美好的时光，也是非常难忘的记忆。在那段时光里，我学习到了领导力这个概念。大家都知道，军队是一个非常严格的组织，跟公司不一样，它有严密的管理方式，每个团队都有自己的共同目标，如何实现这一目标?这需要三个要素：每个人都要有全局观，速度要快，要诚实。这样我们的团队才不是一个冰冷的单位，而是有血有肉的大家庭，每一个人都能够发挥作用，才能够获得预期的成功。因此，我相信绝大多数从军队里面出来的人都能做好项目管理，因为他们具有全局观和完美的执行力。我有一位好朋友，她曾经是中国人民解放军上校级高官，负责过与美国的大型项目合作，后来移民到美国专门做项目管理，现在她在美国大学担任校长。如果你问她为什么会如此成功?她一定会说：没有军队就没有现在的她。
《经理人》：在项目管理过程中，领导者如何调动参与者的执行力?
贝格雷：当每一个人都是参与者的身份，游戏才吸引人。聪明的项目管理者不是做好一切规划，让队员去执行，而是通过制定有力的规划，跟踪、执行流程，争取各方面的支持，进而让项目组成员参与规划和跟踪活动，争取大家的支持并提高团队积极性。智慧与力量汇聚之后会形成巨大的推动能力。而这时，项目很快从“他们的项目”变成了“我们的项目”，合作会变得愉快，成功几率则会加大。如果在可持续发展的过程中，每一个国家、每一个企业都能够学会“他”与“我”的换位管理，绿色低碳这个全球大项目就将不再是个难题。