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摘要：近年来，由组织的变革所引发的劳资纠纷日趋明显，传统的心理契约理论对新形式下的组织渐渐失去功效。学者们开始关注并讨论适合现代组织新的心理契约理论和结构。文章结合传统心理契约理论与现实劳资关系特点，提出心理契约变化后人力资源管理的可行性方向。
关键词：心理契约 人力资源管理 职业生涯规划
美国管理大师德鲁克曾说，能够把员工与企业长久凝聚在一起的，是员工与企业使命的共享程度。其实这个共享的程度就是员工与企业的心理契约。所谓的心理契约是一种非书面的协定，这种协定订出了管理者对员工的期望以及员工对管理者的期望，是企业与员工间无形的合同。心理契约是员工与企业关系的重要组成部分，是联系员工与企业之间的心理纽带，是员工与公司之间的一种相互预期，它涉及到员工与企业之间权力与责任的期望，虽然没有正式的契约规范，但是却对员工的行为有极大地影响，包括员工的工作满意感、参与度、认同感、成就感等。心理契约对企业与员工双方雇佣关系有着巨大的影响，因此对心理契约的研究越来越受到国内外众多学者的关注。随着社会的发展，人的思想认识和价值观也发生着巨大的变化，员工的心理状态比以往更加复杂。因此研究目前企业与员工间的心理契约显得尤为重要，也是当前人力资源管理的难点和重点。
一、心理契约的变化
（一）企业变革对心理契约的影响
传统观念的心理契约理论主要包含工作环境与同事之间的关系、工作任务与职业取向的吻合度、安全和归属感、福利和收入报酬的合理增加、培训与发展的机会、晋升、受尊重与公平待遇、价值认同等因素。主要提倡的是：“组织提供长期的安全稳定的工作环境、公平的支付薪酬，员工以优良的工作表现作为对组织的回报。工作任务由组织掌控或具备一定的预测性，员工的职业生涯由组织决定，薪酬通常以员工工作的时间，所付出的努力以及工作经验或社会地位为制定的基础。”
随着全球经济一体化的发展，经济模式的转变，企业在经营战略和动作模式上不得不做出重大调整。经过购并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等一系列的变革之后，员工与组织之间的雇佣关系发生重大变化。雇员原先形成的心理平衡被打破，雇员以努力工作和忠诚作为条件换来的长期工作保障和职业发展的稳定感已不存在。Donohue & Wickham （2008）调查了个体心理契约基于失业、组织变动，以及雇主对员工义务的变动。这些研究表明，以上这些事件促成了一个新的心理契约的形成。在雇主看来，雇员没有终身职务，没有晋升或提拔的保证，员工应对自己的职业生涯负责，组织没有义务对其进行相应的职业生涯发展培训，以及工作岗位不再得到相应的保障。在企业经历了裁员，合并或重新组合的过程中，雇员们曾经的合同被变得无效，比如工作保障、参与政策的制定，个人职业生涯的推进等都无法依照公司先前的许诺。因此逐渐产生新的心理契约：“组织不再提供安全稳定的工作，高薪水必须意味着有着良好的工作表现，任务灵活且多变，职业生涯由员工自己所掌握，收入仅与员工个人表现和业绩有关”。
（二）心理契约变化的相关研究
在企业变革时，原有的心理契约遭到破坏，通常会出现心理契约违背的行为，在很大程度上影响了员工工作的积极性及产出的成果。因此此时的心理契约在人力资源管理上则显得更为复杂和重要。目前在企业变革领域中的心理契约变化国内研究成果并不多，比如陶祁、刘帮成（2003）研究了并购过程对心理契约的影响。程兆谦（2001）在购并整合研究中引入了心理契约。他指出购并对员工的心理契约带来了多方面的影响，在购并整合中需要对心理契约进行重新整合。朱静等（2003）认为在企业并购浪潮中，员工与企业原来的心理契约遭到破坏（员工的心理契约受到如下的影响——员工的角色模糊感增强；员工的工作稳定感消失；员工信任下降；企业文化冲突；心理契约失衡），因此面临着如何重建的问题。他们提出了以下措施：缓解员工心理压力；确立组织目标，尽快使员工角色定位；增强员工参与，加强沟通；选择最优的企业文化适应模式。李原（2009）提出为了构建新型心理契约，企业应改变其管理风格，与员工建立相互信任的关系，比如建立多功能工作团队等。也有部分学者指出，新形势下的心理契约更强调工作内部动机的满足，并以职业忠诚为特点。人力资源管理工作者可以通过致力于创造更具吸引力的工作场所，通过满足员工的兴趣，社会价值感，自我实现等留住人才，增强工作满意度并提高工作绩效。
（三）心理契约内容的变化
综上所述，心理契约的内容并不是一成不变的，而是具有动态性。优秀的雇主认为，开明的态度、尊重雇员并给雇员提供机会和支持雇员成长与发展，才是最重要的。只有员工对企业有附加价值，才会被长期雇佣，而保持对企业的附加价值是员工个人的责任，因此员工必须注重自身能力的提高。同时，员工的社会价值观也发生着变化。在经济全球化的条件下，员工更强调在工作中实现自我价值，员工有权力要求在企业中得到有趣和有意义的工作，获得自主权和充分的资源以体现自己的价值。雇员则认为，雇主须正直、开明、公平和给予他们对自己职务的发言权。雇员还希望组织能更关注他们的家庭情况以及雇员自身的生理和心理健康。他们希望雇主重视雇员的人性面。雇员把他们与雇主契约中的作用，看得与他们心理和生理健康同等重要。针对新的心理契约的形成，增强企业与员工之间的信任和承诺，为员工提供职业发展平台，逐步实现员工和企业的共同期望。表1总结了心理契约构成上的一些变化。相应的，企业需要重新调整管理思路，重新构建心理契约，这对人力资源管理也是一个新的挑战。本文将从几个方面论述在新的经济社会环境下，企业人力资源管理为与员工重构心理契约所建议采取的措施，希望能对企业人力资源管理提供一些启示。
二、新型心理契约下人力资源管理的措施
心理契约内容上的变化为企业的人力资源管理提出了相应变化的要求。企业可以通过改进人力资源管理措施，引导和加强员工的心理契约，预防由于心理契约的背离而导致的人才流失，工作绩效下降，员工满意度和忠诚度的降低等问题。 （一）合理的工作设计
工作自身可以被设计成内在的，有意义的吸引员工。有学者主张通过一系列的工作设计管理提高员工对组织的忠诚度，比如增加员工的自主权利，参与企业的利益分配方案等。这是基于心理契约的员工管理的最大特点，在于它主要不是依靠领导威信、发号施令等外部力量，而通过与员工恳谈、倾心交流等方式从内心深处来激发每个员工的内在潜力、工作原动力和创新意识，真正实现企业与员工的和谐一致，使员工能真正做到心情舒畅、不遗余力的建言献计，成为企业不断发展和创新的源泉。良好的工作设计能为员工提供健康的职业发展路线，增强员工与企业间的情感。比如开展工作轮换。传统的生产方式要求员工具有企业专用性技能，而基于新契约则要求员工必须具备一专多能和不断适应新环境的学习能力。工作轮换能够使员工获得不同工作岗位的技能，积累不同的工作经验，从而拓宽职业技能。在工作轮换中，不断给员工提供有挑战性的工作，帮助员工尽快成长。此外，组织可以为员工开辟多重职业发展通道。单一的职业通道无法满足不同员工的需要。开辟多重职业发展通道，比如对组织内部的工作类型进行分类，设计出管理、技术和业务等多重职业通道，不同职业通道的层级之间在报酬、地位、称谓等方面具有某种对应关系，不仅有助于提升员工的可雇佣性，还可大大拓宽员工的职业生涯道路，有助于降低员工离职倾向。
（二）建立科学的职业生涯管理
虽然在新形势下的组织中，工作保障不可能被保证，但雇主可以通过提供各种培训加强员工的工作技能和能力，帮助员工职业开发，使员工更能适应职场和市场的变化。企业快速成长与发展壮大永远是处在一个动态过程之中，其内部成员与企业间的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。在这种波动状态下要保持雇佣两者间的心理平衡不被打破，保证员工有效的长期为组织的可持续性发展作出贡献，引导员工建立伴随企业发展的职业生涯规划或许是最好办法之一。组织对员工技能的开发和管理必须基于对员工个体职业发展了解的基础上，只有掌握了个体职业发展的特点，了解员工的职业需求，并结合组织的需求，与员工共同确定其长短期职业目标，才能更好地对员工实施有针对性的提升其技能，为组织更好的服务。所设定的职业目标通常是与理想的职位、技能应用水平、工作设定、知识能力水平的提高等联系在一起。而且，员工的职业开发目标应经过员工同上级主管协商讨论后，合作确定职业发展目标和相关的开发活动，并以书面的形式体现在个人的职业开发计划当中。员工由此会感到组织的关心，避免出现随着企业的发展状况而发生工作积极性减退，团队凝聚力下降等现象，这是构建员工与企业共同发展的心理契约的目标和原动力。
（三）公平的待遇
心理契约跟社会合同一样，是一个员工与企业间假设的合同。正因为这个特征，心理契约也许只在被认为具有公平性才会被员工所接受。薪酬公平性对员工是最敏感的。企业除了所提供的薪酬相较同行业必须要有吸引力外，内部公平性更是薪酬设计的主题。若员工在企业中感到了不公平，就会是员工认为自己在企业中不被认可，自己的价值得不到体现，从而导致员工满意度降低，对心理契约是否能实现持否定态度，产生心理契约的违背。有学者主张为构建一个和谐平等的企业内部环境，可以减少中层领导的数量，缩小高级管理层和低级雇员之间的工资差额并增加使用雇员股权计划和利益分配。这种公平感的确立，能实现员工的个人发展与企业发展的有效结合与长期合作共同发展的良性结果。
（四）提供培训机会，帮助员工完成角色转换
心理契约最容易受企业与个人因素影响。因此，在企业变革后辅导员工走过心理变化历程，完成角色转换显得尤为重要。其中在设计吸引与保留人才的项目时，员工培训是一个极其重要的因素，尤其是在发生企业变革之时和之后。人力资源管理者可以通过对员工在企业变革后心理的变化和员工对企业的期望等调查，掌握员工的心理发展动态，帮助员工尽快完成变革后的工作角色转换。人力资源管理者通过培训项目让员工对变革后的企业有更加深入地了解和认识，对所在岗位任务理解将会更加全面明确，同时消除陌生感，顺利进入其工作角色。技能和岗位培训可以帮助员工全面提高个人能力也是对今后员工的职业生涯规划做铺垫，增强员工与企业间的联系，为双方互建心理契约打下坚实的基础。企业价值理念、管理方式将会直接影响员工在工作中的态度、绩效和行为。因此培训项目除了与员工技术或职能紧密相关的项目外，企业文化培训与管理培训也是必要的培训项目。通过一系列文化理念的宣贯传递价值理念和规范行为的培训，促使员工思想和行为发生转变以适应新的企业文化和环境。张黎青（2008）等提出企业可根据企业文化包括的三层次内容：理念层（企业愿景、企业核心价值观、企业使命等）、制度层（企业内部规章制度等）以及行为层（企业活动、仪式等）对员工进行分层灌输，构建企业与员工之间的良好心理契约。希望通过以上各种培训能尽快帮助员工完成角色转换，构建员工心理契约。
三、结束语
企业变革打破了雇员与企业间原有的心理契约。为了适应新的环境，雇员与企业不得不建立新的心理契约以达到共同发展。人力资源政策整合是心理契约构建的保障机制，良好的人力资源政策会诱使员工与企业重建心理契约。合理的工作设计，公平的薪酬、良好的培训政策、职业生涯发展规划等等都是员工期待能够拥有的。其中培训项目能帮助员工尽快的做好角色转换，职业生涯规划则能让员工的夙愿与企业的目标达成一致，而工作家庭的平衡则能减少员工与企业间的矛盾。当满足了员工的需求，随着时间的推移，员工与企业的心理契约也会越发牢固。
参考文献：
①张黎青，杨瑞仙等．基于心理契约的新员工入职培训策略研究[J]．中国电力教育，2008（3）
②康海燕，池丽华．谈跨国并购中员工心理契约的重构[J]．商业时代，2009—27：43－45.
③李原，孙建敏．组织中心理契约的变化——当代人力资源管理面对的挑战[J]. 经济与管理研究，2009 （04）
④陈加洲，凌文辁，方俐洛．企业员工心理契约的结构维度[J]．心理学报，2003，35（3）
⑤陶祁，刘帮成．影响并购价值增值的心理因素探索性研究[J]．管理科学，2003（4）
⑥程兆谦，徐金发．被购并企业高层经理的流失：实证分析与理论研究[J]．外国经济与管理， 2001 （5）
⑦朱静，王鲁捷等．要重视企业并购中的心理契约重建[J]．江苏商论，2003（2）
⑧Donohue W， Wickham M. “Managing the Psychological Contract in Competitive Labor – Market Conditions” Journal of Global Business Issues， 2008 （2）
〔本文系重庆师范大学青年基金项目“企业与员工重筑心理契约”（项目编号：10XWQ14）阶段性成果〕
（吴潇航，1981年生，重庆人，重庆师范大学经济与管理学院讲师。研究方向：人力资源管理）
关键词：心理契约 人力资源管理 职业生涯规划
美国管理大师德鲁克曾说，能够把员工与企业长久凝聚在一起的，是员工与企业使命的共享程度。其实这个共享的程度就是员工与企业的心理契约。所谓的心理契约是一种非书面的协定，这种协定订出了管理者对员工的期望以及员工对管理者的期望，是企业与员工间无形的合同。心理契约是员工与企业关系的重要组成部分，是联系员工与企业之间的心理纽带，是员工与公司之间的一种相互预期，它涉及到员工与企业之间权力与责任的期望，虽然没有正式的契约规范，但是却对员工的行为有极大地影响，包括员工的工作满意感、参与度、认同感、成就感等。心理契约对企业与员工双方雇佣关系有着巨大的影响，因此对心理契约的研究越来越受到国内外众多学者的关注。随着社会的发展，人的思想认识和价值观也发生着巨大的变化，员工的心理状态比以往更加复杂。因此研究目前企业与员工间的心理契约显得尤为重要，也是当前人力资源管理的难点和重点。
一、心理契约的变化
（一）企业变革对心理契约的影响
传统观念的心理契约理论主要包含工作环境与同事之间的关系、工作任务与职业取向的吻合度、安全和归属感、福利和收入报酬的合理增加、培训与发展的机会、晋升、受尊重与公平待遇、价值认同等因素。主要提倡的是：“组织提供长期的安全稳定的工作环境、公平的支付薪酬，员工以优良的工作表现作为对组织的回报。工作任务由组织掌控或具备一定的预测性，员工的职业生涯由组织决定，薪酬通常以员工工作的时间，所付出的努力以及工作经验或社会地位为制定的基础。”
随着全球经济一体化的发展，经济模式的转变，企业在经营战略和动作模式上不得不做出重大调整。经过购并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等一系列的变革之后，员工与组织之间的雇佣关系发生重大变化。雇员原先形成的心理平衡被打破，雇员以努力工作和忠诚作为条件换来的长期工作保障和职业发展的稳定感已不存在。Donohue & Wickham （2008）调查了个体心理契约基于失业、组织变动，以及雇主对员工义务的变动。这些研究表明，以上这些事件促成了一个新的心理契约的形成。在雇主看来，雇员没有终身职务，没有晋升或提拔的保证，员工应对自己的职业生涯负责，组织没有义务对其进行相应的职业生涯发展培训，以及工作岗位不再得到相应的保障。在企业经历了裁员，合并或重新组合的过程中，雇员们曾经的合同被变得无效，比如工作保障、参与政策的制定，个人职业生涯的推进等都无法依照公司先前的许诺。因此逐渐产生新的心理契约：“组织不再提供安全稳定的工作，高薪水必须意味着有着良好的工作表现，任务灵活且多变，职业生涯由员工自己所掌握，收入仅与员工个人表现和业绩有关”。
（二）心理契约变化的相关研究
在企业变革时，原有的心理契约遭到破坏，通常会出现心理契约违背的行为，在很大程度上影响了员工工作的积极性及产出的成果。因此此时的心理契约在人力资源管理上则显得更为复杂和重要。目前在企业变革领域中的心理契约变化国内研究成果并不多，比如陶祁、刘帮成（2003）研究了并购过程对心理契约的影响。程兆谦（2001）在购并整合研究中引入了心理契约。他指出购并对员工的心理契约带来了多方面的影响，在购并整合中需要对心理契约进行重新整合。朱静等（2003）认为在企业并购浪潮中，员工与企业原来的心理契约遭到破坏（员工的心理契约受到如下的影响——员工的角色模糊感增强；员工的工作稳定感消失；员工信任下降；企业文化冲突；心理契约失衡），因此面临着如何重建的问题。他们提出了以下措施：缓解员工心理压力；确立组织目标，尽快使员工角色定位；增强员工参与，加强沟通；选择最优的企业文化适应模式。李原（2009）提出为了构建新型心理契约，企业应改变其管理风格，与员工建立相互信任的关系，比如建立多功能工作团队等。也有部分学者指出，新形势下的心理契约更强调工作内部动机的满足，并以职业忠诚为特点。人力资源管理工作者可以通过致力于创造更具吸引力的工作场所，通过满足员工的兴趣，社会价值感，自我实现等留住人才，增强工作满意度并提高工作绩效。
（三）心理契约内容的变化
综上所述，心理契约的内容并不是一成不变的，而是具有动态性。优秀的雇主认为，开明的态度、尊重雇员并给雇员提供机会和支持雇员成长与发展，才是最重要的。只有员工对企业有附加价值，才会被长期雇佣，而保持对企业的附加价值是员工个人的责任，因此员工必须注重自身能力的提高。同时，员工的社会价值观也发生着变化。在经济全球化的条件下，员工更强调在工作中实现自我价值，员工有权力要求在企业中得到有趣和有意义的工作，获得自主权和充分的资源以体现自己的价值。雇员则认为，雇主须正直、开明、公平和给予他们对自己职务的发言权。雇员还希望组织能更关注他们的家庭情况以及雇员自身的生理和心理健康。他们希望雇主重视雇员的人性面。雇员把他们与雇主契约中的作用，看得与他们心理和生理健康同等重要。针对新的心理契约的形成，增强企业与员工之间的信任和承诺，为员工提供职业发展平台，逐步实现员工和企业的共同期望。表1总结了心理契约构成上的一些变化。相应的，企业需要重新调整管理思路，重新构建心理契约，这对人力资源管理也是一个新的挑战。本文将从几个方面论述在新的经济社会环境下，企业人力资源管理为与员工重构心理契约所建议采取的措施，希望能对企业人力资源管理提供一些启示。
二、新型心理契约下人力资源管理的措施
心理契约内容上的变化为企业的人力资源管理提出了相应变化的要求。企业可以通过改进人力资源管理措施，引导和加强员工的心理契约，预防由于心理契约的背离而导致的人才流失，工作绩效下降，员工满意度和忠诚度的降低等问题。 （一）合理的工作设计
工作自身可以被设计成内在的，有意义的吸引员工。有学者主张通过一系列的工作设计管理提高员工对组织的忠诚度，比如增加员工的自主权利，参与企业的利益分配方案等。这是基于心理契约的员工管理的最大特点，在于它主要不是依靠领导威信、发号施令等外部力量，而通过与员工恳谈、倾心交流等方式从内心深处来激发每个员工的内在潜力、工作原动力和创新意识，真正实现企业与员工的和谐一致，使员工能真正做到心情舒畅、不遗余力的建言献计，成为企业不断发展和创新的源泉。良好的工作设计能为员工提供健康的职业发展路线，增强员工与企业间的情感。比如开展工作轮换。传统的生产方式要求员工具有企业专用性技能，而基于新契约则要求员工必须具备一专多能和不断适应新环境的学习能力。工作轮换能够使员工获得不同工作岗位的技能，积累不同的工作经验，从而拓宽职业技能。在工作轮换中，不断给员工提供有挑战性的工作，帮助员工尽快成长。此外，组织可以为员工开辟多重职业发展通道。单一的职业通道无法满足不同员工的需要。开辟多重职业发展通道，比如对组织内部的工作类型进行分类，设计出管理、技术和业务等多重职业通道，不同职业通道的层级之间在报酬、地位、称谓等方面具有某种对应关系，不仅有助于提升员工的可雇佣性，还可大大拓宽员工的职业生涯道路，有助于降低员工离职倾向。
（二）建立科学的职业生涯管理
虽然在新形势下的组织中，工作保障不可能被保证，但雇主可以通过提供各种培训加强员工的工作技能和能力，帮助员工职业开发，使员工更能适应职场和市场的变化。企业快速成长与发展壮大永远是处在一个动态过程之中，其内部成员与企业间的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。在这种波动状态下要保持雇佣两者间的心理平衡不被打破，保证员工有效的长期为组织的可持续性发展作出贡献，引导员工建立伴随企业发展的职业生涯规划或许是最好办法之一。组织对员工技能的开发和管理必须基于对员工个体职业发展了解的基础上，只有掌握了个体职业发展的特点，了解员工的职业需求，并结合组织的需求，与员工共同确定其长短期职业目标，才能更好地对员工实施有针对性的提升其技能，为组织更好的服务。所设定的职业目标通常是与理想的职位、技能应用水平、工作设定、知识能力水平的提高等联系在一起。而且，员工的职业开发目标应经过员工同上级主管协商讨论后，合作确定职业发展目标和相关的开发活动，并以书面的形式体现在个人的职业开发计划当中。员工由此会感到组织的关心，避免出现随着企业的发展状况而发生工作积极性减退，团队凝聚力下降等现象，这是构建员工与企业共同发展的心理契约的目标和原动力。
（三）公平的待遇
心理契约跟社会合同一样，是一个员工与企业间假设的合同。正因为这个特征，心理契约也许只在被认为具有公平性才会被员工所接受。薪酬公平性对员工是最敏感的。企业除了所提供的薪酬相较同行业必须要有吸引力外，内部公平性更是薪酬设计的主题。若员工在企业中感到了不公平，就会是员工认为自己在企业中不被认可，自己的价值得不到体现，从而导致员工满意度降低，对心理契约是否能实现持否定态度，产生心理契约的违背。有学者主张为构建一个和谐平等的企业内部环境，可以减少中层领导的数量，缩小高级管理层和低级雇员之间的工资差额并增加使用雇员股权计划和利益分配。这种公平感的确立，能实现员工的个人发展与企业发展的有效结合与长期合作共同发展的良性结果。
（四）提供培训机会，帮助员工完成角色转换
心理契约最容易受企业与个人因素影响。因此，在企业变革后辅导员工走过心理变化历程，完成角色转换显得尤为重要。其中在设计吸引与保留人才的项目时，员工培训是一个极其重要的因素，尤其是在发生企业变革之时和之后。人力资源管理者可以通过对员工在企业变革后心理的变化和员工对企业的期望等调查，掌握员工的心理发展动态，帮助员工尽快完成变革后的工作角色转换。人力资源管理者通过培训项目让员工对变革后的企业有更加深入地了解和认识，对所在岗位任务理解将会更加全面明确，同时消除陌生感，顺利进入其工作角色。技能和岗位培训可以帮助员工全面提高个人能力也是对今后员工的职业生涯规划做铺垫，增强员工与企业间的联系，为双方互建心理契约打下坚实的基础。企业价值理念、管理方式将会直接影响员工在工作中的态度、绩效和行为。因此培训项目除了与员工技术或职能紧密相关的项目外，企业文化培训与管理培训也是必要的培训项目。通过一系列文化理念的宣贯传递价值理念和规范行为的培训，促使员工思想和行为发生转变以适应新的企业文化和环境。张黎青（2008）等提出企业可根据企业文化包括的三层次内容：理念层（企业愿景、企业核心价值观、企业使命等）、制度层（企业内部规章制度等）以及行为层（企业活动、仪式等）对员工进行分层灌输，构建企业与员工之间的良好心理契约。希望通过以上各种培训能尽快帮助员工完成角色转换，构建员工心理契约。
三、结束语
企业变革打破了雇员与企业间原有的心理契约。为了适应新的环境，雇员与企业不得不建立新的心理契约以达到共同发展。人力资源政策整合是心理契约构建的保障机制，良好的人力资源政策会诱使员工与企业重建心理契约。合理的工作设计，公平的薪酬、良好的培训政策、职业生涯发展规划等等都是员工期待能够拥有的。其中培训项目能帮助员工尽快的做好角色转换，职业生涯规划则能让员工的夙愿与企业的目标达成一致，而工作家庭的平衡则能减少员工与企业间的矛盾。当满足了员工的需求，随着时间的推移，员工与企业的心理契约也会越发牢固。
参考文献：
①张黎青，杨瑞仙等．基于心理契约的新员工入职培训策略研究[J]．中国电力教育，2008（3）
②康海燕，池丽华．谈跨国并购中员工心理契约的重构[J]．商业时代，2009—27：43－45.
③李原，孙建敏．组织中心理契约的变化——当代人力资源管理面对的挑战[J]. 经济与管理研究，2009 （04）
④陈加洲，凌文辁，方俐洛．企业员工心理契约的结构维度[J]．心理学报，2003，35（3）
⑤陶祁，刘帮成．影响并购价值增值的心理因素探索性研究[J]．管理科学，2003（4）
⑥程兆谦，徐金发．被购并企业高层经理的流失：实证分析与理论研究[J]．外国经济与管理， 2001 （5）
⑦朱静，王鲁捷等．要重视企业并购中的心理契约重建[J]．江苏商论，2003（2）
⑧Donohue W， Wickham M. “Managing the Psychological Contract in Competitive Labor – Market Conditions” Journal of Global Business Issues， 2008 （2）
〔本文系重庆师范大学青年基金项目“企业与员工重筑心理契约”（项目编号：10XWQ14）阶段性成果〕
（吴潇航，1981年生，重庆人，重庆师范大学经济与管理学院讲师。研究方向：人力资源管理）