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【摘要】知识管理和项目管理是管理学界两大热门研究领域，无论在知识管理方面，还是在项目管理方面都有大量的研究和丰富的文献。本文针对建筑企业实施项目知识管理的趋势，在分析项目管理和知识管理相互融合的趋势、建筑企业发展状况以及知识管理在建筑企业项目管理中应用现状等问题的基础上，构建了建筑项目知识管理体系，分析了建筑项目知识企业知识管理的支撑系统，提出建筑设计企业知识管理绩效评价方法与指标体系， 既是将项目管理和知识管理相结合的理论研究，又为建筑企业提高管理效率和质量提供了理论支持。
【关键词】知识管理；建筑企业；项目管理；市场经营；设计项目；工程项目
所谓知识管理，是指在企业业务运行期间，依存于生产经营过程中的知识出现获取、转移、分享和应用等动作，从而使得其更加好的被运用到实际业务中去，由此使得企业创新能力得以提升的知识管理过程。
1、市场经营管理系统
市场经营管理，不仅仅要为经营人员提供专业的客户、经营项目、合同及收付款等的管理平台，提高经营人员的工作效率以及提供经营信息共享，同时还要为经营管理人员以及公司领导提供可以随时查看各类报表及随时查看企业关键指标（KPI）的功能，可以让领导们及时了解企业的经营状况，为经营决策提供实时的数据支持及依据。
1.1市场经营管理的核心问题
经营领导驾驶舱，作为经营系统的首页展现，包括经营总览、重点关注和报表中心三部分，主要为企业领导和经营部门领导提供随时查看全公司关键业绩指标和全公司及各个部门当年实际收款、已签合同、完成产值等方面的信息，展现形式可采用饼图、趋势图和柱状图，通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化，使企业领导和经营部门领导能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。
客户信息管理，采用先进的信息处理技术，提供客户基本信息以及客户服务信息（满意度、回访记录、投诉记录等）的录入、修改、查询、分析、分类等方面的功能，为企业提供正确判断客户需求的信息，促进客户个性化服务的提供，从而达到提升业绩以及服务质量的目的，同时还有客户联系信息的登记、管理以及提醒，使得每条客户信息都能充分加以利用，对客户商机的挖掘起到促进作用。
投标报价管理，主要是为经营人员进行项目前期的投标工作提供一个信息提取以及操作的平台。
合同管理，包括合同分类（设计合同、经营合同、分包合同、总承包合同、设备采购合同以及租赁合同）、合同台帐、合同信息、合同执行情况跟踪、合同权限及其合同的审批管理等的管理功能。
收付费及发票管理方面，需要梳理合同（收款项）、发票与到款之间的关系： 经营人员或生产人员依据收款项进行开票申请，财务人员对通过审批的申请进行发票登记，到款后再将到款与发票关联，通过以上三步操作，完成开票申请、发票登记、到款登记以及票款对应、发票、到款与合同或项目对应的复杂逻辑功能。
1.2管理者预期
逻辑关系清晰。全面梳理客户、合同、经营项目三者之间的逻辑关系，建立以客户为核心的数据结构，以计划收款项为中心，明晰客户、合同、经营项目、开票、收款之间的数据关系。
1.3小结
要解决好合同和项目的一对多和多对一的逻辑关系问题，解决好一份合同对应多个项目情况下的合同额分拆问题，建立以收款项为中心的票款管理方式，解决好发票、收款、客户、合同及项目间对应关系的问题。
2、设计项目管理系统
该项管理需要关注项目的“计划进度、人力资源、成本费用、质量、产品”五大要素，同时贯穿ISO质量体系思想，对整个设计业务的计划、生产、成果、控制、质量、流程等全过程进行管理与控制，不仅要为一线人员提供统一的项目级协同工作平台，帮助作业层人员提高工作效率，同时也要为企业中层管理者和高層管理者建立项目群的管控体系以及战略管控工具，帮助企业中层管理者对项目实施监控、为高层管理者提供决策支持。
2.1设计项目管理现状
关于人员。每个人好像都很忙，但到底在忙什么，效率高不高，工作负荷多少，很难知道。很难有效、实事求是地评估和考核个人，个人奖金分配不公平现象严重。
关于计划进度。计划随意性较大，不够规范，历史的经验很难参考。什么时候可以出图，哪个环节导致进度延误，无从掌握。进度很难有效监控，不能及时准确地把握项目的进程，直到出了问题，才知道进度延误，进而影响业主的满意度。计划发生变更后，原计划很难做出及时的调整。
关于成果质量与归档。ISO质量过程控制很难有效贯彻，存在两张皮现象。校审过程中质量评定不能定量，导致项目业绩评定不能充分包含质量因素。成本核算很难精细和精确，如：一个人做了多个项目，他可以因为某些原因把相关的某些成本全部打进一个项目。
2.2管理者预期
项目前期及立项。一个前期项目管理的平台和工具，包括前期项目基本信息管理、项目评审、前期项目跟踪、前期项目立项等功能。
项目配置管理。设计院项目类型多，每类项目的生产管理模式有差别，项目管理产品应提供项目管理模式模板配置的功能，根据配置能自定义出不同项目模式的项目模板。项目模式模板可以建立项目的多种组织生产模式以适应不同类型项目的生产管理需要，同时可以使得项目负责人在项目策划时快速搭建项目架构，减少重复工作量，增加共性信息复用。
项目策划与执行管理。项目策划主要包括完成项目分解结构、组织分解结构、多级进度计划策划、互提计划策划、设计输入等，要为项目经理、专业负责人提供专业的策划功能。项目执行管理主要针对的是生产项目核心执行阶段，主要包括设计人员成果管理、校审会签管理、互提管理、出图管理、设计评审管理、设计变更管理等功能。项目管理产品应该为设计人员提供统一的设计工作区，使得设计人员不必在系统中来回切换界面，可以直接在单项目的设计工作区中方便地进行各种执行功能的操作，同时，产品也可以与CAD协同设计结合，直接获取来自CAD协同设计的成果文件。 项目级监控，为不同层级的相关管理人员提供项目从粗到细的项目监控管理，监控范围可包含：计划进度、成本费用、资源负荷、质量状况、成果交付等方面。项目执行，要支持对单个项目工作监控，可以进入单个项目内部，通过多种方式逐层深入到专业、任务工作包、工作项了解具体的进度；也支持对设计互提进度的监控，通过互提矩阵关系图，将计划时间与实际完成时间进行对比，供管理者以最直观的方式掌握设计互提进度。
对于项目收尾阶段，需要提供的主要功能有出版归档、项目考评、项目完工总结等。同时，也可以与图文档产品模块结合，将项目的各类成果按照一定的规则直接归档到图文档产品中，形成企业自身产品知识库，为项目知识积累以及项目知识复用打下坚实的基础。
企业级监控，需提供各类查询及统计功能，方便不同的角色、人员根据各自的权限对项目的计划进度、成本费用、资源负荷、质量状况、成果交付等方面进行查询、统计及其图表、报表的输出，对不同级别的使用人员对应有相应的监控范围。
3、工程项目管理系统
工程项目管理系统，通过各种技术以及应用功能，搭建一个围绕工程建设全生命周期管理的企业级管理系统以及整体信息化平台，不仅实现工程项目从投资分析、工程立项到竣工交付全过程完整生产管理，并且以成本管理为核心、以进度计划为主线、以合同管理为载体，不仅实现成本、进度、质量、安全、合同、信息、沟通协调、工程资料等工程业务处理细节，也要实现工程全周期、全方位管理，以及进行资金、人力、材料、库存、设计各个方面的统一管理。
3.1应用价值
对于项目部实施人员，提供项目设计、采购、施工、进度、费用等各方面的管理功能，收集现场进度、工程量和质量数据，收集现场进度、工程量和质量数据，报表自动生成，避免繁琐复杂的上报。
对于项目管理部管理人员，提供项目设计、采购、施工、进度、费用等各方面的管理功能，协调项目，实现动态计划管理，项目合同管理、项目成本管理，项目执行情况分析，项目异常和问题发现。
3.2管理者预期
3.2.1投标报价
投标报价过程，既要考虑公司的合理利润，又要在竞争中获胜，将直接关系到工程公司的经济效益。企业通过建立其内部的标准工程量清单以及材料价格、人工价格等价格库、定额库以达到在投标报价阶段准确、快速、合理地进行投標报价的目的。
3.2.2采购管理
采购管理包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的各种过程，采购管理包含六个过程：采购计划编制、编制询价计划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾。与此相对应，在系统产品中应设计与采购相关的如下工程记录：以物资需求计划为起点，结合管理作业流程，实现对采购的全过程管理，包括采购策划、物资请购、采买管理、合同管理、催交检验物流入库、施工现场领料以及采购监控。
3.2.3施工管理
施工管理针对建设企业对现场管理、场地管理、施工记录、组织协调的各个方面的需求，为企业提供施工技术准备、施工招标分包、现场HSE管理、现场进度质量管理等功能。系统通过施工管理的功能，可以实现对施工现场的检查记录，安全检查记录以及对施工现场环境的检测情况进行记录和跟踪，实现更好地对施工现场管理工作的开展。
3.2.4材料管理
材料控制管理是检查和监督材料的进度计划和材料的预算执行情况，通过不间断地监 测和报告，力争使实际执行情况与控制基准之间的偏差减少到最低程度，以保证材料按工程的实际需要在规定的期限内请购、订货并运抵现场，为实现工程项目的总目标服务。
3.2.5费用管理
费用管理主要是贯彻企业费用管理责任体系。业务操作包括计划成本、预算成本的输入、实际成本的采集和输入。管理控制主要是计划或预算成本的审批、各种对比分析报表的输出等。在成本管理方面具备从多个角度（如项目预算、费用科目、WBS、成本责任单位）、多层次灵活的成本控制。
3.2.6人员管理
人员管理主要是针对工程项目过程中人员的组建、人员角色和岗位的分配、人员派遣和撤离、人员的工时填报以及考量等方面进行的管理。
3.2.7质量管理
质量管理是保证工程满足所承诺的质量要求的管理过程，最终的质量是工程项目完成情况的重要指标之一。
3.2.8 HSE管理
项目HSE管理工作包括管理过程文件的存储，环境及危险源识别、各类安全事故台帐、安全教育培训与考核的记录，已经经过过程积累形成的安全知识库。
结语：
随着建筑行业的持续发展，建筑行业内部之间的竞争越来越明显，建筑企业要想在这样不确定的市场环境下，实现生存和发展，就要高度重视培养具有较强学习力的组织团队。为此，建筑企业应做到以下几点： 其一，积极改变组织结构，实现组织的扁平化发展，处理好知识创新与职位发展之间的关系，积极开展各种有效的培训教育工作，使得从业人员综合素质不断提升； 其二，通过积极的宣传教育，改变从业人员的思维定式，使得其清晰的认识到只有通过不断的自我学习和探索，才能够成为对于企业发展有价值的员工；其三，积极开展高效的文化建设工作，使得员工处于和谐、共荣的文化氛围之中，处理好企业利益与个人利益之间的关系，以便营造良好的组织环境；其四，注重优化激励机制，调整奖金制度的缺陷和不足，以公平公正的基本原则，来开展酬薪管理和绩效考核管理，以最大化的激发员工的工作积极性。对于建筑企业来讲，建筑设计项目的运行过程，就是不断获取知识，共享知识，运用知识和创新知识的过程.简单来讲，以知识管理的视角去审视建筑设计企业的项目管理，是现阶段实现设计企业创新能力的关键所在，因此应该高度重视。
参考文献：
[1]李湘桔.基于知识管理的建筑设计企业项目管理研究[J].天津大学，2009 .
[2]李湘桔，尹贻林.基于知识管理的建筑设计项目管理模式再造[J].社会科学辑刊，2009（05）.项目管理者联盟
[3]盛小平，刘泳洁.知识管理绩效评价研究综述[J].情报科学，2009（01）.项目管理者联盟
[4]李钦.战略联盟中的知识获取[J].特区经济，2008（11）.项目管理者联盟
[5]江旭，高山行，廖貅武.外部知识获取、新产品开发与企业绩效关系的实证研究[J].研究与发展管理，2008（05） .
作者简介：
刘海林（1981—），男，汉族，山东博兴人，高级工程师，国家注册公用设备工程师（暖通空调），主要从事建筑工程的设计、施工研究工作。
【关键词】知识管理；建筑企业；项目管理；市场经营；设计项目；工程项目
所谓知识管理，是指在企业业务运行期间，依存于生产经营过程中的知识出现获取、转移、分享和应用等动作，从而使得其更加好的被运用到实际业务中去，由此使得企业创新能力得以提升的知识管理过程。
1、市场经营管理系统
市场经营管理，不仅仅要为经营人员提供专业的客户、经营项目、合同及收付款等的管理平台，提高经营人员的工作效率以及提供经营信息共享，同时还要为经营管理人员以及公司领导提供可以随时查看各类报表及随时查看企业关键指标（KPI）的功能，可以让领导们及时了解企业的经营状况，为经营决策提供实时的数据支持及依据。
1.1市场经营管理的核心问题
经营领导驾驶舱，作为经营系统的首页展现，包括经营总览、重点关注和报表中心三部分，主要为企业领导和经营部门领导提供随时查看全公司关键业绩指标和全公司及各个部门当年实际收款、已签合同、完成产值等方面的信息，展现形式可采用饼图、趋势图和柱状图，通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化，使企业领导和经营部门领导能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。
客户信息管理，采用先进的信息处理技术，提供客户基本信息以及客户服务信息（满意度、回访记录、投诉记录等）的录入、修改、查询、分析、分类等方面的功能，为企业提供正确判断客户需求的信息，促进客户个性化服务的提供，从而达到提升业绩以及服务质量的目的，同时还有客户联系信息的登记、管理以及提醒，使得每条客户信息都能充分加以利用，对客户商机的挖掘起到促进作用。
投标报价管理，主要是为经营人员进行项目前期的投标工作提供一个信息提取以及操作的平台。
合同管理，包括合同分类（设计合同、经营合同、分包合同、总承包合同、设备采购合同以及租赁合同）、合同台帐、合同信息、合同执行情况跟踪、合同权限及其合同的审批管理等的管理功能。
收付费及发票管理方面，需要梳理合同（收款项）、发票与到款之间的关系： 经营人员或生产人员依据收款项进行开票申请，财务人员对通过审批的申请进行发票登记，到款后再将到款与发票关联，通过以上三步操作，完成开票申请、发票登记、到款登记以及票款对应、发票、到款与合同或项目对应的复杂逻辑功能。
1.2管理者预期
逻辑关系清晰。全面梳理客户、合同、经营项目三者之间的逻辑关系，建立以客户为核心的数据结构，以计划收款项为中心，明晰客户、合同、经营项目、开票、收款之间的数据关系。
1.3小结
要解决好合同和项目的一对多和多对一的逻辑关系问题，解决好一份合同对应多个项目情况下的合同额分拆问题，建立以收款项为中心的票款管理方式，解决好发票、收款、客户、合同及项目间对应关系的问题。
2、设计项目管理系统
该项管理需要关注项目的“计划进度、人力资源、成本费用、质量、产品”五大要素，同时贯穿ISO质量体系思想，对整个设计业务的计划、生产、成果、控制、质量、流程等全过程进行管理与控制，不仅要为一线人员提供统一的项目级协同工作平台，帮助作业层人员提高工作效率，同时也要为企业中层管理者和高層管理者建立项目群的管控体系以及战略管控工具，帮助企业中层管理者对项目实施监控、为高层管理者提供决策支持。
2.1设计项目管理现状
关于人员。每个人好像都很忙，但到底在忙什么，效率高不高，工作负荷多少，很难知道。很难有效、实事求是地评估和考核个人，个人奖金分配不公平现象严重。
关于计划进度。计划随意性较大，不够规范，历史的经验很难参考。什么时候可以出图，哪个环节导致进度延误，无从掌握。进度很难有效监控，不能及时准确地把握项目的进程，直到出了问题，才知道进度延误，进而影响业主的满意度。计划发生变更后，原计划很难做出及时的调整。
关于成果质量与归档。ISO质量过程控制很难有效贯彻，存在两张皮现象。校审过程中质量评定不能定量，导致项目业绩评定不能充分包含质量因素。成本核算很难精细和精确，如：一个人做了多个项目，他可以因为某些原因把相关的某些成本全部打进一个项目。
2.2管理者预期
项目前期及立项。一个前期项目管理的平台和工具，包括前期项目基本信息管理、项目评审、前期项目跟踪、前期项目立项等功能。
项目配置管理。设计院项目类型多，每类项目的生产管理模式有差别，项目管理产品应提供项目管理模式模板配置的功能，根据配置能自定义出不同项目模式的项目模板。项目模式模板可以建立项目的多种组织生产模式以适应不同类型项目的生产管理需要，同时可以使得项目负责人在项目策划时快速搭建项目架构，减少重复工作量，增加共性信息复用。
项目策划与执行管理。项目策划主要包括完成项目分解结构、组织分解结构、多级进度计划策划、互提计划策划、设计输入等，要为项目经理、专业负责人提供专业的策划功能。项目执行管理主要针对的是生产项目核心执行阶段，主要包括设计人员成果管理、校审会签管理、互提管理、出图管理、设计评审管理、设计变更管理等功能。项目管理产品应该为设计人员提供统一的设计工作区，使得设计人员不必在系统中来回切换界面，可以直接在单项目的设计工作区中方便地进行各种执行功能的操作，同时，产品也可以与CAD协同设计结合，直接获取来自CAD协同设计的成果文件。 项目级监控，为不同层级的相关管理人员提供项目从粗到细的项目监控管理，监控范围可包含：计划进度、成本费用、资源负荷、质量状况、成果交付等方面。项目执行，要支持对单个项目工作监控，可以进入单个项目内部，通过多种方式逐层深入到专业、任务工作包、工作项了解具体的进度；也支持对设计互提进度的监控，通过互提矩阵关系图，将计划时间与实际完成时间进行对比，供管理者以最直观的方式掌握设计互提进度。
对于项目收尾阶段，需要提供的主要功能有出版归档、项目考评、项目完工总结等。同时，也可以与图文档产品模块结合，将项目的各类成果按照一定的规则直接归档到图文档产品中，形成企业自身产品知识库，为项目知识积累以及项目知识复用打下坚实的基础。
企业级监控，需提供各类查询及统计功能，方便不同的角色、人员根据各自的权限对项目的计划进度、成本费用、资源负荷、质量状况、成果交付等方面进行查询、统计及其图表、报表的输出，对不同级别的使用人员对应有相应的监控范围。
3、工程项目管理系统
工程项目管理系统，通过各种技术以及应用功能，搭建一个围绕工程建设全生命周期管理的企业级管理系统以及整体信息化平台，不仅实现工程项目从投资分析、工程立项到竣工交付全过程完整生产管理，并且以成本管理为核心、以进度计划为主线、以合同管理为载体，不仅实现成本、进度、质量、安全、合同、信息、沟通协调、工程资料等工程业务处理细节，也要实现工程全周期、全方位管理，以及进行资金、人力、材料、库存、设计各个方面的统一管理。
3.1应用价值
对于项目部实施人员，提供项目设计、采购、施工、进度、费用等各方面的管理功能，收集现场进度、工程量和质量数据，收集现场进度、工程量和质量数据，报表自动生成，避免繁琐复杂的上报。
对于项目管理部管理人员，提供项目设计、采购、施工、进度、费用等各方面的管理功能，协调项目，实现动态计划管理，项目合同管理、项目成本管理，项目执行情况分析，项目异常和问题发现。
3.2管理者预期
3.2.1投标报价
投标报价过程，既要考虑公司的合理利润，又要在竞争中获胜，将直接关系到工程公司的经济效益。企业通过建立其内部的标准工程量清单以及材料价格、人工价格等价格库、定额库以达到在投标报价阶段准确、快速、合理地进行投標报价的目的。
3.2.2采购管理
采购管理包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的各种过程，采购管理包含六个过程：采购计划编制、编制询价计划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾。与此相对应，在系统产品中应设计与采购相关的如下工程记录：以物资需求计划为起点，结合管理作业流程，实现对采购的全过程管理，包括采购策划、物资请购、采买管理、合同管理、催交检验物流入库、施工现场领料以及采购监控。
3.2.3施工管理
施工管理针对建设企业对现场管理、场地管理、施工记录、组织协调的各个方面的需求，为企业提供施工技术准备、施工招标分包、现场HSE管理、现场进度质量管理等功能。系统通过施工管理的功能，可以实现对施工现场的检查记录，安全检查记录以及对施工现场环境的检测情况进行记录和跟踪，实现更好地对施工现场管理工作的开展。
3.2.4材料管理
材料控制管理是检查和监督材料的进度计划和材料的预算执行情况，通过不间断地监 测和报告，力争使实际执行情况与控制基准之间的偏差减少到最低程度，以保证材料按工程的实际需要在规定的期限内请购、订货并运抵现场，为实现工程项目的总目标服务。
3.2.5费用管理
费用管理主要是贯彻企业费用管理责任体系。业务操作包括计划成本、预算成本的输入、实际成本的采集和输入。管理控制主要是计划或预算成本的审批、各种对比分析报表的输出等。在成本管理方面具备从多个角度（如项目预算、费用科目、WBS、成本责任单位）、多层次灵活的成本控制。
3.2.6人员管理
人员管理主要是针对工程项目过程中人员的组建、人员角色和岗位的分配、人员派遣和撤离、人员的工时填报以及考量等方面进行的管理。
3.2.7质量管理
质量管理是保证工程满足所承诺的质量要求的管理过程，最终的质量是工程项目完成情况的重要指标之一。
3.2.8 HSE管理
项目HSE管理工作包括管理过程文件的存储，环境及危险源识别、各类安全事故台帐、安全教育培训与考核的记录，已经经过过程积累形成的安全知识库。
结语：
随着建筑行业的持续发展，建筑行业内部之间的竞争越来越明显，建筑企业要想在这样不确定的市场环境下，实现生存和发展，就要高度重视培养具有较强学习力的组织团队。为此，建筑企业应做到以下几点： 其一，积极改变组织结构，实现组织的扁平化发展，处理好知识创新与职位发展之间的关系，积极开展各种有效的培训教育工作，使得从业人员综合素质不断提升； 其二，通过积极的宣传教育，改变从业人员的思维定式，使得其清晰的认识到只有通过不断的自我学习和探索，才能够成为对于企业发展有价值的员工；其三，积极开展高效的文化建设工作，使得员工处于和谐、共荣的文化氛围之中，处理好企业利益与个人利益之间的关系，以便营造良好的组织环境；其四，注重优化激励机制，调整奖金制度的缺陷和不足，以公平公正的基本原则，来开展酬薪管理和绩效考核管理，以最大化的激发员工的工作积极性。对于建筑企业来讲，建筑设计项目的运行过程，就是不断获取知识，共享知识，运用知识和创新知识的过程.简单来讲，以知识管理的视角去审视建筑设计企业的项目管理，是现阶段实现设计企业创新能力的关键所在，因此应该高度重视。
参考文献：
[1]李湘桔.基于知识管理的建筑设计企业项目管理研究[J].天津大学，2009 .
[2]李湘桔，尹贻林.基于知识管理的建筑设计项目管理模式再造[J].社会科学辑刊，2009（05）.项目管理者联盟
[3]盛小平，刘泳洁.知识管理绩效评价研究综述[J].情报科学，2009（01）.项目管理者联盟
[4]李钦.战略联盟中的知识获取[J].特区经济，2008（11）.项目管理者联盟
[5]江旭，高山行，廖貅武.外部知识获取、新产品开发与企业绩效关系的实证研究[J].研究与发展管理，2008（05） .
作者简介：
刘海林（1981—），男，汉族，山东博兴人，高级工程师，国家注册公用设备工程师（暖通空调），主要从事建筑工程的设计、施工研究工作。