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[摘要] 隨着全球合作紧密程度的不断增加，越来越多的外国投资商以合资的形式进入我国。特别是汽车行业，它将这一合作形式表现的淋漓尽至。作者以该行业为平台，简单介绍了合资企业的定义并总结了四点合资形式被广泛应用的原因。合资企业由于自身的特点使其存在着一定的复杂性。跨国的合资更是以其多元化的性质更加难于管理。策略决策、企业文化这样的软实力在合资企业中的重要性被突显。处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力做好发展策略的统一和企业文化的建设及融合，以此来增强企业的无形竞争力。
[关键词] 合资企业 策略吻合 企业文化吻合
农业中杂交技术的出现可以帮助人们获得更优秀的品种。当然我们也都知道不是随随便便几个品种的混合便能够实现品种的改良，必须在土壤情况，气候条件，品种选择等都匹配的情况下才能诞生出更优秀的品种。现今合资企业的出现也把这种自然科学的应用表现了出来。改革开放以后中外合资企业更是以迅猛的速度在中国发展。而近年来将该合作形式推入高峰的要数中国的汽车产业。下面的表格是中国排名前十位的汽车制造商，除了奇瑞和吉利，其他的八家汽车制造商都是中外企业以合资的形式组建的。为什么合资这种形式会受到如此广泛的应用？又有那些要素直接影响中外合资企业的成败呢？作者以中国汽车行业的合资企业为平台，对上述问题发表一些见解。
来源：中国汽车工业协会2006年十大轿车企业销量排名
一、合资企业
合资是策略联盟中运用最广泛的一种形式，所以在此有必要先明确一下什么是策略联盟。它是指两个或更多的企业为了追求共同或各自的目标而形成的合作，合约关系。同时 这些企业仍保持其独立性。在这样的前提下策略联盟属下又分为股权联盟和非股权联盟，其具体形式如图所示。
股权联盟中的合资企业与非股权联盟下的两种经营形式都是一种合作的关系，两者不同在于合资企业是由两个或两个以上的独立企业共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。目前合资企业还不能发行股票，而采用股权形式，按合营各方的投资比例分担盈亏。顾名思义非股权联盟则不涉及股权的问题，只是合作公司之间签订一项协议，在此协议中规定在某一特定时间内，许可方把无形资产授予接受方，许可方从接受方收取一定的许可费。下图简要表述了两者的区别。
二、为什么合资
很多著作和文章都分析了什么促成了合资，原因是多种多样。我国企业和外国企业合作的动机归根结底可以归纳为以下四点。
第一，企业不仅可以从当地合资者处获得有关东道国竞争状况，文化，语言，政治体制和经营体制方面的情况，由此可以制定出更符合东道国的经营策略。更重要的是可以从东道国获得资源和市场，外商在与中国本土的企业合资后，便被视为本土企业，这样能以较低的价格获得原材料和人力资源。而且因为有了中方的参与，更能得到本国和当地政府的支持，也就容易进入本土市场。
第二，降低了成本和风险。这一点应该说是相对来说的，由于两家或两家以上的公司共同投资其成本和风险相对于独资企业低。那么为什么不采用风险更低并且也能获得本土资源使得成本更低的非股权联盟呢？这是由于巨额的销售利润，投资者更愿意多花些成本和多冒些风险而不是仅仅收取一些许可费用。马自达就是个很好的例子。它的车型在国内取得了令人骄傲的销售业绩，但是马自达公司在国内的发展战略可谓十分失败，当初为了规避合资生产的风险而选择技术转让的方式进入我国市场，使得马自达公司面对当前巨额的销售利润获利很少。
第三，合作过程中互相学习双方所缺乏的技术包括生产技术，管理技术等。中外合资企业里一般是由外商提供工业产权、机器设备和一部分外汇现汇等。中方主要是在合作过程中学习外商所引进的先进生产技术和管理理念。例如在合约中要求在一定的时间将一定的技术教授予中方，需要清楚的是中外合资企业中获得技术是需要相当长的一段时间的。因为其实合资企业就像产品周期一样也是有它的生命周期的（如下图所示），如何能够尽可能延长这样一个生命周期呢？这就需要双方面都具有能够长期吸引，牵制对方的筹码。拥有技术的一方所做的就是将第三第四阶段尽量的延长。
第四，可以克服贸易壁垒。中国政府规定凡是想在中国大陆设厂的外国汽车制造商，必须在大陆寻求一个中方的合作伙伴成立合资企业。这是出于中国政府对本国汽车工业发展的考虑。为了更快更好的发展我国汽车工业，掌握更先进的技术，中国必须敞开大门让国际汽车巨头的进入。但要是毫无保留的开放，很可能导致各汽车巨头瓜分中国的汽车市场，因为如果让他们在中国设立独资的企业，虽然风险和成本都会大些，但却可以独享高额的利润，最重要的是垄断技术。这对我国自身的汽车工业是毫无益处的。因此为了本国的利益政府会设定一定的贸易壁垒来保护或帮助本国企业，合资企业往往成为进入东道国的最佳模式。
三、成功中外合资企业的两大要素
要成功的组建一个合资企业，Child and Faulkner提出的两大要素必不可少。其一是策略的吻合另外一个是企业文化的吻合。
上图处于左上象限和右下想象的公司都具备一定的合作基础，在策略上比较匹配但在企业的文化融合方面却存在着不足的公司，需要在企业文化上加以调整。相反的是右下象限，有很高的文化匹配性但缺乏战略的统一。这样的公司容易由于同床不同梦而变的缺乏竞争力。很显然右上想象的公司是最理想的，其策略与文化都相当匹配。这样的合资公司较容易取得合作上的成功。这种情况在跨国合资是比较少见的。左下象限的公司，既没有文化的相容也没有策略的一致，往往很快便以失败告终。
1.策略
由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现策略选择的冲突是不可避免的。但如果不及时调整达到策略的统一的话，合资企业会变得岌岌可危。正如Cauley所说的那样，一些合作合资企业，合作双方要承担因为策略的分歧意而带来的后果，随着时间的流逝，这些分歧会变的越来越大，越来越明显并导致成立前双方所作出的的承诺的改变。最后当双方都不能承受这些分歧时，合作就该到终止，合作双方分道扬镳。广州标致和广州本田就是一对很好的例子。前者是广汽和法国标志合资成立的公司于1997年宣布解散，随后不久广州本田成立并接管了广州标志的厂房以及员工，经过一系列的改造广州本田取得了有目共睹的成绩，其销售量一直位于十大汽车制造商的前列。
广州标致在成立以后中方、法方出现了不同的发展策略。法国方面采用短期内获得可观的利润，其主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。我们都知道国产化率直接关系到产品的价格和竞争力。因为从国外进口零件的话需要缴纳很高的关税。标致轿车的国产化速度一直很慢,直到合资的第10年才达到65%,这就导致广州标致汽车公司一方面要使自己的产品上水平、成规模,另一方面还要支出较高关税,同时又难以降低采购成本,因此浪费了大量本来不必要付出的资金。而对于消费者来说由于更换的零件都要从法国进口，昂贵的维修价格使得越来越少的人愿意购买广州标致。在刚开始取得了一些销售量之后广州标致逐渐在市场丧失了竞争力。最终中法的合作走向终结。广州本田成立后中日双方都以长远的目光制定发展策略，日方提供先进的车型及其技术，并积极在广州周边地区成立配套的零件生产基地，和中方一起建立了可以长期扎根于中国的汽车生产基地。广州本田在一开始就把国产化率提升到60%，目前06款雅阁的国产化率已经达到90%以上，飞度的国产化率也达到90%，奥德赛也达到80%。中法的合作一路上矛盾不断最终解散，而中日合作的广州本田却蒸蒸日上。从这对例子不难看出在合资企业中策略吻合的重要性。
2.企业文化
中外合资企业由于人员构成的文化背景不同,在投资目标、机构设置、人事管理、管理作风等方面表现出文化上的差异和冲突,这给中外合资企业的管理带来了巨大的挑战.正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。还是以广州标致和广州本田做个对比。
广州标致法方采取了占领式的企业文化，即跨国公司在进行国外投资时，忽视当地的文化直接将母公司的企业文化强行注入国外的公司。法国是一个高傲的民族，他们相信自己的文化是最优越的，而在和中方的合作中他们把这个性质显露无疑。当时法方把法国工厂的规章制度照搬过来并要求中方遵守。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但做出退让的多数是中方。法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，很显然法方把这种方法用在也有着强势文化的中国是行不通的。广州本田则采用创新式的企业文化，即母公司的企业文化与在国外公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解 、适应 、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外公司企业文化，以这种新型文化作为国外公司的管理基础[7]。这种新型文化既保留着的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。广州本田成立之初日方要求生产员工佩戴绿色员工帽，身着白色制服。因为在日本绿色帽子象征安全而白色制服象征整洁。但是在中国白色衣服时丧禮是穿的，而绿色的帽子跟糟糕，意味着妻子的红杏出墙。通过中日双方的沟通，各自都做出让步。现在的广本员工身着白色制服头戴灰色帽子。从这件小事上可以看出双方真正做到了互相了解互相适应。另外要做到互容最有效的方法就是建立沟通机制，营造良好的沟通环境。在平时广州本田细节上努力营造良好的沟通氛围，例如除了CEO其他人都不设单独的办公司，而且所有的人不论职位高低都在相同的饭堂就餐以示管理层与普通员工的亲近。为了增进沟通广本每个月还安排部分员工和管理层的午餐聚会，在此员工与管理人员在轻松的环境下互相交流。从员工那里收集到的每条建议都会被认真对待，并及时给予反馈，在沟通内容上 ,让员工了解各项决策的理由、未来经营方向、企业生产经营优势与弱势、福利变化、公司政策、高层主管的变化、职涯机会，以及新企业文化的方向等。在这样的企业文化中，员工变得乐观、积极、信心百倍，主人翁的意识得到升华。逐渐的一个新的融合了而又富有朝气的企业文化形成了。这将对合资企业的茁壮成长有着极其重要的作用。
合资企业以其独特的优越性得到了越来越广泛的应用。但是由于合资企业涉及到多方合作的问题也存在着它的复杂性。跨国的合资更是以其多元化的性质更加难于管理。在丰田创造的‘精艺生产’被各个企业广泛应用，技术的绝对领先也越来越难成为核心竞争力的今天，策略决策、企业文化这样的软实力变得越来越重要。处于跨国发展的时期的企业，在注重企业规模于效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力做好发展策略的统一和企业文化的建设及融合，以此来增强企业的无形竞争力。
参考文献：
[1]张毅:2006年十大轿车企业销量排名.中华网, 2007-1-12
[2]查尔斯. W. L. 希尔:国际商务-全球市场竞争.北京:中国人民大学出版社，2002
[3]Clifford, M: Managing international joint ventures. The route to globalizing your business, Kongan Page limited. 1999
[4]Child, J. and Faulkber, D: Strategies of co-operation, Oxford OUP. 1998
[5]Cauley de la Sierra, M. (Margaret): Managing global alliances: key steps for successful collaboration, Wokingham: Addison-Wesley, 1995
[6]向中兴庄道军:中国跨国企业的跨文化管理问题.经济师.2002 (8): 23－24
[7]Anne, M. F & Barry, A. G: International organizational behavior, Pearson education, Inc., Upper saddle river, New Jersey. 2005
[关键词] 合资企业 策略吻合 企业文化吻合
农业中杂交技术的出现可以帮助人们获得更优秀的品种。当然我们也都知道不是随随便便几个品种的混合便能够实现品种的改良，必须在土壤情况，气候条件，品种选择等都匹配的情况下才能诞生出更优秀的品种。现今合资企业的出现也把这种自然科学的应用表现了出来。改革开放以后中外合资企业更是以迅猛的速度在中国发展。而近年来将该合作形式推入高峰的要数中国的汽车产业。下面的表格是中国排名前十位的汽车制造商，除了奇瑞和吉利，其他的八家汽车制造商都是中外企业以合资的形式组建的。为什么合资这种形式会受到如此广泛的应用？又有那些要素直接影响中外合资企业的成败呢？作者以中国汽车行业的合资企业为平台，对上述问题发表一些见解。
来源：中国汽车工业协会2006年十大轿车企业销量排名
一、合资企业
合资是策略联盟中运用最广泛的一种形式，所以在此有必要先明确一下什么是策略联盟。它是指两个或更多的企业为了追求共同或各自的目标而形成的合作，合约关系。同时 这些企业仍保持其独立性。在这样的前提下策略联盟属下又分为股权联盟和非股权联盟，其具体形式如图所示。
股权联盟中的合资企业与非股权联盟下的两种经营形式都是一种合作的关系，两者不同在于合资企业是由两个或两个以上的独立企业共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。目前合资企业还不能发行股票，而采用股权形式，按合营各方的投资比例分担盈亏。顾名思义非股权联盟则不涉及股权的问题，只是合作公司之间签订一项协议，在此协议中规定在某一特定时间内，许可方把无形资产授予接受方，许可方从接受方收取一定的许可费。下图简要表述了两者的区别。
二、为什么合资
很多著作和文章都分析了什么促成了合资，原因是多种多样。我国企业和外国企业合作的动机归根结底可以归纳为以下四点。
第一，企业不仅可以从当地合资者处获得有关东道国竞争状况，文化，语言，政治体制和经营体制方面的情况，由此可以制定出更符合东道国的经营策略。更重要的是可以从东道国获得资源和市场，外商在与中国本土的企业合资后，便被视为本土企业，这样能以较低的价格获得原材料和人力资源。而且因为有了中方的参与，更能得到本国和当地政府的支持，也就容易进入本土市场。
第二，降低了成本和风险。这一点应该说是相对来说的，由于两家或两家以上的公司共同投资其成本和风险相对于独资企业低。那么为什么不采用风险更低并且也能获得本土资源使得成本更低的非股权联盟呢？这是由于巨额的销售利润，投资者更愿意多花些成本和多冒些风险而不是仅仅收取一些许可费用。马自达就是个很好的例子。它的车型在国内取得了令人骄傲的销售业绩，但是马自达公司在国内的发展战略可谓十分失败，当初为了规避合资生产的风险而选择技术转让的方式进入我国市场，使得马自达公司面对当前巨额的销售利润获利很少。
第三，合作过程中互相学习双方所缺乏的技术包括生产技术，管理技术等。中外合资企业里一般是由外商提供工业产权、机器设备和一部分外汇现汇等。中方主要是在合作过程中学习外商所引进的先进生产技术和管理理念。例如在合约中要求在一定的时间将一定的技术教授予中方，需要清楚的是中外合资企业中获得技术是需要相当长的一段时间的。因为其实合资企业就像产品周期一样也是有它的生命周期的（如下图所示），如何能够尽可能延长这样一个生命周期呢？这就需要双方面都具有能够长期吸引，牵制对方的筹码。拥有技术的一方所做的就是将第三第四阶段尽量的延长。
第四，可以克服贸易壁垒。中国政府规定凡是想在中国大陆设厂的外国汽车制造商，必须在大陆寻求一个中方的合作伙伴成立合资企业。这是出于中国政府对本国汽车工业发展的考虑。为了更快更好的发展我国汽车工业，掌握更先进的技术，中国必须敞开大门让国际汽车巨头的进入。但要是毫无保留的开放，很可能导致各汽车巨头瓜分中国的汽车市场，因为如果让他们在中国设立独资的企业，虽然风险和成本都会大些，但却可以独享高额的利润，最重要的是垄断技术。这对我国自身的汽车工业是毫无益处的。因此为了本国的利益政府会设定一定的贸易壁垒来保护或帮助本国企业，合资企业往往成为进入东道国的最佳模式。
三、成功中外合资企业的两大要素
要成功的组建一个合资企业，Child and Faulkner提出的两大要素必不可少。其一是策略的吻合另外一个是企业文化的吻合。
上图处于左上象限和右下想象的公司都具备一定的合作基础，在策略上比较匹配但在企业的文化融合方面却存在着不足的公司，需要在企业文化上加以调整。相反的是右下象限，有很高的文化匹配性但缺乏战略的统一。这样的公司容易由于同床不同梦而变的缺乏竞争力。很显然右上想象的公司是最理想的，其策略与文化都相当匹配。这样的合资公司较容易取得合作上的成功。这种情况在跨国合资是比较少见的。左下象限的公司，既没有文化的相容也没有策略的一致，往往很快便以失败告终。
1.策略
由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现策略选择的冲突是不可避免的。但如果不及时调整达到策略的统一的话，合资企业会变得岌岌可危。正如Cauley所说的那样，一些合作合资企业，合作双方要承担因为策略的分歧意而带来的后果，随着时间的流逝，这些分歧会变的越来越大，越来越明显并导致成立前双方所作出的的承诺的改变。最后当双方都不能承受这些分歧时，合作就该到终止，合作双方分道扬镳。广州标致和广州本田就是一对很好的例子。前者是广汽和法国标志合资成立的公司于1997年宣布解散，随后不久广州本田成立并接管了广州标志的厂房以及员工，经过一系列的改造广州本田取得了有目共睹的成绩，其销售量一直位于十大汽车制造商的前列。
广州标致在成立以后中方、法方出现了不同的发展策略。法国方面采用短期内获得可观的利润，其主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。我们都知道国产化率直接关系到产品的价格和竞争力。因为从国外进口零件的话需要缴纳很高的关税。标致轿车的国产化速度一直很慢,直到合资的第10年才达到65%,这就导致广州标致汽车公司一方面要使自己的产品上水平、成规模,另一方面还要支出较高关税,同时又难以降低采购成本,因此浪费了大量本来不必要付出的资金。而对于消费者来说由于更换的零件都要从法国进口，昂贵的维修价格使得越来越少的人愿意购买广州标致。在刚开始取得了一些销售量之后广州标致逐渐在市场丧失了竞争力。最终中法的合作走向终结。广州本田成立后中日双方都以长远的目光制定发展策略，日方提供先进的车型及其技术，并积极在广州周边地区成立配套的零件生产基地，和中方一起建立了可以长期扎根于中国的汽车生产基地。广州本田在一开始就把国产化率提升到60%，目前06款雅阁的国产化率已经达到90%以上，飞度的国产化率也达到90%，奥德赛也达到80%。中法的合作一路上矛盾不断最终解散，而中日合作的广州本田却蒸蒸日上。从这对例子不难看出在合资企业中策略吻合的重要性。
2.企业文化
中外合资企业由于人员构成的文化背景不同,在投资目标、机构设置、人事管理、管理作风等方面表现出文化上的差异和冲突,这给中外合资企业的管理带来了巨大的挑战.正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。还是以广州标致和广州本田做个对比。
广州标致法方采取了占领式的企业文化，即跨国公司在进行国外投资时，忽视当地的文化直接将母公司的企业文化强行注入国外的公司。法国是一个高傲的民族，他们相信自己的文化是最优越的，而在和中方的合作中他们把这个性质显露无疑。当时法方把法国工厂的规章制度照搬过来并要求中方遵守。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但做出退让的多数是中方。法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，很显然法方把这种方法用在也有着强势文化的中国是行不通的。广州本田则采用创新式的企业文化，即母公司的企业文化与在国外公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解 、适应 、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外公司企业文化，以这种新型文化作为国外公司的管理基础[7]。这种新型文化既保留着的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。广州本田成立之初日方要求生产员工佩戴绿色员工帽，身着白色制服。因为在日本绿色帽子象征安全而白色制服象征整洁。但是在中国白色衣服时丧禮是穿的，而绿色的帽子跟糟糕，意味着妻子的红杏出墙。通过中日双方的沟通，各自都做出让步。现在的广本员工身着白色制服头戴灰色帽子。从这件小事上可以看出双方真正做到了互相了解互相适应。另外要做到互容最有效的方法就是建立沟通机制，营造良好的沟通环境。在平时广州本田细节上努力营造良好的沟通氛围，例如除了CEO其他人都不设单独的办公司，而且所有的人不论职位高低都在相同的饭堂就餐以示管理层与普通员工的亲近。为了增进沟通广本每个月还安排部分员工和管理层的午餐聚会，在此员工与管理人员在轻松的环境下互相交流。从员工那里收集到的每条建议都会被认真对待，并及时给予反馈，在沟通内容上 ,让员工了解各项决策的理由、未来经营方向、企业生产经营优势与弱势、福利变化、公司政策、高层主管的变化、职涯机会，以及新企业文化的方向等。在这样的企业文化中，员工变得乐观、积极、信心百倍，主人翁的意识得到升华。逐渐的一个新的融合了而又富有朝气的企业文化形成了。这将对合资企业的茁壮成长有着极其重要的作用。
合资企业以其独特的优越性得到了越来越广泛的应用。但是由于合资企业涉及到多方合作的问题也存在着它的复杂性。跨国的合资更是以其多元化的性质更加难于管理。在丰田创造的‘精艺生产’被各个企业广泛应用，技术的绝对领先也越来越难成为核心竞争力的今天，策略决策、企业文化这样的软实力变得越来越重要。处于跨国发展的时期的企业，在注重企业规模于效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力做好发展策略的统一和企业文化的建设及融合，以此来增强企业的无形竞争力。
参考文献：
[1]张毅:2006年十大轿车企业销量排名.中华网, 2007-1-12
[2]查尔斯. W. L. 希尔:国际商务-全球市场竞争.北京:中国人民大学出版社，2002
[3]Clifford, M: Managing international joint ventures. The route to globalizing your business, Kongan Page limited. 1999
[4]Child, J. and Faulkber, D: Strategies of co-operation, Oxford OUP. 1998
[5]Cauley de la Sierra, M. (Margaret): Managing global alliances: key steps for successful collaboration, Wokingham: Addison-Wesley, 1995
[6]向中兴庄道军:中国跨国企业的跨文化管理问题.经济师.2002 (8): 23－24
[7]Anne, M. F & Barry, A. G: International organizational behavior, Pearson education, Inc., Upper saddle river, New Jersey. 2005