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2008年11月8日,云南烟草业再出重拳,实现“三变二”,三红变两红。
重组之后,云烟的年产量已与世界第四大烟草巨头相距不远,但拳头大小相当并不意味着力量相当。
云南作为中国的烟草业第一大省,其改革一直被视为中国烟草业的风向标。昆明的这一新谋略,早从2005年就开始筹划,但实际实施完全听从政令。
今年八月,云南省省长秦光荣到红河集团座谈,之后从红河红云集团签署重组意向性协议,再到国家烟草专卖局正式批复,仅仅用了三个月。
根据对外公布的方案,红河被拆分,其下属昭通卷烟厂并入红塔集团,其余资产和红云集团一起成立红云红河集团。
自此,三红的时代结束,云南诞生了中国两家最大规模的烟草工业集团:红塔集团和红云红河集团。
然而,这火速成形的“三红”重组并没有看上去那样简单。
早在2005年8月,云南烟草业就传出过红塔集团与红河卷烟总厂(红河集团前身)合并的计划,经过一段时间的筹划,到了2006年,按照国务院57号文件和国家烟草专卖局打造“十多个大集团、十多个大品牌”的规划,全国烟草生产企业将建立二级法人体系,即只有国家烟草总公司与省级烟草公司两个法人级别。
借此契机,云南中烟工业公司的一次党组会议上,定下了红塔、红河和红云集团三家整合为一家的重组基调。按照当时的规划,“三红”将取消各自法人资格,成为云南中烟的下属生产点,云南只保留云南中烟一个烟草的法人实体。如此,云烟的产量将近700万箱,新的云南中烟将成为世界第四大烟草制造商。
这样的设想很快遭遇现实“消化不良”的尴尬,经历重组全过程的云南中烟办公室晏江回忆有关“三红合一”计划的调研一直在进行,却并没有实质性进展。
事实上,三红的集团所在地分属玉溪、红河州和昆明,加上其下属的生产点所在地,属地就更多了。问题的关键在于,重组后,烟草利税分配如何保证各自地方政府的利益。
2006年11月,由于重组条件不成熟,此计划被国家烟草专卖局局长姜成康决定:暂缓。
经过两年的各方权衡,在避免内耗的共识之下,2008年8月,利益各方终于达成了重组协议。
在“三变二”之后,透过产量,还产生了更深层次的增强:以红云红河集团为例。红云有高档烟品牌“云烟”,还有低档烟“红山茶”,一旦联姻接手红河品牌,正好可以弥补红云集团中、低结构品牌的相对弱势。将原来红山茶、石林和三类云烟的市场置换为红河品牌,形成高中低档品牌格局。
云南中烟工业公司发晨改革部部长事明三红重组变局,是中国烟草计划资源重新配置和烟草品牌价值最大化的结果。
《21世纪经济报道》“三红”重组,仅仅是中国烟草工业大规模兼并重组、走出国门的新开始。
《南方都市报》红塔近年来增长势头迅猛,其“全球战略”从一般贸易向境外实体运作转型取得实质性进展,并迈出中国烟草海外扩张突破性一步。这或是国家局照顾它的原因之一。
云南中烟工业公司总经理张水长重组后,两大集团产量规模都上了400万箱,肯定是排国内烟草工业前两位。但是,比谁规模大没有太大意义,关键是谁强。
烟草产业周阳敏各省中烟公司事实上只是一种准企业,在管理模式上比较落后,目前各省中烟公司相继重新整合,整合后是否取消中烟公司的形式,建立现代企业目前还是个未知数。
《竞争力》中国烟草业的整合向来都是1+1游戏,合并之后,品牌并无强化,技术并无提升,产量与原材料更是完全同质。不进行真正的市场化改革,烟草业再整合也只是握紧一只醉拳。
重组之后,云烟的年产量已与世界第四大烟草巨头相距不远,但拳头大小相当并不意味着力量相当。
云南作为中国的烟草业第一大省,其改革一直被视为中国烟草业的风向标。昆明的这一新谋略,早从2005年就开始筹划,但实际实施完全听从政令。
今年八月,云南省省长秦光荣到红河集团座谈,之后从红河红云集团签署重组意向性协议,再到国家烟草专卖局正式批复,仅仅用了三个月。
根据对外公布的方案,红河被拆分,其下属昭通卷烟厂并入红塔集团,其余资产和红云集团一起成立红云红河集团。
自此,三红的时代结束,云南诞生了中国两家最大规模的烟草工业集团:红塔集团和红云红河集团。
然而,这火速成形的“三红”重组并没有看上去那样简单。
早在2005年8月,云南烟草业就传出过红塔集团与红河卷烟总厂(红河集团前身)合并的计划,经过一段时间的筹划,到了2006年,按照国务院57号文件和国家烟草专卖局打造“十多个大集团、十多个大品牌”的规划,全国烟草生产企业将建立二级法人体系,即只有国家烟草总公司与省级烟草公司两个法人级别。
借此契机,云南中烟工业公司的一次党组会议上,定下了红塔、红河和红云集团三家整合为一家的重组基调。按照当时的规划,“三红”将取消各自法人资格,成为云南中烟的下属生产点,云南只保留云南中烟一个烟草的法人实体。如此,云烟的产量将近700万箱,新的云南中烟将成为世界第四大烟草制造商。
这样的设想很快遭遇现实“消化不良”的尴尬,经历重组全过程的云南中烟办公室晏江回忆有关“三红合一”计划的调研一直在进行,却并没有实质性进展。
事实上,三红的集团所在地分属玉溪、红河州和昆明,加上其下属的生产点所在地,属地就更多了。问题的关键在于,重组后,烟草利税分配如何保证各自地方政府的利益。
2006年11月,由于重组条件不成熟,此计划被国家烟草专卖局局长姜成康决定:暂缓。
经过两年的各方权衡,在避免内耗的共识之下,2008年8月,利益各方终于达成了重组协议。
在“三变二”之后,透过产量,还产生了更深层次的增强:以红云红河集团为例。红云有高档烟品牌“云烟”,还有低档烟“红山茶”,一旦联姻接手红河品牌,正好可以弥补红云集团中、低结构品牌的相对弱势。将原来红山茶、石林和三类云烟的市场置换为红河品牌,形成高中低档品牌格局。
云南中烟工业公司发晨改革部部长事明三红重组变局,是中国烟草计划资源重新配置和烟草品牌价值最大化的结果。
《21世纪经济报道》“三红”重组,仅仅是中国烟草工业大规模兼并重组、走出国门的新开始。
《南方都市报》红塔近年来增长势头迅猛,其“全球战略”从一般贸易向境外实体运作转型取得实质性进展,并迈出中国烟草海外扩张突破性一步。这或是国家局照顾它的原因之一。
云南中烟工业公司总经理张水长重组后,两大集团产量规模都上了400万箱,肯定是排国内烟草工业前两位。但是,比谁规模大没有太大意义,关键是谁强。
烟草产业周阳敏各省中烟公司事实上只是一种准企业,在管理模式上比较落后,目前各省中烟公司相继重新整合,整合后是否取消中烟公司的形式,建立现代企业目前还是个未知数。
《竞争力》中国烟草业的整合向来都是1+1游戏,合并之后,品牌并无强化,技术并无提升,产量与原材料更是完全同质。不进行真正的市场化改革,烟草业再整合也只是握紧一只醉拳。