论文部分内容阅读
在无情的技术与市场革新中，许多行业正处于或正迈向重组基本架构、改变业内公司盈利模式的阶段。其中最明显的大概是通信（T，telecommunications）、信息技术（I，information technology）、媒体（M，media）和娱乐（E，entertainment）行业，即许多人经常放在一起谈论的“TIME”行业。“TIME”行业不仅因为日新月异的技术产品和服务而独具特色，其市场的复杂性和层出不穷的企业制胜战略也使“TIME”行业出尽风头；而其间形形色色的案例可以为其他行业的管理者们提供非常实用的借鉴。虽然很多行业的产业融合现象还不明显，但未雨绸缪总是上策。
这几年，通信及相关行业发生的变化令人瞠目结舌。回溯到2001年，诺基亚总裁约玛？奥利拉（Jorma Ollila）曾说过，“移动互联网会处于‘移动行业的掌控’之中，而非电脑制造商”。但是，情况在互联网向移动设备转移的时候改变了。曾经的行业领导者爱立信和西门子已经消失，而苹果、谷歌、三星逐渐成为智能机市场的统治者。
类似的产业融合为部分公司的发展打开了大门，而对另一些公司而言却是不折不扣的灾难：诺基亚深受其害，黑莓则不得不艰苦地在技术和财务上与苹果等巨头对抗，美国在线时代华纳则站在互联网和媒体内容的交叉路口，苦于没能利用预期的协同效应。
随着产业融合，看似毫无关联的行业开始彼此竞争。事实上，手机行业走上了角力用户界面的新路，先有苹果iOS，后有谷歌安卓系统，除此以外的用户界面都变得过时。用户越来越青睐市场化的app应用而不是电信营运商设计的服务。这股潮流迅速将诺基亚淹没，2013年9月微软宣布收购诺基亚的设备和服务业务。
产业融合往往置已经成熟的产品和服务于危险之中，迫使老牌企业寻求新的生存方式；其不仅会影响一个行业的演变，也会严重破坏企业的竞争力与生存能力。诺基亚和其他许多公司的例子表明，对行业发生的改变采取视而不见的消极态度，其代价极其惨痛。管理层必须尽早意识到产业融合，了解公司可以采用的战略选择。而战略选择主要有四种，即技术先驱、进攻市场、成为“平台领袖”以及业务转型。
技术先驱
选择技术先驱的企业通过提供优越的技术解决方案前摄地推动产业融合。它们早早进入市场，并对技术专业化的程度以及如何控制好知识产权做出明智的战略选择。
实行这一战略选择的新企业都会认识到，它们必须展示自己的技术潜力，并且评估早期客户的采用情况。不过其往往要面对一项挑战：劝服大型运营商和网络提供商采用他们的技术，且在此过程中保护好自己的知识产权。成功的技术先驱型企业通常通过三种办法达成目标：
制定标准。推动技术发展的方法之一就是在业内发起标准化运动。加利福尼亚的Kineto无线公司为了推进非授权移动接入技术，特地为手提设备和基础设施设备构建了一套标准化方法，从而为自己的技术解决方案找到了一个市场立足点。
保持领先地位。技术先驱型企业需要防止被后来的竞争者超越，或者预防竞争对手开发出替代产品。山景公司，一家通过新传输技术为无线设备和电视机提供多媒体内容的公司，就提供了一个极好的范例。尽管山景公司对自己的技术优势信心十足，其创立人仍担心移动手持终端供应商会进入他们的领域而造成垄断，所以该公司选择与多家设备制造商和服务提供商同时合作，以保持公司的独立性。
争取非排他授权。技术先驱型企业还会尽量避免签署排他协议，从而通过多家授权来打开市场。
作为技术先驱型企业，它们往往需要同时解决内部发展、推动产品被市场接纳以及保护自己的知识产权等许多问题，以实现成长。正如视频和数据传输服务提供商圆盒（Round Box）创始人所说，“我们要认清我们在与谁合作，考虑如何利用他们的关系、合伙人、专业知识等，同时保护好我们的知识产权”。他补充说，“我们还要在维持自身独立性的同时，保持与各方的紧密关系。此外，必须保持中立，这能为我们带来信誉”。
进攻市场
选择进攻市场战略的企业往往会尝试开拓先进的商业应用，通过分裂原有的价值链来挖掘营利机会。虽然这些主动进攻市场的企业专长各有不同，但面临的市场挑战却很类似，尤其都需要展示产品供应的可持续性和盈利性。
大多数市场进攻型企业起步于观察到一些确有价值的商机，通常包括在没有融合的行业间套利，或者将分属不同市场的零件组装成新产品或服务进行销售。例如，20世纪90年代后期，加利福尼亚州的软件供应商Good Technology，就致力于提供帮助使用者将移动电邮与企业电子邮件基础设施整合在一起的解决方案。当然，这是在黑莓和iPhone出现以前。
一旦明确机遇，市场进攻型企业就会迅速敏捷地谋求发展，搜集市场反应的早期证据以及新产品对市场原有规则的影响。此外，他们通常会采用一种特别有效的战略，包括三个步骤。
建立关系。作为第一步，市场进攻型企业会探寻潜在合作者的意向，有时候会通过中介机构。这可以帮助此类企业将自己的价值主张复制到其他公司，还能从合作者身上获得市场经验。
巩固交往模式。随后，市场进攻型企业会努力巩固他们与合作伙伴的关系，以进一步推动产品的发展。虽然这类公司能够通过销售应用在短期内获得收益，但他们更关注如何为合作伙伴提供长期价值。以Good Technology为例，因为其产品有益于移动网络运营商，因此这些运营商大多选择为Good Technology的产品提供许可证，而非开发与其竞争的服务。此外，市场进攻型企业与合作者的协作可能出现不对称，如目标、预期执行时间等。因此，应提前思考清楚方方面面的潜在问题，尽量保证即便合作关系提前终止，也能有助于自身产品发展。
拓展合作关系。在完成上述两个步骤后，市场进攻型企业会频繁寻求拓展合作关系的机会，设计形形色色的合作路线图。结果可能是如Good Technology那样，与多家移动网络运营商建立起合作关系，也可能被收购。 此外，由于商机总是稍纵即逝，市场进攻型企业必须快速行动，快鱼吃慢鱼，尽可能在短时间内壮大公司。
成为“平台领袖”
选择集成生态系统战略的往往是大型企业，它们试图顺应科技创新浪潮，开拓市场机遇。与新兴公司不同，生态系统集成商利用自己的专长和市场经验搭建起“创新平台”，瞄准与本公司产品互补的产品和服务，从而利用网络效应增加公司核心产品的总体价值。
网络效应增强和拓展了生态系统集成商的自营优势。2003年，业务应用系统全球提供商SAP发现自己处在一个十字路口，究竟是继续发展传统的、封闭的业务应用模式，还是关注新兴的社交媒体。为此，SAP邀请了第三方开发团队以及独立工作者在SAP产品的基础上进行开发，并以此反过来增强核心产品的整体吸引力。
采取这一战略的成功企业被视作”平台领袖“。它们通过自己的生态系统来驱动技术发展，并以此占据有利位置，并为该生态系统的合作伙伴们提供充足经济激励，促使其继续开展互补式的创新。鉴于生态系统集成商对互补产品和服务的依赖，它们的任务不仅止于技术，还包括维持互利互惠的商业关系，具体办法如下：
提供模块化生产的条件。生态系统集成商会提供一个核心平台基础设施，参与者可以在此获取和分享工具、软件和硬件组件，从而减少冗余设计和开发。
确保生态系统的一致性。生态系统集成商需要确保生态系统中的创新活动与企业的整体战略保持一致，这可以通过决定平台的接入点以及参与者如何分享知识来完成。譬如，在开发者论坛，管理员可以节制或选择讨论的话题以及参与的人员。
建立捕获机制。最后，生态系统集成商还要设计好“捕获机制”，保证每一个合作者都能获得与自己劳动相称的收益。其不仅是货币收益的保障机制，还有助于合作者们提升名望。
业务转型
在市场中占据主导地位、客户基础强大、品牌资产雄厚且关系网络成熟的公司可以选择业务转型战略。此类公司拥有着重新定义核心业务模式以及相关技术基础的天然优势。
行业领军企业一般通过产品和服务的增值创新获取收益。然而，产业融合却在考验着这些公司核心技术和产品的生存能力，削弱公司的表现。譬如2007年至2010年间，欧洲原国有移动通信运营商们从每个用户身上获取的平均收益下降了大约20%。而一些原有的移动手机行业巨擘，如诺基亚，也纷纷因产业融合和技术日新月异陷入危机。
选择业务转型的公司需要了解为什么价值在行业里发生转移，并努力发掘新的价值源泉；它们需要明白，产业融合带来的不仅是新颖的设备，更重要的是根本上的新模式，如人们如何交流、分享信息以及获取媒体内容。具体而言，企业若想成功地转型业务，可从三个方面入手。
建立良好的客户关系。准备开展业务转型的公司应该在一开始首先与现有客户建立起直接关系，如瑞士电信公司就在移动电话服务业务的基础上，对新型Wi-Fi热点服务开展了可行性测试。此外，公司也可以通过创新产品来争取更多客户。
新旧业务共存。在初期，保持新旧业务并存无疑是明智的选择。如果新业务发展顺利，就可以慢慢转移重心，逐渐让新业务占据主导地位。苹果2003年启动iTunes音乐商城支持iPod时就是这么做的；随着iTunes实现巨大成功，苹果逐步将更多活动向线上转移。如今，苹果利润中相当一部分来自于销售在线音乐、电影、软件和手机应用。
运用间接手段触及消费者。业务转型企业可以绕过传统的渠道去接触消费者，尤其是可以利用其它行业作为切入点，譬如苹果以音乐内容和移动通信服务为切入点，惠普则以照片分享为切入点。
（来源MIT Magazine）
这几年，通信及相关行业发生的变化令人瞠目结舌。回溯到2001年，诺基亚总裁约玛？奥利拉（Jorma Ollila）曾说过，“移动互联网会处于‘移动行业的掌控’之中，而非电脑制造商”。但是，情况在互联网向移动设备转移的时候改变了。曾经的行业领导者爱立信和西门子已经消失，而苹果、谷歌、三星逐渐成为智能机市场的统治者。
类似的产业融合为部分公司的发展打开了大门，而对另一些公司而言却是不折不扣的灾难：诺基亚深受其害，黑莓则不得不艰苦地在技术和财务上与苹果等巨头对抗，美国在线时代华纳则站在互联网和媒体内容的交叉路口，苦于没能利用预期的协同效应。
随着产业融合，看似毫无关联的行业开始彼此竞争。事实上，手机行业走上了角力用户界面的新路，先有苹果iOS，后有谷歌安卓系统，除此以外的用户界面都变得过时。用户越来越青睐市场化的app应用而不是电信营运商设计的服务。这股潮流迅速将诺基亚淹没，2013年9月微软宣布收购诺基亚的设备和服务业务。
产业融合往往置已经成熟的产品和服务于危险之中，迫使老牌企业寻求新的生存方式；其不仅会影响一个行业的演变，也会严重破坏企业的竞争力与生存能力。诺基亚和其他许多公司的例子表明，对行业发生的改变采取视而不见的消极态度，其代价极其惨痛。管理层必须尽早意识到产业融合，了解公司可以采用的战略选择。而战略选择主要有四种，即技术先驱、进攻市场、成为“平台领袖”以及业务转型。
技术先驱
选择技术先驱的企业通过提供优越的技术解决方案前摄地推动产业融合。它们早早进入市场，并对技术专业化的程度以及如何控制好知识产权做出明智的战略选择。
实行这一战略选择的新企业都会认识到，它们必须展示自己的技术潜力，并且评估早期客户的采用情况。不过其往往要面对一项挑战：劝服大型运营商和网络提供商采用他们的技术，且在此过程中保护好自己的知识产权。成功的技术先驱型企业通常通过三种办法达成目标：
制定标准。推动技术发展的方法之一就是在业内发起标准化运动。加利福尼亚的Kineto无线公司为了推进非授权移动接入技术，特地为手提设备和基础设施设备构建了一套标准化方法，从而为自己的技术解决方案找到了一个市场立足点。
保持领先地位。技术先驱型企业需要防止被后来的竞争者超越，或者预防竞争对手开发出替代产品。山景公司，一家通过新传输技术为无线设备和电视机提供多媒体内容的公司，就提供了一个极好的范例。尽管山景公司对自己的技术优势信心十足，其创立人仍担心移动手持终端供应商会进入他们的领域而造成垄断，所以该公司选择与多家设备制造商和服务提供商同时合作，以保持公司的独立性。
争取非排他授权。技术先驱型企业还会尽量避免签署排他协议，从而通过多家授权来打开市场。
作为技术先驱型企业，它们往往需要同时解决内部发展、推动产品被市场接纳以及保护自己的知识产权等许多问题，以实现成长。正如视频和数据传输服务提供商圆盒（Round Box）创始人所说，“我们要认清我们在与谁合作，考虑如何利用他们的关系、合伙人、专业知识等，同时保护好我们的知识产权”。他补充说，“我们还要在维持自身独立性的同时，保持与各方的紧密关系。此外，必须保持中立，这能为我们带来信誉”。
进攻市场
选择进攻市场战略的企业往往会尝试开拓先进的商业应用，通过分裂原有的价值链来挖掘营利机会。虽然这些主动进攻市场的企业专长各有不同，但面临的市场挑战却很类似，尤其都需要展示产品供应的可持续性和盈利性。
大多数市场进攻型企业起步于观察到一些确有价值的商机，通常包括在没有融合的行业间套利，或者将分属不同市场的零件组装成新产品或服务进行销售。例如，20世纪90年代后期，加利福尼亚州的软件供应商Good Technology，就致力于提供帮助使用者将移动电邮与企业电子邮件基础设施整合在一起的解决方案。当然，这是在黑莓和iPhone出现以前。
一旦明确机遇，市场进攻型企业就会迅速敏捷地谋求发展，搜集市场反应的早期证据以及新产品对市场原有规则的影响。此外，他们通常会采用一种特别有效的战略，包括三个步骤。
建立关系。作为第一步，市场进攻型企业会探寻潜在合作者的意向，有时候会通过中介机构。这可以帮助此类企业将自己的价值主张复制到其他公司，还能从合作者身上获得市场经验。
巩固交往模式。随后，市场进攻型企业会努力巩固他们与合作伙伴的关系，以进一步推动产品的发展。虽然这类公司能够通过销售应用在短期内获得收益，但他们更关注如何为合作伙伴提供长期价值。以Good Technology为例，因为其产品有益于移动网络运营商，因此这些运营商大多选择为Good Technology的产品提供许可证，而非开发与其竞争的服务。此外，市场进攻型企业与合作者的协作可能出现不对称，如目标、预期执行时间等。因此，应提前思考清楚方方面面的潜在问题，尽量保证即便合作关系提前终止，也能有助于自身产品发展。
拓展合作关系。在完成上述两个步骤后，市场进攻型企业会频繁寻求拓展合作关系的机会，设计形形色色的合作路线图。结果可能是如Good Technology那样，与多家移动网络运营商建立起合作关系，也可能被收购。 此外，由于商机总是稍纵即逝，市场进攻型企业必须快速行动，快鱼吃慢鱼，尽可能在短时间内壮大公司。
成为“平台领袖”
选择集成生态系统战略的往往是大型企业，它们试图顺应科技创新浪潮，开拓市场机遇。与新兴公司不同，生态系统集成商利用自己的专长和市场经验搭建起“创新平台”，瞄准与本公司产品互补的产品和服务，从而利用网络效应增加公司核心产品的总体价值。
网络效应增强和拓展了生态系统集成商的自营优势。2003年，业务应用系统全球提供商SAP发现自己处在一个十字路口，究竟是继续发展传统的、封闭的业务应用模式，还是关注新兴的社交媒体。为此，SAP邀请了第三方开发团队以及独立工作者在SAP产品的基础上进行开发，并以此反过来增强核心产品的整体吸引力。
采取这一战略的成功企业被视作”平台领袖“。它们通过自己的生态系统来驱动技术发展，并以此占据有利位置，并为该生态系统的合作伙伴们提供充足经济激励，促使其继续开展互补式的创新。鉴于生态系统集成商对互补产品和服务的依赖，它们的任务不仅止于技术，还包括维持互利互惠的商业关系，具体办法如下：
提供模块化生产的条件。生态系统集成商会提供一个核心平台基础设施，参与者可以在此获取和分享工具、软件和硬件组件，从而减少冗余设计和开发。
确保生态系统的一致性。生态系统集成商需要确保生态系统中的创新活动与企业的整体战略保持一致，这可以通过决定平台的接入点以及参与者如何分享知识来完成。譬如，在开发者论坛，管理员可以节制或选择讨论的话题以及参与的人员。
建立捕获机制。最后，生态系统集成商还要设计好“捕获机制”，保证每一个合作者都能获得与自己劳动相称的收益。其不仅是货币收益的保障机制，还有助于合作者们提升名望。
业务转型
在市场中占据主导地位、客户基础强大、品牌资产雄厚且关系网络成熟的公司可以选择业务转型战略。此类公司拥有着重新定义核心业务模式以及相关技术基础的天然优势。
行业领军企业一般通过产品和服务的增值创新获取收益。然而，产业融合却在考验着这些公司核心技术和产品的生存能力，削弱公司的表现。譬如2007年至2010年间，欧洲原国有移动通信运营商们从每个用户身上获取的平均收益下降了大约20%。而一些原有的移动手机行业巨擘，如诺基亚，也纷纷因产业融合和技术日新月异陷入危机。
选择业务转型的公司需要了解为什么价值在行业里发生转移，并努力发掘新的价值源泉；它们需要明白，产业融合带来的不仅是新颖的设备，更重要的是根本上的新模式，如人们如何交流、分享信息以及获取媒体内容。具体而言，企业若想成功地转型业务，可从三个方面入手。
建立良好的客户关系。准备开展业务转型的公司应该在一开始首先与现有客户建立起直接关系，如瑞士电信公司就在移动电话服务业务的基础上，对新型Wi-Fi热点服务开展了可行性测试。此外，公司也可以通过创新产品来争取更多客户。
新旧业务共存。在初期，保持新旧业务并存无疑是明智的选择。如果新业务发展顺利，就可以慢慢转移重心，逐渐让新业务占据主导地位。苹果2003年启动iTunes音乐商城支持iPod时就是这么做的；随着iTunes实现巨大成功，苹果逐步将更多活动向线上转移。如今，苹果利润中相当一部分来自于销售在线音乐、电影、软件和手机应用。
运用间接手段触及消费者。业务转型企业可以绕过传统的渠道去接触消费者，尤其是可以利用其它行业作为切入点，譬如苹果以音乐内容和移动通信服务为切入点，惠普则以照片分享为切入点。
（来源MIT Magazine）