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施工项目管理水平是建筑施工企业管理水平的综合反映。建筑施工企业要想在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，不断地发展壮大，就只能加强施工项目管理，通过项目的按期、优质地完成，赢得顾客的信任，领先科学的管理取得最佳的经济效益，使企业自身抵御风险的能力得到增强，在市场经济的搏击中立于不败之地。
1.施工项目管理的内容、特点
施工项目管理是研究以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、实施、协调和控制，合理配置资源要素，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。由于项目是一次性的，因此项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
施工项目的资源要素主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等，这些资源具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互交叉的立体关系。加强施工项目管理，必须对各种资源进行详细分析，认真研究，强化管理。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。
2.加强项目管理的措施
2.1把建好工程项目管理层，作为加强项目管理的“龙头”
在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却较高，有的本应盈利的反而亏损，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层，并作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员，项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，项目经理部成立后，项目管理的主要职责便落在项目经理部身上了。因此，要确定工程的项目经理，组建好工程的项目管理层。首先，按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，实行项目经理职业化管理。其三，坚持精干高效，结构合理，“一岗多责、一专多能”的原则。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。
2.2把项目评估与合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、測算滞后，激励约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二是加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三是依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四是认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
2.3把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点
市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证，拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，项目经理部开展全方位教育培训，随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训，并将这教育延伸到分包队伍。施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对实现和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
2.4把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。企业根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，招之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。
2.5把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，确定项目成本控制目标，各职能部门和各作业班组密切配合，形成一个资源配置合理、施工方案科学、组织管理严密、监控考核严格的项目成本控制体系。施工项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制住项目成本；只有实现项目成本控制目标，加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容，是施工项目管理绩效的最终体现。主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。为此，注重以下三方面的工作：第一，切实转变观念，强化成本意识；第二，建立健全项目责任成本集约化管理体系；第三，堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。
2.6把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，公司着重做好以下三个方面的工作：第一，实行严格的审计监督制度。第二，全面推行项目考核制度。第三，搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。
总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。建筑企业只有做好施工项目的管理工作才能增强企业的竞争力，最终实现利润目标。■
1.施工项目管理的内容、特点
施工项目管理是研究以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、实施、协调和控制，合理配置资源要素，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。由于项目是一次性的，因此项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
施工项目的资源要素主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等，这些资源具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互交叉的立体关系。加强施工项目管理，必须对各种资源进行详细分析，认真研究，强化管理。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。
2.加强项目管理的措施
2.1把建好工程项目管理层，作为加强项目管理的“龙头”
在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却较高，有的本应盈利的反而亏损，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层，并作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员，项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，项目经理部成立后，项目管理的主要职责便落在项目经理部身上了。因此，要确定工程的项目经理，组建好工程的项目管理层。首先，按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，实行项目经理职业化管理。其三，坚持精干高效，结构合理，“一岗多责、一专多能”的原则。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。
2.2把项目评估与合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、測算滞后，激励约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二是加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三是依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四是认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
2.3把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点
市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证，拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，项目经理部开展全方位教育培训，随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训，并将这教育延伸到分包队伍。施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对实现和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
2.4把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。企业根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，招之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。
2.5把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，确定项目成本控制目标，各职能部门和各作业班组密切配合，形成一个资源配置合理、施工方案科学、组织管理严密、监控考核严格的项目成本控制体系。施工项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制住项目成本；只有实现项目成本控制目标，加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容，是施工项目管理绩效的最终体现。主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。为此，注重以下三方面的工作：第一，切实转变观念，强化成本意识；第二，建立健全项目责任成本集约化管理体系；第三，堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。
2.6把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，公司着重做好以下三个方面的工作：第一，实行严格的审计监督制度。第二，全面推行项目考核制度。第三，搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。
总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。建筑企业只有做好施工项目的管理工作才能增强企业的竞争力，最终实现利润目标。■