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摘要基于疫情危机特性和当下校长们可能暴露出的领导力“短板”，提出提升校长危机领导力迫在眉睫。校长的危机领导力主要体现在四个方面：一是基于教育立场的工作转化能力，即善于发现危机应对中潜在的教育元素和价值，从危机应对走向教育拓展；二是系统建构能力，即在学校全局工作的现实基础上不断积淀优化，促成累进发展，从点状应对走向整体优化；三是建设教育共生体的能力，即调动内外部力量，加快教育共生体建设，从单兵作战走向多力驱动；四是长程设计能力，即具备长远规划意识，引领长程设计，带领学校从战胜危机走向赢得未来。
关键词“新冠肺炎”疫情防控；危机领导力；校长领导力；应急管理；延期开学；长程设计
中图分类号G63
文献标识码B
文章编号1002-2384（2020）03-0034-03
人只要生存着，都有可能处于危机之中。危机在任何时候都会变成灾难，但“人们在经过澄清和净化后，可以开始新的生活”。[1]2020年初，当突如其来的“新冠肺炎”疫情（以下简称“疫情”）全面而迅速地影响着全中国时，对于中小学校长来说，更像是置身于一场危机领导力的考验之中。在此过程中，我们是否会因为忙于应对危机而丢失了教育立场？是否会因为工作的应急性，而成为缺少自我判断和自主创造的“二传手”？是否会因为忙于布置具体工作，而出现影响全局的点状思维和工作方式？
基于疫情危机特性和当下校长们可能暴露出的领导力“短板”，我们认为，提升校长的“危机领导力”迫在眉睫。所谓危机领导力，是指校长能够直面危机，并通过对危机全面深入地识别，带领全体师生员工，团结相关人员，有效应对和战胜危机，并且通过危机中的教育促进人与学校可持续发展的能力。面对日益复杂多变的社会形势和教育生态，中小学校长应该将提升自身的危机领导力作为专业素养的重要组成部分，不断学习和强化。
疫情发展期间，学校会接到诸多应急性的工作要求。这些要求虽然都以战胜疫情这一共同目标为前提，但各自的立场、行为方式并不相同。这对校长的危机领导力提出了首要挑战，即基于教育立场的工作转化能力。它要求校长思考以下几点：我能在应对中融入教育意识吗？我能以教育的方式有效开展工作吗？我能在危机应对中为社会做出教育工作者独特的贡献吗？
要回答好以上问题，首先需要校长对危机本身以及危机中的现实情境等进行识别，发现危机应对过程中潜在的教育元素和价值，进而构建起“我们学校”的教育性应急行动。我们可以看到，在疫情发生后，全国各地区各学校均以疫情为教材，紧密筹划，主动作为，以教育人的专业眼光和行动为疫情防控工作贡献了自己的力量。如上海市卢湾高级中学在疫情发生后第一时间就推出系列“卫”你心理健康而“战”的组合拳，为师生和家长开出心理防护良方；北京市育英学校通过设计“防疫我行动 数学视角观疫情”研究性学习内容，引导学生在实践中学习运用学科知识和方法，等等。凡此种种不胜枚举，充分体现了教育人的责任和担当。
再以作者所在的“2020‘你好，寒假！’”公益性研究项目组为例（成员以全国各地自愿加入的校长、教师为主），自疫情发生以来，组内成员一直围绕“疫情防控中蕴涵着哪些教育资源？”“疫情当前，教育可以做什么？教师、学生、家长可以做什么？”等主题进行深入地交流研讨，并通过组团研究的方式开展“特殊时期基于互联网 的教师专业发展”“班主任与学科教师如何有效合作”“延遲开学，学生、家长的需求有哪些”“医务工作者家庭的教育支持”等专题研究，从而将疫情应对转化成为教育的“开疆拓土”。
疫情当前，校长每一天的工作量都是满负荷的，尤其是对于一些紧急的工作任务，内容往往非常具体。如要求所有学生注册线上学习的APP，快速排查不同类型学生的假期外出路线，进行特殊情况通报、跟进排查，关注学生、教师、家长的心理疏导等。这些工作看似是点状分布，却都在影响着学校的工作全局，同时也对校长的危机领导力尤其是系统建构能力提出了又一挑战。
校长的系统建构能力至少包含三个要素：一是对自我角色的清醒定位，要始终意识到自己是“校长”而非某一具体部门或领域的负责人；二是要对学校整体发展现状有清晰的认知，能够自觉、持续地从工作整体来认识和判断点状事件；三是要形成具体工作与顶层设计相结合的战略思想，既聚焦当下的核心工作，又能将其与学校文化、课程教学、品牌项目等领域建立联系直至相互促进。
如疫情发生后，江苏省常州市新北区龙虎塘实验小学（以下简称“龙虎塘实验小学”）确定了“急难中生成，俯仰间会悟—延时寒假，学校教育需要及时跟进”的指导思路，在整体战略和核心思想上强调“不能忘记学校是做教育的，不能越过学生做为了学生的事；要注重互学共学、共建共享；更要注重把思维方式和生活智慧传递给学生、家长、教师，让他们更有可能胜任未来每一个不确定性、每一种复杂变局、每一类‘危机’的挑战”。随后校长又推动学校管理团队和家长代表对指导思路进行学习、内化和完善，共同形成了“龙虎塘实验小学延时寒假指导攻略”。
这份攻略在制定过程中突出两个特点。一是强化了对原有寒假生活规划的补充。放假前，学生们就已经自主形成“阅读”“社区治理”“隔代互学”“综合创新”四个专项实践模块，并以思维导图形式形成了寒假生活的整体规划。而延长后的假期生活，则是在原来规划的基础上加“时”加“量”或提“质”。二是强调了对变化内容的补白或融入，并指导学生区分“加时”带来的新变化，以适应“防疫”和“停课不停学”的新需求。在这份攻略的指导下，该校保持了特殊时期学校工作的系统性与清晰化，使各项具体工作都能有条不紊地进行。
在疫情防控时期，校长的直接交往对象不仅仅是学校内部的管理团队、教师、学生、家长，还会涉及政府部门、上级教育行政部门、疫情防控指挥部、社区等机构的领导和工作人员。在此过程中，校长如何处理复杂的人际关系？如何充分调动内外部力量来助力自己的领导，并使其成为破解学校工作困局的深度参与者？这对校长的危机领导力提出了一个新的挑战，即面对不同群体建设教育共生体的能力。 要想建立教育共生体，需要校长处理好三个层面的问题：首先要强调每个人尤其是每个学生的主体参与，从而保证人在组织中的共同生长，这是建设教育共生体、开展育人工作的基础；其次要因时、因地、因势制宜，推动各类组织的建立或发展，鼓励其抱团前行；最后要根据任务特点，形成各群体之间丰富的责任人与合作者关系，建设多力驱动、互促共进的发展新生态。
再以龙虎塘实验小学为例，该校依据“延时寒假攻略”的总设计思路，针对疫情带来的现实影响，引导家长、教师将已往开展假期生活研究的主要载体“玩伴团”，从线下为主转为“线上”为主，快速建设了三个层面的“线上玩伴团”。其中学校层面由各学科的领军教师、种子家长主持，班级层面由班主任和任课教师主持，学生自组织层面由玩伴团小团长主持。各玩伴团围绕“家庭防疫”“年俗探究”“学科知识拓展”等主题序列化推进研究实践，学校层面玩伴团的活动成果还会在学校微信公众号上的“龙娃线上讲堂”定期发布，为班级和学生自组织的玩伴团活动提供活动结构和范式。
除此之外，龙虎塘实验小学还在街道“寒暑假生活促进委员会”的推动下，通过与社区、社会相关工作人员合作，打造了诸多互联共防的品牌活动，如“童诗童画致敬英雄，民心相印守护幸福”“龙娃姜茶再现‘江湖’，情暖一线守城英雄”等。在此过程中，学校教师、家委会成员、学生参与其中，以撰写报道、提供素材、共同创编等方式，与街道文教科、党群办合作，宣传街道防疫故事，激扬社会正能量。
疫情危机总会过去，学校管理也会回归日常。而要促进学校管理从危机到日常的顺利转换，则需要校长在危机时期就具备长远规划意识，并切切实实地做好准备。这种长程设计能力也是校长危机领导力的重要组成部分。
做好长程设计，意味着校长要具备三种思维方式或意识。一是要有前移后续的思维方式，在应对眼前工作的同时，也要考虑如何应对危机后学校各项教育教学工作的正常开展；二是要有形成结构化的行动模式的意识，从组建工作团队到确定工作流程、明晰操作步骤，保证工作范式要清晰、可迁移、可推广、可优化；三是要有反思、重建的可持续发展意识，即在战胜危机的过程中，能够挖掘新资源、提炼新经验，并反思如何使其通过沉淀最终滋养学校生态、充实学校品牌。
如在龙虎塘实验小学，随着加长版寒假即将结束，校长开始组织管理团队设计评估框架，引导所有学生、家长和教师对假期生活成果进行整体盘点，在总结、反思中体悟成长，并寻找新学期的成长空间。由于疫情的影响，学校上学期末就已经形成的学生寒假生活成果期初博览展销会方案无法按原计划实施，于是学校就通过问卷调查、“线上玩伴团”专题讨论等方式，引导学生提出自己的需求和建议，共同策划可行的、有价值的学期初生活。
而在“2020‘你好，寒假！’”项目组中，很多成员所在学校也基于疫情期间的探索实践，创生了丰富的教育教学活动范式，如“多学科融通的主题性学习”“网络环境下抗‘疫’主题班级活动系列”“疫情之下的班级互学”等，这些创新性的探索也将为危机后的学校教育教学注入新的活力。当然更为重要的是，在应对这次疫情危机的过程中，学生、家长、教师、学校领导者都在持续发展，这为“后疫情”时期学校的发展提供了重要的人力基础。
综上所述，校长的危机领导力体现在始终以教育的方式应对危机，坚持将促进人的发展作为第一要务；体现在始终围绕学校工作大局，通过系统的思维方式建构危机反应体系；体现在始终能调动、依靠、团结所有利益相关者，充实自己的领导力量；体现在身处危机时就能为“后危机”时期的学校发展提供新的经验和基础。如果回到校长危机领导力的構成要素上，也许坚定的教育立场、复杂的思维方式、创造性的工作方式，是其中不可缺失的“根基”。而这样的危机领导力就建立在日常的校长领导力基础之上。
参考文献：
[1] 博尔诺夫.教育人类学[M].李其龙，等，译.上海：华东师范大学出版社，1999：62-63.
关键词“新冠肺炎”疫情防控；危机领导力；校长领导力；应急管理；延期开学；长程设计
中图分类号G63
文献标识码B
文章编号1002-2384（2020）03-0034-03
人只要生存着，都有可能处于危机之中。危机在任何时候都会变成灾难，但“人们在经过澄清和净化后，可以开始新的生活”。[1]2020年初，当突如其来的“新冠肺炎”疫情（以下简称“疫情”）全面而迅速地影响着全中国时，对于中小学校长来说，更像是置身于一场危机领导力的考验之中。在此过程中，我们是否会因为忙于应对危机而丢失了教育立场？是否会因为工作的应急性，而成为缺少自我判断和自主创造的“二传手”？是否会因为忙于布置具体工作，而出现影响全局的点状思维和工作方式？
基于疫情危机特性和当下校长们可能暴露出的领导力“短板”，我们认为，提升校长的“危机领导力”迫在眉睫。所谓危机领导力，是指校长能够直面危机，并通过对危机全面深入地识别，带领全体师生员工，团结相关人员，有效应对和战胜危机，并且通过危机中的教育促进人与学校可持续发展的能力。面对日益复杂多变的社会形势和教育生态，中小学校长应该将提升自身的危机领导力作为专业素养的重要组成部分，不断学习和强化。
一、引导工作立场转化，从危机应对走向教育拓展
疫情发展期间，学校会接到诸多应急性的工作要求。这些要求虽然都以战胜疫情这一共同目标为前提，但各自的立场、行为方式并不相同。这对校长的危机领导力提出了首要挑战，即基于教育立场的工作转化能力。它要求校长思考以下几点：我能在应对中融入教育意识吗？我能以教育的方式有效开展工作吗？我能在危机应对中为社会做出教育工作者独特的贡献吗？
要回答好以上问题，首先需要校长对危机本身以及危机中的现实情境等进行识别，发现危机应对过程中潜在的教育元素和价值，进而构建起“我们学校”的教育性应急行动。我们可以看到，在疫情发生后，全国各地区各学校均以疫情为教材，紧密筹划，主动作为，以教育人的专业眼光和行动为疫情防控工作贡献了自己的力量。如上海市卢湾高级中学在疫情发生后第一时间就推出系列“卫”你心理健康而“战”的组合拳，为师生和家长开出心理防护良方；北京市育英学校通过设计“防疫我行动 数学视角观疫情”研究性学习内容，引导学生在实践中学习运用学科知识和方法，等等。凡此种种不胜枚举，充分体现了教育人的责任和担当。
再以作者所在的“2020‘你好，寒假！’”公益性研究项目组为例（成员以全国各地自愿加入的校长、教师为主），自疫情发生以来，组内成员一直围绕“疫情防控中蕴涵着哪些教育资源？”“疫情当前，教育可以做什么？教师、学生、家长可以做什么？”等主题进行深入地交流研讨，并通过组团研究的方式开展“特殊时期基于互联网 的教师专业发展”“班主任与学科教师如何有效合作”“延遲开学，学生、家长的需求有哪些”“医务工作者家庭的教育支持”等专题研究，从而将疫情应对转化成为教育的“开疆拓土”。
二、促成学校工作累进发展，从点状应对走向整体优化
疫情当前，校长每一天的工作量都是满负荷的，尤其是对于一些紧急的工作任务，内容往往非常具体。如要求所有学生注册线上学习的APP，快速排查不同类型学生的假期外出路线，进行特殊情况通报、跟进排查，关注学生、教师、家长的心理疏导等。这些工作看似是点状分布，却都在影响着学校的工作全局，同时也对校长的危机领导力尤其是系统建构能力提出了又一挑战。
校长的系统建构能力至少包含三个要素：一是对自我角色的清醒定位，要始终意识到自己是“校长”而非某一具体部门或领域的负责人；二是要对学校整体发展现状有清晰的认知，能够自觉、持续地从工作整体来认识和判断点状事件；三是要形成具体工作与顶层设计相结合的战略思想，既聚焦当下的核心工作，又能将其与学校文化、课程教学、品牌项目等领域建立联系直至相互促进。
如疫情发生后，江苏省常州市新北区龙虎塘实验小学（以下简称“龙虎塘实验小学”）确定了“急难中生成，俯仰间会悟—延时寒假，学校教育需要及时跟进”的指导思路，在整体战略和核心思想上强调“不能忘记学校是做教育的，不能越过学生做为了学生的事；要注重互学共学、共建共享；更要注重把思维方式和生活智慧传递给学生、家长、教师，让他们更有可能胜任未来每一个不确定性、每一种复杂变局、每一类‘危机’的挑战”。随后校长又推动学校管理团队和家长代表对指导思路进行学习、内化和完善，共同形成了“龙虎塘实验小学延时寒假指导攻略”。
这份攻略在制定过程中突出两个特点。一是强化了对原有寒假生活规划的补充。放假前，学生们就已经自主形成“阅读”“社区治理”“隔代互学”“综合创新”四个专项实践模块，并以思维导图形式形成了寒假生活的整体规划。而延长后的假期生活，则是在原来规划的基础上加“时”加“量”或提“质”。二是强调了对变化内容的补白或融入，并指导学生区分“加时”带来的新变化，以适应“防疫”和“停课不停学”的新需求。在这份攻略的指导下，该校保持了特殊时期学校工作的系统性与清晰化，使各项具体工作都能有条不紊地进行。
三、加快教育共生体建设，从单兵作战走向多力驱动
在疫情防控时期，校长的直接交往对象不仅仅是学校内部的管理团队、教师、学生、家长，还会涉及政府部门、上级教育行政部门、疫情防控指挥部、社区等机构的领导和工作人员。在此过程中，校长如何处理复杂的人际关系？如何充分调动内外部力量来助力自己的领导，并使其成为破解学校工作困局的深度参与者？这对校长的危机领导力提出了一个新的挑战，即面对不同群体建设教育共生体的能力。 要想建立教育共生体，需要校长处理好三个层面的问题：首先要强调每个人尤其是每个学生的主体参与，从而保证人在组织中的共同生长，这是建设教育共生体、开展育人工作的基础；其次要因时、因地、因势制宜，推动各类组织的建立或发展，鼓励其抱团前行；最后要根据任务特点，形成各群体之间丰富的责任人与合作者关系，建设多力驱动、互促共进的发展新生态。
再以龙虎塘实验小学为例，该校依据“延时寒假攻略”的总设计思路，针对疫情带来的现实影响，引导家长、教师将已往开展假期生活研究的主要载体“玩伴团”，从线下为主转为“线上”为主，快速建设了三个层面的“线上玩伴团”。其中学校层面由各学科的领军教师、种子家长主持，班级层面由班主任和任课教师主持，学生自组织层面由玩伴团小团长主持。各玩伴团围绕“家庭防疫”“年俗探究”“学科知识拓展”等主题序列化推进研究实践，学校层面玩伴团的活动成果还会在学校微信公众号上的“龙娃线上讲堂”定期发布，为班级和学生自组织的玩伴团活动提供活动结构和范式。
除此之外，龙虎塘实验小学还在街道“寒暑假生活促进委员会”的推动下，通过与社区、社会相关工作人员合作，打造了诸多互联共防的品牌活动，如“童诗童画致敬英雄，民心相印守护幸福”“龙娃姜茶再现‘江湖’，情暖一线守城英雄”等。在此过程中，学校教师、家委会成员、学生参与其中，以撰写报道、提供素材、共同创编等方式，与街道文教科、党群办合作，宣传街道防疫故事，激扬社会正能量。
四、引领学校管理长程设计，从战胜危机走向赢得未来
疫情危机总会过去，学校管理也会回归日常。而要促进学校管理从危机到日常的顺利转换，则需要校长在危机时期就具备长远规划意识，并切切实实地做好准备。这种长程设计能力也是校长危机领导力的重要组成部分。
做好长程设计，意味着校长要具备三种思维方式或意识。一是要有前移后续的思维方式，在应对眼前工作的同时，也要考虑如何应对危机后学校各项教育教学工作的正常开展；二是要有形成结构化的行动模式的意识，从组建工作团队到确定工作流程、明晰操作步骤，保证工作范式要清晰、可迁移、可推广、可优化；三是要有反思、重建的可持续发展意识，即在战胜危机的过程中，能够挖掘新资源、提炼新经验，并反思如何使其通过沉淀最终滋养学校生态、充实学校品牌。
如在龙虎塘实验小学，随着加长版寒假即将结束，校长开始组织管理团队设计评估框架，引导所有学生、家长和教师对假期生活成果进行整体盘点，在总结、反思中体悟成长，并寻找新学期的成长空间。由于疫情的影响，学校上学期末就已经形成的学生寒假生活成果期初博览展销会方案无法按原计划实施，于是学校就通过问卷调查、“线上玩伴团”专题讨论等方式，引导学生提出自己的需求和建议，共同策划可行的、有价值的学期初生活。
而在“2020‘你好，寒假！’”项目组中，很多成员所在学校也基于疫情期间的探索实践，创生了丰富的教育教学活动范式，如“多学科融通的主题性学习”“网络环境下抗‘疫’主题班级活动系列”“疫情之下的班级互学”等，这些创新性的探索也将为危机后的学校教育教学注入新的活力。当然更为重要的是，在应对这次疫情危机的过程中，学生、家长、教师、学校领导者都在持续发展，这为“后疫情”时期学校的发展提供了重要的人力基础。
综上所述，校长的危机领导力体现在始终以教育的方式应对危机，坚持将促进人的发展作为第一要务；体现在始终围绕学校工作大局，通过系统的思维方式建构危机反应体系；体现在始终能调动、依靠、团结所有利益相关者，充实自己的领导力量；体现在身处危机时就能为“后危机”时期的学校发展提供新的经验和基础。如果回到校长危机领导力的構成要素上，也许坚定的教育立场、复杂的思维方式、创造性的工作方式，是其中不可缺失的“根基”。而这样的危机领导力就建立在日常的校长领导力基础之上。
参考文献：
[1] 博尔诺夫.教育人类学[M].李其龙，等，译.上海：华东师范大学出版社，1999：62-63.