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1、制度建设在企业管理中的地位
鸿基焦化也像其他优秀企业一样，已经转变了传统的管理思维，把企业制度建设工作从原有的低层次、低水平和低关注度状态提升到新的管理视野层面，开始注意到制度建设工作必须与企业发展战略同步，与通过管理实践形成实效同步的思维模式之中。在新思维下，企业制度建设工作不但需要超越企业自身管理水平的限制，而且还要突破来自传统文化认知。这一点是制度建设的难点所在，也是关键点。
2、鸿基焦化制度建设历程
2.1 2008年以前
公司于2005年成立，2006年投产运行。成立之初，一直处于边生产边建设的状态，虽然鸿基焦化创造了一年投产运行，创造了兵团工业史上的奇迹，但企业内部管理制度方面较薄弱。自行编制的管理制度少，生产运行所执行的作业文件也只印刷几本，没有正式的发放。对于那时的制度建设总结一句话便是没有受控的行之有效的管理制度。
2.2 2008年至2009年
2008年公司做了一项战略性决策，决定推行ISO9000质量管理体系。公司召开讨论会界定了各部门职责，编制了15个程序文件和各部门业务范围内的管理制度。根据编制的制度做了受控文件清单。公司的制度管理有了起步。
2.3 2009年至2012年
随着公司生产逐步走上发展轨道，公司领导对制度建设逐步重视，要求各部门完善管理制度，并组织修改和学习。这时期，增加和修改了许多制度，并进行了会签审批，基本形成了一套鸿基焦化制度建设体系，许多公司业务流程得以确定，管理内容得以明确和规范。
2.4 2013年至今
经过几年来的经验总结，并借鉴中石化先进管理方法，公司依据实际情况编制下发红头文件《制度建设管理办法》。详细规定了公司制度建设原则，制定了制度管理的一系列流程，规范了制度格式和发布程序。所有制度必须在归口部门审核、登记、备案才能具有法律效力，否则不能私自发布、执行制度。制度发布后，归口部门每季度岗位检查时检查各部门的制度执行情况，以此来监督制度落实情况。至此，鸿基焦化制度建设工作站在了一个新的起点上。
3、鸿基焦化制度建设存在的几个问题
3.1制度与实际状况分离，可操作性不强
推行质量管理体系时，顺应公司要求，各部门随便编写一些制度或者干脆从其他企业直接拿来，没有考虑公司实际状况，形成的制度可操作性不强，几乎没有实用的价值，不能作为企业有效的管理依据。具体表现有：一些制度的内容在某个车间完全不能用；一些制度规定的内容大部分车间不可能实现。
3.2有制度不执行
这是目前鸿基焦化存在的最大的问题。目前现行的规章制度、作业指导书、操作规程、运行规程和各类质量记录由我部门监管，已纳入受控的管理制度有181个，管理类记录有225个，生产记录有484个。这么多的制度，如果每一个管理制度都严格按照要求做，那么相信公司管理水平会上一个大台阶。而实际上，很多制度就安静的躺在文件柜里，部分管理人员不去翻阅，工作时不按照制度执行，造成随意性比较大，制度失去了有效性。
3.3缺乏有效的监督机制
公司部门多，管理职责部分有交叉，内容繁杂。制度的审批没有专门的部门做统一性审核，在执行过程中，许多部门的制度之间有冲突现象，造成执行者不知所从。再者，鸿基焦化先前没有建立有效的层层检查机制，没有有效的监管，公司执行力相对较弱。许多管理者明知道管理内容，却不按照制度执行，一些管理者受传统文化的影响，在管理中显现出来的自我意识和随意性特点相当明显，喜欢以个人为出发点的“潜规则”左右管理工作。突出的问题是：“潜规则”虽然灵活但也易多变，虽然简单但总失于庄重、稳健，在这种“人治”情况下，规范管理谈何容易？
4、解决鸿基焦化制度建设存在的问题的几点措施
4.1编制切实可行的管理制度
管理制度不在多，也不在每个制度写的有多精彩，关键是要将管理内容按照实际情况用简单易懂的文字描述，所有人一看便能知道如何工作，而且适用于该制度所覆盖的所有范围。只要执行者按照制度规定的内容去做，就不会产生制度规定与实际执行不一样的2张皮现象。
4.2建立监督检查机制，促使全员参与
公司制度执行情况、生产运行状况、工艺指标、操作步骤是不是按照既定的要求去做，很少有人去监管。近年来，通过总经理亲自抓制度管理，建立层层检查机制，建立分层考核细则，有效的监督机制目前已经初步形成。如安环部举行“百日安全无事故”和节前节后、大修后的安全检查，就是一个例子。技术部的工艺联检，还有生产部和设备部对所管辖范围的工作进行检查，这都是监督检查的一部分。
另外，技术部《工艺记录、报表及交接班日志管理制度》规定：车间制订工艺参数记录分级检查制度与考核细则，并根据实际情况建立值班长、技术人员、生产副主任检查表。值班长负责检查、督促监屏情况，并对本班各类报表数据每两小时检查一次，同时将检查结果填入检查表。车间每天对中控报表至少检查一次，通过趋势记录确认中控记录数据的真实性；每天对现场报表的数据至少检查一次，对照现场实际显示值检查数据的真实性并将检查结果填入检查表。这是部门对车间内部检查机制的要求，在车间内部其实也形成了一定的监督体系。
我部门作为制度建设的主管部门，对车间的检查工作和部门的监督检查工作做好日常监管，再用绩效考核体系反应出来，这就形成了公司三级检查制度。这种制度监督检查机制就是建立自我完善、自我监督机制，是根据鸿基焦化实际而建立的，它既没有生搬硬套标准，也没有脱离企业实际，就是制度建设有效性的体现。
4.3与绩效管理体系有效结合，形成制度建设体系
一些管理人员谈及制度建设，总是拿出一套套制度、一本本手册引以为荣，孰不知制度文本建设仅仅是制度建设工作的一小部分。不能够了解、掌握和运用制度建设的整个流程，不知道制度建设与管理运行机制的构建过程，就是掌握再多的制度文本也是毫无用处。假如我们拷贝所有中石化活其他化工厂的管理制度文本，但并不等于就能够使你的企业达到她们的管理水平。
只有规定和监督检查还不能达到有效管理，笔者将其与绩效考核体系结合起来。在绩效考核体系中规定各部门必须按照制度检查，还必须按照制度考核，所有的考核必须有制度支撑，必须有考核细则，否则，就考核该部门，这种机制无形中逼迫各部门要首先建立制度，受控于体系管理，再按照制度检查考核，真正达到了制度的有效管理。用绩效效应来促进公司的制度建设，使公司制度化管理实现质的飞跃。
4.4利用内审，有效检查促进制度建设工作
内审是制度有效运行的重要推行者。经过几年的摸索，笔者发现应该把握好内审时机，将制度执行的结果做一深入的检查。今年内审中绝大部分不符合项其实都是制度没有执行好，或者不按照制度执行的结果。通过内审不符合项的整改，有效的促进了制度的完善和执行。例如，今年内审不符合项有286项，由内审不符合项整改而引起的制度修改或新增多大20余个，其余大部分不符合項也都是没有严格按照制度要求去做的结果。
参考文献：
[1]现代质量管理学，陈俊芳，应可福，韩福荣，谭跃雄，北京-中国标准出版社，北京-机械工业出版社长沙，中南工业大学出版社，2004
[2] GB/T19001—2008/ISO9001：2008《质量管理体系要求》
鸿基焦化也像其他优秀企业一样，已经转变了传统的管理思维，把企业制度建设工作从原有的低层次、低水平和低关注度状态提升到新的管理视野层面，开始注意到制度建设工作必须与企业发展战略同步，与通过管理实践形成实效同步的思维模式之中。在新思维下，企业制度建设工作不但需要超越企业自身管理水平的限制，而且还要突破来自传统文化认知。这一点是制度建设的难点所在，也是关键点。
2、鸿基焦化制度建设历程
2.1 2008年以前
公司于2005年成立，2006年投产运行。成立之初，一直处于边生产边建设的状态，虽然鸿基焦化创造了一年投产运行，创造了兵团工业史上的奇迹，但企业内部管理制度方面较薄弱。自行编制的管理制度少，生产运行所执行的作业文件也只印刷几本，没有正式的发放。对于那时的制度建设总结一句话便是没有受控的行之有效的管理制度。
2.2 2008年至2009年
2008年公司做了一项战略性决策，决定推行ISO9000质量管理体系。公司召开讨论会界定了各部门职责，编制了15个程序文件和各部门业务范围内的管理制度。根据编制的制度做了受控文件清单。公司的制度管理有了起步。
2.3 2009年至2012年
随着公司生产逐步走上发展轨道，公司领导对制度建设逐步重视，要求各部门完善管理制度，并组织修改和学习。这时期，增加和修改了许多制度，并进行了会签审批，基本形成了一套鸿基焦化制度建设体系，许多公司业务流程得以确定，管理内容得以明确和规范。
2.4 2013年至今
经过几年来的经验总结，并借鉴中石化先进管理方法，公司依据实际情况编制下发红头文件《制度建设管理办法》。详细规定了公司制度建设原则，制定了制度管理的一系列流程，规范了制度格式和发布程序。所有制度必须在归口部门审核、登记、备案才能具有法律效力，否则不能私自发布、执行制度。制度发布后，归口部门每季度岗位检查时检查各部门的制度执行情况，以此来监督制度落实情况。至此，鸿基焦化制度建设工作站在了一个新的起点上。
3、鸿基焦化制度建设存在的几个问题
3.1制度与实际状况分离，可操作性不强
推行质量管理体系时，顺应公司要求，各部门随便编写一些制度或者干脆从其他企业直接拿来，没有考虑公司实际状况，形成的制度可操作性不强，几乎没有实用的价值，不能作为企业有效的管理依据。具体表现有：一些制度的内容在某个车间完全不能用；一些制度规定的内容大部分车间不可能实现。
3.2有制度不执行
这是目前鸿基焦化存在的最大的问题。目前现行的规章制度、作业指导书、操作规程、运行规程和各类质量记录由我部门监管，已纳入受控的管理制度有181个，管理类记录有225个，生产记录有484个。这么多的制度，如果每一个管理制度都严格按照要求做，那么相信公司管理水平会上一个大台阶。而实际上，很多制度就安静的躺在文件柜里，部分管理人员不去翻阅，工作时不按照制度执行，造成随意性比较大，制度失去了有效性。
3.3缺乏有效的监督机制
公司部门多，管理职责部分有交叉，内容繁杂。制度的审批没有专门的部门做统一性审核，在执行过程中，许多部门的制度之间有冲突现象，造成执行者不知所从。再者，鸿基焦化先前没有建立有效的层层检查机制，没有有效的监管，公司执行力相对较弱。许多管理者明知道管理内容，却不按照制度执行，一些管理者受传统文化的影响，在管理中显现出来的自我意识和随意性特点相当明显，喜欢以个人为出发点的“潜规则”左右管理工作。突出的问题是：“潜规则”虽然灵活但也易多变，虽然简单但总失于庄重、稳健，在这种“人治”情况下，规范管理谈何容易？
4、解决鸿基焦化制度建设存在的问题的几点措施
4.1编制切实可行的管理制度
管理制度不在多，也不在每个制度写的有多精彩，关键是要将管理内容按照实际情况用简单易懂的文字描述，所有人一看便能知道如何工作，而且适用于该制度所覆盖的所有范围。只要执行者按照制度规定的内容去做，就不会产生制度规定与实际执行不一样的2张皮现象。
4.2建立监督检查机制，促使全员参与
公司制度执行情况、生产运行状况、工艺指标、操作步骤是不是按照既定的要求去做，很少有人去监管。近年来，通过总经理亲自抓制度管理，建立层层检查机制，建立分层考核细则，有效的监督机制目前已经初步形成。如安环部举行“百日安全无事故”和节前节后、大修后的安全检查，就是一个例子。技术部的工艺联检，还有生产部和设备部对所管辖范围的工作进行检查，这都是监督检查的一部分。
另外，技术部《工艺记录、报表及交接班日志管理制度》规定：车间制订工艺参数记录分级检查制度与考核细则，并根据实际情况建立值班长、技术人员、生产副主任检查表。值班长负责检查、督促监屏情况，并对本班各类报表数据每两小时检查一次，同时将检查结果填入检查表。车间每天对中控报表至少检查一次，通过趋势记录确认中控记录数据的真实性；每天对现场报表的数据至少检查一次，对照现场实际显示值检查数据的真实性并将检查结果填入检查表。这是部门对车间内部检查机制的要求，在车间内部其实也形成了一定的监督体系。
我部门作为制度建设的主管部门，对车间的检查工作和部门的监督检查工作做好日常监管，再用绩效考核体系反应出来，这就形成了公司三级检查制度。这种制度监督检查机制就是建立自我完善、自我监督机制，是根据鸿基焦化实际而建立的，它既没有生搬硬套标准，也没有脱离企业实际，就是制度建设有效性的体现。
4.3与绩效管理体系有效结合，形成制度建设体系
一些管理人员谈及制度建设，总是拿出一套套制度、一本本手册引以为荣，孰不知制度文本建设仅仅是制度建设工作的一小部分。不能够了解、掌握和运用制度建设的整个流程，不知道制度建设与管理运行机制的构建过程，就是掌握再多的制度文本也是毫无用处。假如我们拷贝所有中石化活其他化工厂的管理制度文本，但并不等于就能够使你的企业达到她们的管理水平。
只有规定和监督检查还不能达到有效管理，笔者将其与绩效考核体系结合起来。在绩效考核体系中规定各部门必须按照制度检查，还必须按照制度考核，所有的考核必须有制度支撑，必须有考核细则，否则，就考核该部门，这种机制无形中逼迫各部门要首先建立制度，受控于体系管理，再按照制度检查考核，真正达到了制度的有效管理。用绩效效应来促进公司的制度建设，使公司制度化管理实现质的飞跃。
4.4利用内审，有效检查促进制度建设工作
内审是制度有效运行的重要推行者。经过几年的摸索，笔者发现应该把握好内审时机，将制度执行的结果做一深入的检查。今年内审中绝大部分不符合项其实都是制度没有执行好，或者不按照制度执行的结果。通过内审不符合项的整改，有效的促进了制度的完善和执行。例如，今年内审不符合项有286项，由内审不符合项整改而引起的制度修改或新增多大20余个，其余大部分不符合項也都是没有严格按照制度要求去做的结果。
参考文献：
[1]现代质量管理学，陈俊芳，应可福，韩福荣，谭跃雄，北京-中国标准出版社，北京-机械工业出版社长沙，中南工业大学出版社，2004
[2] GB/T19001—2008/ISO9001：2008《质量管理体系要求》