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摘 要：城商行成立时间短、规模偏小、竞争力偏弱，在市场战略上往往处于“跟随者”的地位。要跟国有银行、股份制商业银行竞争，建设好一支强有力的干部员工队伍至关重要。但是，由于城商行囿于地域限制，以及与当地党政千丝万缕的联系，导致选人用人官人上存在不少普遍性问题，制约了城商行更好更快发展。现就城商行干部人事管理中的问题作一浅析，并提出个人的思考和对策。
关键词：干部人事；问题；对策
一、浅析当前城商行干部人事管理存在的问题
（一）营销体系建设有差距
对干部员工队伍建设缺乏体系化思考、系统性规划，往往“头痛医头，脚痛医脚”。营销体系化建设力度不够，营销专业化、管理精细化程度不高。
（二）内部职责分工有差距
条线内部架构有待完善，部门职责边界划分不够明晰，前中后台分工明确、各负其责、相互制衡的格局不完善。编制管理较为薄弱，编制约束不够刚性。
（三）干部员工储备有差距
干部员工培训培养机制不完善，没有形成员工队伍梯次结构。员工晋升通道不够通畅，专业技术人员晋升空间有限。
（四）能上能下机制有差距
末位淘汰机制尚未建立，干部只上不下、员工只进不出，员工素质参差不齐、工作苦乐不均。一些部门绩效考核存在“吃大锅饭”现象，没有充分体现贡献度和工作量。
（五）干部流动机制有差距
總行和分支行之间的人员流动不畅，分支行之间干部交流轮换力度不够。
二、加强城商行队伍建设的原则
（一）制度化、体系化
必须着力于体制机制的完善，形成人员选聘、培养、任用、晋升、降级、淘汰各个环节的规范化体系，以体制机制保障人才成长发展。
（二）能上能下、能进能出
必须着力于畅通人员进口和晋升渠道，同时建立人员双向选择和淘汰机制，使干部员工队伍成为“活水”、永葆活力。
（三）人尽其才，各得其所
坚持让适合的人，担任适合的岗位，做适合的事，充分发挥人力资源效力。
（四）人才到一线去，干部从基层来
坚持在一线培养锻炼员工、在一线考察识别人才、在一线选拔任用干部。
三、加强城商行人才队伍建设的对策
（一）着眼全局谋划，提升队伍建设系统化
开展调查研究，摸清干部员工队伍建设现状、问题和薄弱环节，提出解决方案，制定实施规划，提高队伍建设的前瞻性、系统性、科学性。
（二）完善组织架构，推进部门管理科学化
一是梳理部门职责，完善相关部门内部架构。二是理清业务条线部门与信贷管理、信贷监控部、风险管理等中后台部门的风险管理职责，明确职责边界。三是出台编制管理办法，强化编制约束力，提高劳动生产率。
（三）构建营销体系，推动业务营销专业化
着力建设总分支自上而下、三位一体的营销体系，加强总行业务部门内部营销体系建设，强化营销力量；明确经营机构班子分工；完善经营机构业务部门设置，充实各条线专业化客户经理队伍；修订客户经理管理办法，完善考核升降机制，提高专业化营销水平。
（四）推进能上能下，实现员工管理动态化
一是建立末位淘汰机制，每年按比例实施末位淘汰。二是可以实施总行部门“双向选择”，每年淘汰工作表现欠佳的部门人员。三是探索部门三年目标考核、经营机构三年滚动考核办法，建立“能上能下”机制。
（五）加快人才储备，形成人才队伍梯次化
一是制定干部履职评价标准。二是拓宽专业技术职务等级，明确晋升标准，畅通专业技术人员晋升通道。三是选拔后备干部实行无地域灵活性，完善干部交流轮换机制，推动干部异地任职。四是积极推行挂职锻炼制度，鼓励总行和分支行员工双向合理流动。
（六）优化绩效管理，促进考核激励合理化
一是总行部门要按照绩效管理办法要求，制定二次分配方案，奖勤罚懒，拉开差距，避免“吃大锅饭”。二是修订对总行中后台部门的绩效管理，优化和细化考核内容，充分发挥激励约束作用。三是督促经营机构执行总行规定，不打折扣、不留余地。
三、结束语
现阶段城商行干部人事管理中还存在诸多问题，例如组织架构不科学，绩效考核不公平，能上能下机制不健全等等，制约了城商行的发展，影响了城商行的竞争力。通过完善和优化组织架构，细化部门职责和内部管理，加强人才培养储备，打通员工晋升通道，实施末位淘汰等措施的推进，可以有效提升城商行员工队伍整体素质和干部人事管理的整体水平，为城商行的快速稳健发展提供有力的人才支撑，使城商行在激烈的竞争中立于不败之地。
作者简介：张天柱，重庆三峡银行。
关键词：干部人事；问题；对策
一、浅析当前城商行干部人事管理存在的问题
（一）营销体系建设有差距
对干部员工队伍建设缺乏体系化思考、系统性规划，往往“头痛医头，脚痛医脚”。营销体系化建设力度不够，营销专业化、管理精细化程度不高。
（二）内部职责分工有差距
条线内部架构有待完善，部门职责边界划分不够明晰，前中后台分工明确、各负其责、相互制衡的格局不完善。编制管理较为薄弱，编制约束不够刚性。
（三）干部员工储备有差距
干部员工培训培养机制不完善，没有形成员工队伍梯次结构。员工晋升通道不够通畅，专业技术人员晋升空间有限。
（四）能上能下机制有差距
末位淘汰机制尚未建立，干部只上不下、员工只进不出，员工素质参差不齐、工作苦乐不均。一些部门绩效考核存在“吃大锅饭”现象，没有充分体现贡献度和工作量。
（五）干部流动机制有差距
總行和分支行之间的人员流动不畅，分支行之间干部交流轮换力度不够。
二、加强城商行队伍建设的原则
（一）制度化、体系化
必须着力于体制机制的完善，形成人员选聘、培养、任用、晋升、降级、淘汰各个环节的规范化体系，以体制机制保障人才成长发展。
（二）能上能下、能进能出
必须着力于畅通人员进口和晋升渠道，同时建立人员双向选择和淘汰机制，使干部员工队伍成为“活水”、永葆活力。
（三）人尽其才，各得其所
坚持让适合的人，担任适合的岗位，做适合的事，充分发挥人力资源效力。
（四）人才到一线去，干部从基层来
坚持在一线培养锻炼员工、在一线考察识别人才、在一线选拔任用干部。
三、加强城商行人才队伍建设的对策
（一）着眼全局谋划，提升队伍建设系统化
开展调查研究，摸清干部员工队伍建设现状、问题和薄弱环节，提出解决方案，制定实施规划，提高队伍建设的前瞻性、系统性、科学性。
（二）完善组织架构，推进部门管理科学化
一是梳理部门职责，完善相关部门内部架构。二是理清业务条线部门与信贷管理、信贷监控部、风险管理等中后台部门的风险管理职责，明确职责边界。三是出台编制管理办法，强化编制约束力，提高劳动生产率。
（三）构建营销体系，推动业务营销专业化
着力建设总分支自上而下、三位一体的营销体系，加强总行业务部门内部营销体系建设，强化营销力量；明确经营机构班子分工；完善经营机构业务部门设置，充实各条线专业化客户经理队伍；修订客户经理管理办法，完善考核升降机制，提高专业化营销水平。
（四）推进能上能下，实现员工管理动态化
一是建立末位淘汰机制，每年按比例实施末位淘汰。二是可以实施总行部门“双向选择”，每年淘汰工作表现欠佳的部门人员。三是探索部门三年目标考核、经营机构三年滚动考核办法，建立“能上能下”机制。
（五）加快人才储备，形成人才队伍梯次化
一是制定干部履职评价标准。二是拓宽专业技术职务等级，明确晋升标准，畅通专业技术人员晋升通道。三是选拔后备干部实行无地域灵活性，完善干部交流轮换机制，推动干部异地任职。四是积极推行挂职锻炼制度，鼓励总行和分支行员工双向合理流动。
（六）优化绩效管理，促进考核激励合理化
一是总行部门要按照绩效管理办法要求，制定二次分配方案，奖勤罚懒，拉开差距，避免“吃大锅饭”。二是修订对总行中后台部门的绩效管理，优化和细化考核内容，充分发挥激励约束作用。三是督促经营机构执行总行规定，不打折扣、不留余地。
三、结束语
现阶段城商行干部人事管理中还存在诸多问题，例如组织架构不科学，绩效考核不公平，能上能下机制不健全等等，制约了城商行的发展，影响了城商行的竞争力。通过完善和优化组织架构，细化部门职责和内部管理，加强人才培养储备，打通员工晋升通道，实施末位淘汰等措施的推进，可以有效提升城商行员工队伍整体素质和干部人事管理的整体水平，为城商行的快速稳健发展提供有力的人才支撑，使城商行在激烈的竞争中立于不败之地。
作者简介：张天柱，重庆三峡银行。