论文部分内容阅读
2019年9月，两家针对大学校园的电商产品“小虎团”和“窝边选”分别获得了百万元和千万元级别的融资，这件创投圈的小事却让许志勋有点感慨，也让他有点触景生情。
4年前，他曾参与校园电商项目“59store”的创业，短短两年内，见证了团队成长至近千人规模，又很快因商业模式验证不成功而溃败的全过程。
“这些创始团队也许以为挖到了金石广’但它们的业务模式，和我们当年做的几乎一模一样。我不理解为什么还会有资本愿意投入进来。”许志勋说。
一切为了“增长”
59store起家于上海。它于2014年明上线，主打为大学生提供零食日用品等配送到寝室的服务。服务落地的过程中，59store渐渐摸索出一套高效的机制：先在每所学校外聘一位“校园经理”，他的职责是在每一栋寝室楼内招募一位店长;店长自己的寝室空间就变成了一个“前置仓”，一旦有楼内的学生在59store平台下单购买商品，他会立即打包配送到对方的寝室。
依靠这种校园特有的配送模式，59store的销售数据从2014年冬天开始迅速起量，很快拿到了天使融资。许志勋在2015年的春天加入59store时，正赶上“公司扩张最疯狂”的阶段：每去一个城市，先找城市经理，再找在校学生，给他们发工资，讲完大概怎么玩就离开去下个城市——以这种节奏，一天能开3到4个城市。团队规模在3个月内从40人扩张到800人。
“3月12日决定扩张，那时公司刚拿到A轮;5月19日，直接从10个城市扩张到120多个城市，订单从一天500多单到一天10万多单。投资人觉得数据好看，又很快投了A 轮……”谈及4年前那段“打鸡血”的创业经历，许志勋还记得那些关键的节点和一路飙升的业绩。
同期，宅米、闪电购等同类校园电商创业项目相继登场，与59store围绕大学寝室楼展开正面拼抢。竞争对手间相互逼迫，导致大家都在比扩张速度，因为投资人最关注的就是订单量，GMV是多少？能有多少增长？
没人关心盈利模型。
“融资-圈地-增长-融资”，年轻的创始团队一心想要靠速度去迎合投资人的期望。他们还没有意识到这种增长背后的盲目性。
当时59stoYe的模式还比较轻，它与京东合作：直接嵌套后者的订货平台，每个宿舍楼的店长在上面进货，由京东负责配送到学校。59store一個季度内在全国招募到了2000多名外部校园经理，经由他们又发展了3万名前端店长。因为增速很快，59store的订单一度令京东多个仓库爆仓。
校园电商们讲出的创新故事，让投资人也很兴奋。“这相当于把寝室一个人变成一个货架——它是最小单元的售货单位，对快消品公司来说，意味着我们在全国有2万到3万个末端销售点位，你到我这里，可以迅速覆盖到全国所有学校。”
这个思路也吸引了很多消费品牌与校园电商展开营销合作，比如红牛免费送给59store很多新品，因为相信它能以很快的速度在学生群体中完成推广;九阳也与之合作，搞了几千台榨汁机，支持59store在学生寝室开始“卖喝的”。
但伴随着快速增长，麻烦也来了。
在59store的这套地推模式中，校园经理每招募一位店长可以获得100元的“人头费”，只要店长进货，校园经理还有额外资金;店长的收入则来自提成，59store早期“一刀切”，拿出营业额的20%给到一线店长。
59store低估了运营店长的难度和所需成本。快消品零售，每一单的综合毛利率大概在20%左右，而学生市场日常消费能力整体偏低，热销品通常是“泡面 可乐”，平均客单价只有8至12元，这注定了校园电商是一门薄利生意。但是为了快速发展店长、与对手争抢寝室楼资源，平台给予店长较高的抽成，尽管后来也逐步改为“不同商品分成不同”，但总体比例还是偏高，导致59store的最好运营数据是平台个位数的毛利率。这样的收入根本无法支撑一个近千人的运营团队。
成本压力之外，更大的危机还在于店长这个群体的极度不稳定性。
这些学生店长本身并非专业销售，让他们拉下脸皮扫楼、向同学卖货，其实并不容易。一个月能做到单店四五万元收入的明星店长的确存在，但从59store后台的整体数据分析，单月卖出1000元商品就算是一个比较健康的状态，而这个标准已经触及大部分“长尾”店长的能力瓶颈，他们要为此花费大量精力，而一个月的提成收入只有200元——这个数字并没有太大吸引力——这正是导致后续店长数量长期不稳定的核心原因。
每个新学期开始前，这批模式相似的校园电商都会流失接近1/3的店长。所以开学第一个月，平台的电商业务几乎处于停滞状态，大家都在着急做一件事：补充店长。
与此同时，竞争已经压得所有的入局者喘不过来气。“宅米挖了我们很多早期员工，给他们开双倍工资，我们也在挖他们的店长，和校园经理说，我给你双倍。大家的做法一模一样。我们也知道，还有一些店长同时做宅米和59store。”
2015年8月，59store比宅米抢先几周，对外宣布公司拿到2亿元的B轮融资。那也是这家公司整个创业历程中拿过的最大一笔融资，由A轮投资方深创投继续领投，君联资本、玖富投资和奥瑞金等联合跟投。很快，宅米在2015年9月14日也宣布拿到了由美团领投、高榕资本、BAI、祥峰投资跟投的近3500万美元B轮融资，当时这家公司创业不足一年，却在半年内轻松完成了4轮融资。
异常顺利的融资节奏，让校园电商的年轻创始人们甚至开始认为，自己对资本的操控能力是是超出之前想象的。而增长就是这种控制力背后最大的底气。
从膨胀到坠毁，3个月
2015年9月开学的那个学期，59store做了两笔“实打实”的战略投入：一笔是用2000到4000万元在全国7个中心城市建了共计3万平方米的大仓，第二笔则是拿出几千万元做品牌直采。这两个大动作，一口气花掉了公司近一半的B轮融资。
这些决策，全都建立在创始团队对业绩增长的乐观判断上——他们认为，“10万日订单量”这个数字应该很快会翻至20万甚至是40万单的水平，所以是时候甩开京东建立自己的供应链体系了。没有人预料到，整个公司的高速发展期并非刚刚开启，而是即将结束。
校园电商的本质，其实是一种“店长B282C”（供应商给平台，平台给店长）模式，但由于这种模式最核心的要素——店长数量——的不稳定，导致订单增长放缓，59store的日订单量开始长期维持在8万到9万单的水平，导致供应链效率降低。强大的供应链需要大量订单才养得起。2015年年底，有1000万元卖不出去的货物积压于仓库，且一天天接近保质期。
在获客成本高、学生消费能力低的情况下，原本乐观的用户增长也同时遭遇问题。
2015年前后，由国家统计局发布的数据显示，中国普通本专科在校生人数在2400万人左右。围绕大学校园作文章的那些创业者甚至摸清了，全国两千多所大学的宿舍楼总计约有20万幢。但以校园电商为例，最终没有一家实现当初发下的宏愿——征服全中国每一所大学的每一幢宿舍楼——因为它们发现，总有一些“招募不到店长，所以怎么也进不去的楼”。
59store大约覆盖了1/3的宿舍楼，还剩余大量存量市场，虽然里面住着的学生对他们售卖的商品也有实实在在的需求。
面对订单放缓的压力，为了能给投资人一个交待，校园电商开始模仿阿里巴巴、京东这些老电商的“造节”本领。59store在2015年10月24日做了_一场年底促销，当天一口气收获124万单，日销售额达到几千万元。但团队内部谁都清楚，数据之所以很棒，全是“累单”的结果。
“这跟京东和阿里巴巴遇到的情形是一样的——很多消费者会在11月之前选择不消费，小B客户甚至也会提醒你们‘不要下单，等过节的时候再下’。”许志勋说道。
节日的风头一过，增长又迅速陷入了停滞甚至下降，每天的订单数量再度回到8万到9万单的水平，资本也对公司的运营提出了质疑。
电商业务苦撑至2016年4月之后，59store手里的钱所剩无几，公司决定砍掉80%的地推，然后从100多个城市缩回至20多个城市。一切又回到一年前他们出发时的原点。虽然2016年夏天公司又继续按B轮融资时的估值，勉强拿到了两笔数量有限的融资，但团队对当时的创业局面基本已經回天无力。而它最主要的对手宅米，最后一轮融资新闻停留在了2016年4月，紧接着在明就爆出“裁员减薪”。这段创业故事的尾声，是宅米App不知从何日起，已经在各大应用商店悄然下架，而59store于2017年10月彻底停止了内容更新。
5年前那批“校园经济”创业公司的不同归宿
令人绝望的“出圈”之路
许志勋记得，当时团队每次去见投资人，对方都在讲“校园就是个跳板”，给他们定下的要求是在校园内先快速发展12个月，接下来的任务就是尽快“出圈”。
“所以，我们对投资人说的故事都是离开校园之后的。”许志勋对《第一财经》杂志说道。
在电商业务上看不到更多增长之后，为了出圈，更为了活着，59store做过各种拓展服务范围的尝试，从单纯的实物电商，一步步将自己武装成所谓的“020服务平台”——不止卖饮料，也卖过生鲜，推出过校园打印机、无人货架和社区团购，它甚至还拿出资金运营过校园金融项目，放出几千万元的贷款，但所有这些尝试的结果却是“没有任何一个数据能够达到预期”。
宅米团队后来做了小鸣单车，事实证明也不行。再后来，那个曾被投资人在媒体面前赞不绝口的创始人孙高峰开始出没于币圈，2018年之后提及他名字的新闻，多与跑路相关。
“校园只是创业的试验场所，可以让你慢慢打磨，但大家都希望最终能跑出去。如果在一个封闭环境内都跑不通，在开放环境里跑会更惨。”许志勋说。创业失败后，59store的团队曾在一起复盘，认为“当时很多决策都做错了”，例如不应该建仓，也不该尝试新业务，而是应该稳扎稳打地将店做好，再慢慢等待后期例如共享经济等新风口的到来，或许那时候手里有钱也能带着后面找到的新业务“出圈”。
但是，创业团队在决策环节一错再错，其背后有哪一次不是出于对投资人提出的“出圈”任务的紧迫感？
回顾2015年前后围绕校园兴起的那批颇受瞩目的创业项目，除了59store和宅米两家电商公司，还有从事物流服务的小麦公社、学习工具类产品超级课程表和课程格子、社交类产品黑白校园，以及分期乐、趣分期这样的消费金融产品。
面对中国2000多所大学的2400万大学生所构成的高校市场，它们出发的时间点可能略有不同，之后的经历却无比相似：大家都是采用“校园经理”这种地推模式，早期经历过一轮令人兴奋的快速爆发期，之后便会陷入精细化运营的能力瓶颈，以及事关变现和出圈这两大命题的战略迷茫期。而这些公司迅速翻新的融资新闻，也基本都在2016年秋天之后再无更新。
课程格子的创始人李开放曾在2016年冬天对媒体讲述过，他的产品在18个月内迅速积累了1800万注册用户后，便开始在如何使用这些流量的问题上展开各种尝试：社交、020、在线教育……但最终得出了与59store团队一样的结论，发现这些尝试全是浪费时间的“弯路”。 “最后才想清楚，我们做了一个很好的作品，贡献给大学生。我们知道它有价值，很多人也会说‘谢谢你们做了这么好的一个产品’。”李开放最终只能把这个空有流量而无法转化出变现能力的工具型产品，定义为一款小而美的“indie”（獨立）产品。这款产品至今还在运营，但团队的规模也减至最轻量的级别，比如与上千所院校教务系统对接的工作，一直以来就只由一人来完成。
除了学习工具，其他几个领域提供的服务，强行以“校园”为界在年轻消费者这个群体中再限定出一个“大学生”的子集，变得越来越像是一个伪命题。换言之，大学生们也许并不需要一批垂直于校园场景的产品。
很多社会化的应用，已经足够满足大学生的需求。即使抛开微信，他们也并不缺社交产品。而菜鸟和京东从2015年开始也越来越重视校园物流的节点，注定会逼迫小麦公社退出校园市场。2017年，国家相关监管部门联合发文，明确取缔了校园贷款业务，迫使一批消费金融公司转型。
“一所高校才2万名学生，使用校园课程表的可能才2000人，愿意聊天的可能只有几百人，最后一所学校的活跃用户所剩无几，业务模式必死无疑。”如今再聊起“校园经济”，许志勋已变得十分悲观。2016年跟随59store创业失败后，他还会习惯性地持续关注围绕校园创业的各种项目，但鲜有让他感觉亮眼的产品出现。
2019年，“盒子空间SpaceBox”让他“眼前一亮”。这款产品成立于2017年4月，主要通过改造单体酒店、提供分时租赁的方式，为学生提供休闲聚会的私人空间。创始人团队从北大校园起步，在2019年1月获得了近2000万元的A轮融资，目前累计融资金额达5000万元。
“这款产品满足了年轻人对私人空间的刚需，分时租赁的方式提高了出租率，价格也不贵，它在脱离美团和携程平台后，自己也能跑了，证明这个模式真的能活下来。”他总结说。
2019年10月，一款名为“人人”的应用在苹果App Store上线。一年前，多牛传媒以6000万美元的价值收购了人人网，而新版人人App的开发者正是多牛传媒。
“愿你历尽千帆，归来仍是少年。”为了接续10年前那批人人网的活跃用户，多牛版的“人人”特意上线了为老用户找回账号的功能。在产品描述中，这款刚刚复活的老牌应用倒是为自己圈出一个更大的饼——把2400万大学生群体的规模，乘以“10年”，声称自己的愿景是“聚焦2.4亿当代大学生群体”。
应采访对象要求，文中许志勋为化名。实习记者哈力克对此文亦有贡献。