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“十三五”期间，庆铃汽车（集团）有限公司迎来发展史上的高光时刻：企业实现主营业务收入526亿元、税前利润27.6亿元;2020年末，集团资产总额达150亿元，实现成立以来36年连年盈利。
作为市属国有重点企业，庆铃集团一直专注于商用卡车主业，下属21家子公司，规模庞大、结构复杂、人员众多。
大型并不意味着笨重，传统也不等于落后。面对国企改革和汽车“新四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）浪潮，庆铃集团总能敏捷、灵活地应对市场变化，走出了一条高质量发展之路。
在这条发展之路上，庆铃集团不断强“根”铸“魂”，全覆盖建立“党建 ”模式，推动党建与生产经营、改革创新等深度融合，有效凝聚共识、形成合力，大大提升了企业的主业集中度、核心竞争力和盈利能力。
领航赋能：把准企业发展方向
2021年7月，庆铃集团第二季度党建及生产经营“两报告”会议召开，各子公司党组织书记、总经理依次汇报了第二季度的党建工作和企业生产经营情况。
在这次“两报告”会议上，重庆庆铃锻造有限公司党支部书记、总经理邹俊煌底气十足，因为2021年上半年，公司在融入国内国际双循环中交出了一份令人满意的答卷：国内外市场销售收入分别占比50%。
对于锻造公司来说，过去的一年多时间，是一段在危机中育新机的艰难历程。
2020年，突如其来的新冠肺炎疫情让庆铃集团的生产经营陷入困境，集团党委及时调整发展方向，决定主动融入和服务以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
按照庆铃集团党组织先议、会前沟通、会上表达、会后报告“四步工作法”，融入国内国际双循环的各个重要事项，被提到党委会上进行前置研究，这一要求也很快传达到各子公司党组织。
锻造公司主要以生产汽车发动机等零部件为主，产品大部分销往欧美。疫情导致出口外运受阻，让公司发展进入了至暗时刻。面对危局，公司党支部按照集团党委要求，及时向国内市场轉换。
为了迅速开拓国内市场，锻造公司党支部成立了新产品开发攻关组，核心成员由党员组成。
2020年春节期间，攻关组成员一直居家办公，全力开发适用于国内市场的产品门类。复工复产后，新开发的产品在生产线上进行调试，4月份便成功供货给国内客户。
国外疫情稳定后，锻造公司又积极承接国外市场的订单，基本形成集团内销、集团外国内销售、海外出口三极支撑的发展局面。
得益于集团党委在关键时刻作出的正确决策，各下属子公司及时抓住“双循环”机会，不断拓展国内国际市场。2021年上半年，集团对外销售收入同比增长57.9%。其中，海外出口同比增长75.9%;集团外国内销售同比增长36.1%。
实际上，庆铃集团一直坚持将党建工作与企业生产经营管理同研究、同部署，科学划分党委会、董事会、监事会、经理层的职责范围和权力边界，全面推行领导班子“双向进入、交叉任职”，严格执行“四步工作法”;每季度召开党建及生产经营“两报告”会议，促进党建与生产经营融合;党委委员除参加双重组织生活外，还直接联系1—2个党支部，既指导党建工作又指导业务工作……正是因为“党建 生产经营”的深度融合，庆铃集团才能科学把握发展节奏，抓住一个又一个发展机遇。
同频共振：激发改革内在活力
“把饭吃饱”和“把饭吃好”，是重庆庆铃模具有限公司党支部书记、总经理刘文露常常挂在嘴边的两句话。
这两句简单朴实的话，也是庆铃集团各下属子公司在市场化改革中孜孜不倦的追求。
2014年，刘文露担任模具公司党支部书记、总经理。不久后，庆铃集团全面启动整体改革工作，深入推进子公司市场化改革就是其中一项重点任务。
过去，庆铃集团各下属子公司大多靠集团输血存活，求稳不求变，“等靠要”思想严重，模具公司就是如此。
改革工作全面启动后，庆铃集团坚持党建与改革工作同步谋划、同步开展，组织机构及人员同步设置、同步配备，建立起以党建制度为引领的10个方面的制度体系。
在深入推进子公司市场化改革中，集团党委鼓励各子公司在这一制度体系下，多用改革的办法和市场化手段解决问题，并全面下放经营事权，打破内部价格保护，实施子公司经营层任期制和契约化管理，加快推动子公司在市场竞争中实现专业化、规模化发展。
在大刀阔斧的改革下，模具公司经历了阵痛，也完成了蜕变。
改革前，模具公司的生产经营主要依靠集团内部业务，集团外的订单量很少。改革后，公司要面临自主经营，没有订单就意味着“没饭吃”。
为了让员工们“把饭吃饱”，刘文露带着大家天天跑市场。面对客户对交货期的质疑，模具公司不断提高技术和品质，靠实际行动争取到一个又一个订单。
为了“把饭吃好”，模具公司积极开拓国内中高端客户和海外市场，自办英语培训班，引进高技能人才，着力提升产品价值，逐渐走上一条“外向型”发展之路。
“这几年，整个行业都在加速‘洗牌’，有的企业转型了，有的企业倒闭了，但我们却实现了逆势增长。”刘文露说，2021年上半年，模具公司集团外订单同比增长400%，再创历史新高。
不止模具公司实现了逆势增长，庆铃集团各下属子公司都在市场化改革中站稳了脚跟。近3年来，子公司集团外销售收入年均增长21%，利润年均增长22.7%。
凝心聚力：实现高质量发展
只有不断创新，企业才有旺盛的生命力。在庆铃集团，把创新项目作为党建工作的主战场，早已成为一种共识。
为了紧紧围绕创新目标，跟进创新项目，庆铃集团党委在生产经营一线共设立了194个党员责任区、62个党员先锋岗、15个党员直通车、32个党员攻关小组，这些扎根基层的红色力量，是推动创新攻关和凝聚党员群众的关键。
这一点，技术系统党支部有着很深的感受。
一个新产品往往要经过技术部门两冬两夏的试验，才能推向市场。2020年是国六排放标准全面实施的一年，庆铃国六项目也进入了全面决胜阶段，时间紧、任务重，技术系统党支部面临着巨大压力。
按照原计划，2020年初，庆铃国六项目冬季试验组要到黑龙江省黑河市开展试验，但由于疫情原因，试验组成员被“困”在了重庆。
2020年2月2日，技术系统党支部10名党员带头请战，申请提前复工开展试验。
为了确保国六项目新产品能全面如期实现量产交付，集团党委斟酌再三，在能做好疫情防控和确保人员健康安全的前提下，批准了这一申请，并组建了一支38人的攻关小组，于2月9日逆行至黑河。
在零下20多摄氏度的黑河试验基地，这支攻关小组每天从早上5点忙到晚上7点。为了抢抓新产品试验窗口期，大家争分夺秒，在冰天雪地里完成了碳加载、SCR等项目的4000多项数据的调校、试验和优化，保证了新产品上市进程。
“在以党建引领推动企业高质量发展过程中，基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到了充分发挥。”庆铃集团党群工作部部长严华容说。
这些年，庆铃集团依托党员责任区、党员直通车等平台，形成了内部“创新圈”;依托高等院校、科研院所、科技企业构筑全产品链研发体系，形成了外部“创新圈”。与此同时，集团党委还以党建年度考核评价系统为依托，把创新工作作为党建工作成效的加分项，形成了一套创新激励机制。
在两个“创新圈”的带动下，庆铃集团实施了7个智能制造项目改造、传统燃油车技术升级、新能源汽车产业发展升级等项目，创新创业活力尽显，高质量发展劲头十足。
作为市属国有重点企业，庆铃集团一直专注于商用卡车主业，下属21家子公司，规模庞大、结构复杂、人员众多。
大型并不意味着笨重，传统也不等于落后。面对国企改革和汽车“新四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）浪潮，庆铃集团总能敏捷、灵活地应对市场变化，走出了一条高质量发展之路。
在这条发展之路上，庆铃集团不断强“根”铸“魂”，全覆盖建立“党建 ”模式，推动党建与生产经营、改革创新等深度融合，有效凝聚共识、形成合力，大大提升了企业的主业集中度、核心竞争力和盈利能力。
领航赋能：把准企业发展方向
2021年7月，庆铃集团第二季度党建及生产经营“两报告”会议召开，各子公司党组织书记、总经理依次汇报了第二季度的党建工作和企业生产经营情况。
在这次“两报告”会议上，重庆庆铃锻造有限公司党支部书记、总经理邹俊煌底气十足，因为2021年上半年，公司在融入国内国际双循环中交出了一份令人满意的答卷：国内外市场销售收入分别占比50%。
对于锻造公司来说，过去的一年多时间，是一段在危机中育新机的艰难历程。
2020年，突如其来的新冠肺炎疫情让庆铃集团的生产经营陷入困境，集团党委及时调整发展方向，决定主动融入和服务以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
按照庆铃集团党组织先议、会前沟通、会上表达、会后报告“四步工作法”，融入国内国际双循环的各个重要事项，被提到党委会上进行前置研究，这一要求也很快传达到各子公司党组织。
锻造公司主要以生产汽车发动机等零部件为主，产品大部分销往欧美。疫情导致出口外运受阻，让公司发展进入了至暗时刻。面对危局，公司党支部按照集团党委要求，及时向国内市场轉换。
为了迅速开拓国内市场，锻造公司党支部成立了新产品开发攻关组，核心成员由党员组成。
2020年春节期间，攻关组成员一直居家办公，全力开发适用于国内市场的产品门类。复工复产后，新开发的产品在生产线上进行调试，4月份便成功供货给国内客户。
国外疫情稳定后，锻造公司又积极承接国外市场的订单，基本形成集团内销、集团外国内销售、海外出口三极支撑的发展局面。
得益于集团党委在关键时刻作出的正确决策，各下属子公司及时抓住“双循环”机会，不断拓展国内国际市场。2021年上半年，集团对外销售收入同比增长57.9%。其中，海外出口同比增长75.9%;集团外国内销售同比增长36.1%。
实际上，庆铃集团一直坚持将党建工作与企业生产经营管理同研究、同部署，科学划分党委会、董事会、监事会、经理层的职责范围和权力边界，全面推行领导班子“双向进入、交叉任职”，严格执行“四步工作法”;每季度召开党建及生产经营“两报告”会议，促进党建与生产经营融合;党委委员除参加双重组织生活外，还直接联系1—2个党支部，既指导党建工作又指导业务工作……正是因为“党建 生产经营”的深度融合，庆铃集团才能科学把握发展节奏，抓住一个又一个发展机遇。
同频共振：激发改革内在活力
“把饭吃饱”和“把饭吃好”，是重庆庆铃模具有限公司党支部书记、总经理刘文露常常挂在嘴边的两句话。
这两句简单朴实的话，也是庆铃集团各下属子公司在市场化改革中孜孜不倦的追求。
2014年，刘文露担任模具公司党支部书记、总经理。不久后，庆铃集团全面启动整体改革工作，深入推进子公司市场化改革就是其中一项重点任务。
过去，庆铃集团各下属子公司大多靠集团输血存活，求稳不求变，“等靠要”思想严重，模具公司就是如此。
改革工作全面启动后，庆铃集团坚持党建与改革工作同步谋划、同步开展，组织机构及人员同步设置、同步配备，建立起以党建制度为引领的10个方面的制度体系。
在深入推进子公司市场化改革中，集团党委鼓励各子公司在这一制度体系下，多用改革的办法和市场化手段解决问题，并全面下放经营事权，打破内部价格保护，实施子公司经营层任期制和契约化管理，加快推动子公司在市场竞争中实现专业化、规模化发展。
在大刀阔斧的改革下，模具公司经历了阵痛，也完成了蜕变。
改革前，模具公司的生产经营主要依靠集团内部业务，集团外的订单量很少。改革后，公司要面临自主经营，没有订单就意味着“没饭吃”。
为了让员工们“把饭吃饱”，刘文露带着大家天天跑市场。面对客户对交货期的质疑，模具公司不断提高技术和品质，靠实际行动争取到一个又一个订单。
为了“把饭吃好”，模具公司积极开拓国内中高端客户和海外市场，自办英语培训班，引进高技能人才，着力提升产品价值，逐渐走上一条“外向型”发展之路。
“这几年，整个行业都在加速‘洗牌’，有的企业转型了，有的企业倒闭了，但我们却实现了逆势增长。”刘文露说，2021年上半年，模具公司集团外订单同比增长400%，再创历史新高。
不止模具公司实现了逆势增长，庆铃集团各下属子公司都在市场化改革中站稳了脚跟。近3年来，子公司集团外销售收入年均增长21%，利润年均增长22.7%。
凝心聚力：实现高质量发展
只有不断创新，企业才有旺盛的生命力。在庆铃集团，把创新项目作为党建工作的主战场，早已成为一种共识。
为了紧紧围绕创新目标，跟进创新项目，庆铃集团党委在生产经营一线共设立了194个党员责任区、62个党员先锋岗、15个党员直通车、32个党员攻关小组，这些扎根基层的红色力量，是推动创新攻关和凝聚党员群众的关键。
这一点，技术系统党支部有着很深的感受。
一个新产品往往要经过技术部门两冬两夏的试验，才能推向市场。2020年是国六排放标准全面实施的一年，庆铃国六项目也进入了全面决胜阶段，时间紧、任务重，技术系统党支部面临着巨大压力。
按照原计划，2020年初，庆铃国六项目冬季试验组要到黑龙江省黑河市开展试验，但由于疫情原因，试验组成员被“困”在了重庆。
2020年2月2日，技术系统党支部10名党员带头请战，申请提前复工开展试验。
为了确保国六项目新产品能全面如期实现量产交付，集团党委斟酌再三，在能做好疫情防控和确保人员健康安全的前提下，批准了这一申请，并组建了一支38人的攻关小组，于2月9日逆行至黑河。
在零下20多摄氏度的黑河试验基地，这支攻关小组每天从早上5点忙到晚上7点。为了抢抓新产品试验窗口期，大家争分夺秒，在冰天雪地里完成了碳加载、SCR等项目的4000多项数据的调校、试验和优化，保证了新产品上市进程。
“在以党建引领推动企业高质量发展过程中，基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到了充分发挥。”庆铃集团党群工作部部长严华容说。
这些年，庆铃集团依托党员责任区、党员直通车等平台，形成了内部“创新圈”;依托高等院校、科研院所、科技企业构筑全产品链研发体系，形成了外部“创新圈”。与此同时，集团党委还以党建年度考核评价系统为依托，把创新工作作为党建工作成效的加分项，形成了一套创新激励机制。
在两个“创新圈”的带动下，庆铃集团实施了7个智能制造项目改造、传统燃油车技术升级、新能源汽车产业发展升级等项目，创新创业活力尽显，高质量发展劲头十足。