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产品开发周期代表这一研究环在探索、概念、可行性和研发四个主要阶段取得多方面的进展。
取得竞争优势和突出产品与众不同之点的推动力正在不断加速，。通过项目管理，研究人员可以进行更加紧凑集中的研究，而这种研究最终将获得一种商业上可行的产品。
如果有人感到缩短产品开发周期的压力，请打起精神，受到压力的不只你一个。在过去10年里，产品寿期已经缩短，而且趋势表明没有延长的迹象。各家公司都在寻求如何充分利用最新技术进步，以划定新的市场和为消费者提供增值的一系列产品。
为了有效地应这种现实，项目管理继续受到关注。尽管许多公司已经了解到项目管理"可能有用"，但是几乎没有人知道如何把产品开发周期内的所有问题都整合到这一过程中。
与常规商业程序相反，在产品开发早期阶段重要的是如何利用科学来解决最复杂的问题：未知领域。科学界利用一个研究环(图1)来解决这个问题。
研究是按照假设、实验、评定数据和整合知识四个阶段反复进行的，然后把从不断反复中获得的知识加入到这个过程中。因此研究环的结果对下一个研究环的方向有着强烈的影响。经过若干次循环以后，研究项目的焦点可能不再与原始商业目标和竞相罗列的创新相联系。
这就是说，产品开发周期代表这一研究环在探索、概念、可行性和研发四个主要阶段取得多方面的进展。
探索执行层面的管理为研究人员给出指令和研究计划的总方向。它利用一种定性的方法，把战略上与机构的目标一致的研究建议，按照成功的概率、资源要求和经过风险调整的投资回报预测来排出优先顺序。
概念拓展概念，以满足商业应用标准，如效果、可靠性和美学标准。
可行性如果情况表明有广阔的商业前景，就前进到可行性阶段。有时候是概念与现有产品结合而产生一种新的原型产品，或者是对现有产品的提高。注意，在概念推进到可行性的时候，这种概念可以同时应用到若干产品的开发路径，从而有可能产生不同的产品。
研发这时，围绕产品投放的活动是主要的，如扩大生产、产品安全性、包装设计、供应链开发、产品定位和市场投放策略。在产品快要投放市场的时候，研究活动或者已经完成，或者即将完成。尽管创新仍然可以影响结果，但是这个阶段的工作重点显然已经转移到正在进行的基本商业活动。
对于后一发展阶段要做的事，项目管理显然是有价值的。它为复杂的创意提供了工作顺序和可预测性。在有多个职能交叉的小组和大量的沟通/决策工作中，要求项目管理人即组织者发挥作用。然而在早期阶段，专业项目管理的价值大都没有表现出来。
项目管理做什么
项目管理的基本原理很简单。这个过程（由项目管理研究所定义的）包括五个阶段：创始、计划、实行、控制和结束。创始规定项目目标和确定利益各方，项目计划确定和安排活动和资源的日程，执行是计划的实行，控制则关系到如何系统管理执行期间目标、计划和日程的改变。最后，是把上述阶段中的经验教训写成文件，以保证整个机构不断地改进工作。
如果项目管理过程得以正确实施，它就可以压缩工作日程，可以更有效地使用有限资源，并且提高结果的可预测性。
过程虽然重要，但是项目管理人却是成功的关键。各机构投入大量资金发展广泛的项目管理结构和进程，然而由于缺乏项目管理资源或者项目管理人选择不当，还没有把这一方法制度化。精通技术与作为一个成功的项目管理人所需的技能并非一致。
然而，这并不意味着掌握所有技术资源的就不能成为称职的项目管理人。相反在确定项目负责人时，明确要求技术精通。他应该具有超强的处理人际关系的能力，是一个优秀的谈判家，并且对业务及其组织机构有良好的全面了解。他或她应该了解项目管理的规则，训练有素，并且有领导职能交叉的多个小组的信心。领导能力和素质是必不可少的。
及早实行项目管理
假定某种新产品是有潜力的，那么与产品开发相联系的不确定性可以大体归结为两种基本类型：技术风险和执行风险。虽然这两种风险合起来就是项目总风险，但是它们的大小随着项目通过产品开发周期的四个主要阶段的发展是成反比的。
在项目探索阶段，由于机构往往不知道如何从技术上实现执行层面的构想，技术风险占项目风险中的绝大部分。另一方面，这个阶段的执行风险是最小的，因为这时的项目/研究小组可能数目很少，职能交叉的程度也低。
随着项目向发展阶段推进并进入发展阶段，技术风险部分逐渐减小，因为解决方案变得更加明确。不过技术风险的减小已经被执行风险的增加所掩盖，因为这时项目小组的数目和职能都增加了。补偿这种拉锯效应的一个办法是采用模块方法PPMF(Progressive Project Management Focus)。
PPMF介绍了一种方法，其中项目管理过程应用于产品开发周期的各个阶段，并且不断加大力度，以尽量减少项目风险。产品开发的每个阶段都有独自的风险、挑战和要求，需要分别应用项目管理过程。虽然在产品开发的四个阶段中，应用项目管理过程是直觉的，但重要的是了解这些过程是如何影响产品开发风险的两个部分的。
项目管理人是商业目标与实现这个目标所需的详细活动之间的组织联系。通过在上面提到的五个阶段应用项目管理过程，项目管理人在最大限度减少产品开发技术风险方面起着关键的作用。他根据项目目标来制定计划和日程表（尽管在开发早期阶段可能不很确定），确保研究活动始终集中在商业目标上。计划和日程表为衡量和控制项目进展提供了一个基准，并且帮助反复进行的研究环达到一种可交付项目的定量标准。
一旦没有这种约束，有研究环会随着范围的扩大而变得宽泛，进而产生无效的研究计划和不畅的产品开发渠道。通过项目管理，可以进行更加紧凑集中的研究，最终将提供一种商业上可行的产品。
在产品开发的过程中，技术风险逐渐减少，而项目执行风险逐渐增加。但是项目管理过程和方法仍然可用于整个开发周期。因此，在产品开发后面的阶段，项目管理人更加注重减少执行风险。产品开发的执行风险直接与项目开辟资源活动水平有关。当把附加资源和功能性加到项目上时，项目协调和沟通就变得更加必要。通过基本的项目计划和执行把所有资源集中于项目目标，就建立了对小组集体的控制和指导。
公司虽然有时候可以承受由不成功的创新及商业化尝试带来的人力资源和资金损失，但是大多数不能忍受把时间浪费在空空的生产线上，和在从创意得到新产品中迅速可靠地获得收益方面的无能。