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[摘 要]管理目标需要通过采用必要的管理策略来实现，选择科学有效的管理工具至关重要。基于此，本文首先分析了KPI绩效评价体系的实施背景，进而分析了KPI绩效评价体系的实施过程，最后分析了KPI绩效评价过程中的问题与反思，希望能够为同类培训机构设计绩效评级体系提供借鉴。
[关键词]绩效评价体系；培训机构；KPI理论
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.050
[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）02-0-02
价值判断是组织行为的起点，不同的组织需要特定的价值系统来引领，因而要将组织战略和远景目标转化为具体的组织行为，选择管理工具是无法回避的关键环节。本研究案例机构充分结合自身实际，遴选KPI管理方法，作为部门绩效评价体系建构的逻辑起点，并通过连续4年的实施与持续改进，运行平稳，收效明显。
1 KPI绩效评价体系的实施背景
1.1 企业概况
某航天企业培训中心是国家中编办注册的独立法人事业单位，隶属于航天科技集团有限公司下属专业研究院，经过20多年的发展和资源整合，现已形成以人力资源和综合保障服务为核心，服务链适度聚焦中高端，业务涵盖企业培训教育、会议展览、住宿餐饮等领域，属于多功能并举、一体化联动的专业机构。该中心内设管理型部门3个，经营性部门5个。
其中，培训教育主要面向企业科研生产联合体成员单位，组织开展岗位及资格培训、继续教育、学历学位教育、党校教育。会展服务主要向企业提供会议现场礼仪、接待服务、企业形象展览展示。住宿餐饮重点发挥综合保障功能，提供企业公务、商务接待和员工生活保障服务。
近年来，日益繁重的科研生产任务形势和持续快速的经济发展要求已成为航天企业发展的新常态。因而，提高管理效率，推动业务流程优化，是满足重点业务项目顺利完成的充要条件；积极引入并扎实开展绩效评价，抓质量、转作风，是规范内控管理的基本要求；积极建构适应发展需求的绩效管理体系，提升管理效益，是推动整体长远发展的有效保证。所以说，选择并推行有效的绩效评价管理重要而紧迫。
1.2 评价工具的选择背景
关键绩效指标（Key Performance Indicators）是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素进行提炼和归纳，是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。基于战略与流程，KPI一般由财务、运营和组织3大类可量化的指标构成；指标体系设定充分将公司愿景与部门、个人以及内外部客户的价值相连接，遵循具体化、可度量、可实现、现实的和有时限的SMART原则。
本研究例证机构在建构绩效评价体系、选定管理工具时，重点针对其“围绕中心、服务大局，积极向企业科研生产提供人力资源和综合保障服务”的职能定位，和“服务专业化、过程精细化、项目产业化，经营、服务、管理、创新齐头并进，持续推动供给侧结构性改革，努力成为行业内具有一定品牌知名度的专业型内训服务与综合保障事务专家”的发展目标，聚焦制约转型升级和长远发展的核心问题，提炼出关键成功要素。
（1）专业能力建设。比照教育部《高等职业学校专业目录》和人社部《国家职业资格目录清单》，培训中心的主要业务至少涉及人力资源管理、酒店管理、餐饮管理、烹饪工艺与营养、中西面点工艺和营养配餐等7类专业，以及人力资源服务人员、餐饮服务人员等7项水平评价类职业资格。但是，当前员工队伍的年龄结构、学历结构、专业结构、知识结构以及专业素质、专业经历、职业资格，甚或专业背景、专业训练和工作资历等基本要求，均与建设专业化服务团队的目标差距较大，这些都成为队伍建设、能力建设的瓶颈。
（2）业务之间差异。本研究例证机构注重行政效能的组织架构，较少顾及各组建单位之间业务性质、发展历程，以及管理方式、经营范式和理念上的差异，导致培训中心形成业务领域跨度较大、集中度欠缺的特点。那么，统筹兼顾多元并举的发展特性和防控主业不够集中的风险显得非常重要。因而，在提炼绩效评价体系一级指标时，应将“服务”作为关键词加以考究，不仅突出了以服务为宗旨的管理主线，而且奠定了有效激励各业务做强、做大的管理基础，还能较好地发挥出绩效管理工具提纲挈领、兼顾差异的作用。
（3）绩效考核导向。效益最大化是企业永恒的追求。考量收入、利润、成本费用率等主要经济指标，是企业全部经营活动的出发点和落脚点，经济指标完成情况在整个绩效考评体系中的重要性不言而喻。只有划小考核单元，与部门经营实绩挂钩，把经营责任压紧、压实，才能激发部门工作的主动性，增加提高效率、提升效益的主观愿望，继而推动各部门将降本增效、精细化管理等经营要求，转变成为部门寻求新的经济增长点而采取的措施，不断优化经济运行质量。
（4）树立问题意识。要保证企业高效平稳运营，发现问题是组织自我矫正的前提。开展全系统、全过程、全要素风险识别与控制，把握规律、总结经验，不断创新管理方法，抓质量意识教育、抓管理体系建设、抓方法手段创新，并确保传递到位、协调到位、执行到位、监督检查到位，才能有效规避系统性经营风险，促进组织健康发展。
经反复探讨、筛选后，组织认定逐步导入KPI绩效评价体系，且由管理职能部门负责推进，服務职能部门负责落实，形成部门负责人牵头的管理网络。
2 KPI绩效评价体系的实施过程
完成价值链分析和定义关键绩效领域以后，实施层面包括确定战略性流程、设计流程性指标、设计职能级指标、构建指标逻辑和KPI指标属性测试等环节。
（1）指标选定。关键绩效指标总体划分为财务类指标和非财务类指标两大类，细分为经营指标、服务指标、管理指标、否决性指标等四项一级指标。其中，经营指标包括主营收入、结余、成本费用率等经济指标，以及经济合同订立、项目拓展等经营指标；服务指标包括客户满意率、投诉情况等，投诉分为部门主管级、经理级、领导级；管理指标分为内控体系建设、规章制度执行、日常管理等基础性指标，以及骨干队伍建设、资产效益、管理创新等发展性指标；否决性指标分为随机因素和人为因素两种情况，包括安全、质量、保密、综合治理等方面。 （2）部门确认。每财年年初，结合上级经营考核任务，管理职能部门分解并形成本年度经济考核标，由主要领导参加，召开各经营职能部门任务沟通会。主要分析上年度经营总体情况、核心客户占比、人员效率、重点业务拓展和协调解决共性问题；强调本年度业务方向、获利能力、改进措施；要求各部门持续关注组织战略、积极履行职责、加大创新投入、优化管理流程、提升能力水平，最终达成共识，确认年度经营目标，形成经营与管理目标责任书。
（3）日常监管。在确立价值系统后，按照分工管理部门分别负责人工成本、经营收支、预算执行、财金平衡和费用归集等数据核算；经营部门负责客户服务、账款催收、项目拓展等日常运营。依据运行实际，合理核减部分公共管理开支、基础条件建设、新项目培育费用，核算结果逐月进行汇总确认，实施动态监管。
（4）评价反馈。按照时序进度，比对全年任务，管理部门定期向部门反馈经营管理业绩，查找问题和不足，并提出改进建议。同时，以项目为引领，实现部门之间资源共享、联动协作，相互促进。另外，针对局部费用异常，建立预警提示机制，要求及时改进，多举措形成管理闭环。
（5）实施效果。与体系导入初期相较，培训中心从业人数同比下降近20人，年经济收入快速增长并稳居3 000万元、利润100万元以上，连续3年超额完成上级主要经济考核指标。各业务逐渐形成齐头并进、持续向好的发展态势，且不断向企业产业链上利益相关者延伸，培训教育新增国际化业务、酒店经营新增航空机票、餐饮服务新增代购代销等项目；内控管理不断强化，服务质量受到认可，树立了良好的企业接待形象；绩效评价体系发挥了积极的价值驱动效用。
3 KPI绩效评价过程中的问题与反思
导入绩效评价管理体系，是实现组织战略目标而采用的必要手段。指标设定是基础，切实执行是核心，结果评价是关键，持续改进是保证。但是在实际执行过程中，绩效评价往往对部门负责人激励作用较强、对员工作用较弱，会出现压力分解和传导不到位的现象；受部门负责人认同的局限，以及对新业务不确定性的忧虑，导致绩效评价体系执行不畅；受指标牵引和业绩核算影响，甚至会出现部门之间嫌隙等干扰。
第一，加强绩效评价体系宣贯和过程引导，统一思想，提高认识，强化责任担当，不仅仅是一项工作要求，更需站从提升发展凝聚力的角度看待。第二，捋顺各部门之间经营与管理边际，厘清核算依据，持续改进管理方法，适度引入第三方评价，提升管理工具的信度、效度。第三，深入推进精细化管理，精准切入，逐层落实，绩效评价向员工层面延伸。第四，坚持战略定力，积极协调，统筹推进，不断优化治理结构，适度把握发展新常态。
4 结 语
推动价值挖掘，创造更大的经济和社会效益是企业的根本责任。因而，绩效评价不是管理的终极目的，它是促使企业经营者树立经营意识、成本意识、质量效益意识，领会经营实质并付诸实践，而采取的手段。
企业经营者要全面准确把握关键绩效指标管理的价值和意义，既要持续巩固新的管理策略帶来的积极效果，又要防止实施过程中因片面追求管理指标出现的消极现象，不断完善、持续改进，努力寻求实现企业培训机构战略定位及有效发展路径的普遍选择。
主要参考文献
[1]于静，彭然.KPI方法在量化管理中的应用研究[J].西安电子科技大学学报：社会科学版，2013（4）.
[2]张力，陈花.基于SWOT分析法的企业培训机构发展路径探寻[J].邯郸职业技术学院学报，2018（1）.
[关键词]绩效评价体系；培训机构；KPI理论
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.050
[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）02-0-02
价值判断是组织行为的起点，不同的组织需要特定的价值系统来引领，因而要将组织战略和远景目标转化为具体的组织行为，选择管理工具是无法回避的关键环节。本研究案例机构充分结合自身实际，遴选KPI管理方法，作为部门绩效评价体系建构的逻辑起点，并通过连续4年的实施与持续改进，运行平稳，收效明显。
1 KPI绩效评价体系的实施背景
1.1 企业概况
某航天企业培训中心是国家中编办注册的独立法人事业单位，隶属于航天科技集团有限公司下属专业研究院，经过20多年的发展和资源整合，现已形成以人力资源和综合保障服务为核心，服务链适度聚焦中高端，业务涵盖企业培训教育、会议展览、住宿餐饮等领域，属于多功能并举、一体化联动的专业机构。该中心内设管理型部门3个，经营性部门5个。
其中，培训教育主要面向企业科研生产联合体成员单位，组织开展岗位及资格培训、继续教育、学历学位教育、党校教育。会展服务主要向企业提供会议现场礼仪、接待服务、企业形象展览展示。住宿餐饮重点发挥综合保障功能，提供企业公务、商务接待和员工生活保障服务。
近年来，日益繁重的科研生产任务形势和持续快速的经济发展要求已成为航天企业发展的新常态。因而，提高管理效率，推动业务流程优化，是满足重点业务项目顺利完成的充要条件；积极引入并扎实开展绩效评价，抓质量、转作风，是规范内控管理的基本要求；积极建构适应发展需求的绩效管理体系，提升管理效益，是推动整体长远发展的有效保证。所以说，选择并推行有效的绩效评价管理重要而紧迫。
1.2 评价工具的选择背景
关键绩效指标（Key Performance Indicators）是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素进行提炼和归纳，是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。基于战略与流程，KPI一般由财务、运营和组织3大类可量化的指标构成；指标体系设定充分将公司愿景与部门、个人以及内外部客户的价值相连接，遵循具体化、可度量、可实现、现实的和有时限的SMART原则。
本研究例证机构在建构绩效评价体系、选定管理工具时，重点针对其“围绕中心、服务大局，积极向企业科研生产提供人力资源和综合保障服务”的职能定位，和“服务专业化、过程精细化、项目产业化，经营、服务、管理、创新齐头并进，持续推动供给侧结构性改革，努力成为行业内具有一定品牌知名度的专业型内训服务与综合保障事务专家”的发展目标，聚焦制约转型升级和长远发展的核心问题，提炼出关键成功要素。
（1）专业能力建设。比照教育部《高等职业学校专业目录》和人社部《国家职业资格目录清单》，培训中心的主要业务至少涉及人力资源管理、酒店管理、餐饮管理、烹饪工艺与营养、中西面点工艺和营养配餐等7类专业，以及人力资源服务人员、餐饮服务人员等7项水平评价类职业资格。但是，当前员工队伍的年龄结构、学历结构、专业结构、知识结构以及专业素质、专业经历、职业资格，甚或专业背景、专业训练和工作资历等基本要求，均与建设专业化服务团队的目标差距较大，这些都成为队伍建设、能力建设的瓶颈。
（2）业务之间差异。本研究例证机构注重行政效能的组织架构，较少顾及各组建单位之间业务性质、发展历程，以及管理方式、经营范式和理念上的差异，导致培训中心形成业务领域跨度较大、集中度欠缺的特点。那么，统筹兼顾多元并举的发展特性和防控主业不够集中的风险显得非常重要。因而，在提炼绩效评价体系一级指标时，应将“服务”作为关键词加以考究，不仅突出了以服务为宗旨的管理主线，而且奠定了有效激励各业务做强、做大的管理基础，还能较好地发挥出绩效管理工具提纲挈领、兼顾差异的作用。
（3）绩效考核导向。效益最大化是企业永恒的追求。考量收入、利润、成本费用率等主要经济指标，是企业全部经营活动的出发点和落脚点，经济指标完成情况在整个绩效考评体系中的重要性不言而喻。只有划小考核单元，与部门经营实绩挂钩，把经营责任压紧、压实，才能激发部门工作的主动性，增加提高效率、提升效益的主观愿望，继而推动各部门将降本增效、精细化管理等经营要求，转变成为部门寻求新的经济增长点而采取的措施，不断优化经济运行质量。
（4）树立问题意识。要保证企业高效平稳运营，发现问题是组织自我矫正的前提。开展全系统、全过程、全要素风险识别与控制，把握规律、总结经验，不断创新管理方法，抓质量意识教育、抓管理体系建设、抓方法手段创新，并确保传递到位、协调到位、执行到位、监督检查到位，才能有效规避系统性经营风险，促进组织健康发展。
经反复探讨、筛选后，组织认定逐步导入KPI绩效评价体系，且由管理职能部门负责推进，服務职能部门负责落实，形成部门负责人牵头的管理网络。
2 KPI绩效评价体系的实施过程
完成价值链分析和定义关键绩效领域以后，实施层面包括确定战略性流程、设计流程性指标、设计职能级指标、构建指标逻辑和KPI指标属性测试等环节。
（1）指标选定。关键绩效指标总体划分为财务类指标和非财务类指标两大类，细分为经营指标、服务指标、管理指标、否决性指标等四项一级指标。其中，经营指标包括主营收入、结余、成本费用率等经济指标，以及经济合同订立、项目拓展等经营指标；服务指标包括客户满意率、投诉情况等，投诉分为部门主管级、经理级、领导级；管理指标分为内控体系建设、规章制度执行、日常管理等基础性指标，以及骨干队伍建设、资产效益、管理创新等发展性指标；否决性指标分为随机因素和人为因素两种情况，包括安全、质量、保密、综合治理等方面。 （2）部门确认。每财年年初，结合上级经营考核任务，管理职能部门分解并形成本年度经济考核标，由主要领导参加，召开各经营职能部门任务沟通会。主要分析上年度经营总体情况、核心客户占比、人员效率、重点业务拓展和协调解决共性问题；强调本年度业务方向、获利能力、改进措施；要求各部门持续关注组织战略、积极履行职责、加大创新投入、优化管理流程、提升能力水平，最终达成共识，确认年度经营目标，形成经营与管理目标责任书。
（3）日常监管。在确立价值系统后，按照分工管理部门分别负责人工成本、经营收支、预算执行、财金平衡和费用归集等数据核算；经营部门负责客户服务、账款催收、项目拓展等日常运营。依据运行实际，合理核减部分公共管理开支、基础条件建设、新项目培育费用，核算结果逐月进行汇总确认，实施动态监管。
（4）评价反馈。按照时序进度，比对全年任务，管理部门定期向部门反馈经营管理业绩，查找问题和不足，并提出改进建议。同时，以项目为引领，实现部门之间资源共享、联动协作，相互促进。另外，针对局部费用异常，建立预警提示机制，要求及时改进，多举措形成管理闭环。
（5）实施效果。与体系导入初期相较，培训中心从业人数同比下降近20人，年经济收入快速增长并稳居3 000万元、利润100万元以上，连续3年超额完成上级主要经济考核指标。各业务逐渐形成齐头并进、持续向好的发展态势，且不断向企业产业链上利益相关者延伸，培训教育新增国际化业务、酒店经营新增航空机票、餐饮服务新增代购代销等项目；内控管理不断强化，服务质量受到认可，树立了良好的企业接待形象；绩效评价体系发挥了积极的价值驱动效用。
3 KPI绩效评价过程中的问题与反思
导入绩效评价管理体系，是实现组织战略目标而采用的必要手段。指标设定是基础，切实执行是核心，结果评价是关键，持续改进是保证。但是在实际执行过程中，绩效评价往往对部门负责人激励作用较强、对员工作用较弱，会出现压力分解和传导不到位的现象；受部门负责人认同的局限，以及对新业务不确定性的忧虑，导致绩效评价体系执行不畅；受指标牵引和业绩核算影响，甚至会出现部门之间嫌隙等干扰。
第一，加强绩效评价体系宣贯和过程引导，统一思想，提高认识，强化责任担当，不仅仅是一项工作要求，更需站从提升发展凝聚力的角度看待。第二，捋顺各部门之间经营与管理边际，厘清核算依据，持续改进管理方法，适度引入第三方评价，提升管理工具的信度、效度。第三，深入推进精细化管理，精准切入，逐层落实，绩效评价向员工层面延伸。第四，坚持战略定力，积极协调，统筹推进，不断优化治理结构，适度把握发展新常态。
4 结 语
推动价值挖掘，创造更大的经济和社会效益是企业的根本责任。因而，绩效评价不是管理的终极目的，它是促使企业经营者树立经营意识、成本意识、质量效益意识，领会经营实质并付诸实践，而采取的手段。
企业经营者要全面准确把握关键绩效指标管理的价值和意义，既要持续巩固新的管理策略帶来的积极效果，又要防止实施过程中因片面追求管理指标出现的消极现象，不断完善、持续改进，努力寻求实现企业培训机构战略定位及有效发展路径的普遍选择。
主要参考文献
[1]于静，彭然.KPI方法在量化管理中的应用研究[J].西安电子科技大学学报：社会科学版，2013（4）.
[2]张力，陈花.基于SWOT分析法的企业培训机构发展路径探寻[J].邯郸职业技术学院学报，2018（1）.