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摘 要：运用同业对标相关理论和方法，推行指标排名活动，促进了指标管理水平的提高。进一步加强了指标的过程监控与分析，实现了以过程指标的完成确保终端指标的实现。结合某电力公司的实际情况，确定开展指标对标目标、实施步骤和考核方法，并根据各基层单位工作实际，确定关键业绩指标，并不断提炼总结工作经验，加以修正完善，确保各项关键业绩指标完成既定目标，逐月提升指标水平。同时，挖掘中等指标潜力，促进薄弱指标逐步提升，在各基层单位之间形成“比、学、赶、帮、超”的良好工作氛围，使企业指标整体管理水平上台阶。
关键词：同业对标 过程控制 指标管理
一、理念与策略
开展基层单位同业对标是建立现代企业制度的必要途径，是企业管理变革和制度创新的重要举措，也是深化“标杆管理”和“流程管理”的创新实践。对于实现企业发展战略，增强企业核心竞争力，提高管理效率，有着十分重要的意义。借鉴同业对标管理方法，开展基层单位指标排名活动，可以大力倡导学先进、找差距、抓管理、创一流精神，并积极营造良好的工作氛围。通过各单位指标对标，逐步建立规范、系统、有序的工作管理机制和过程控制机制，实现了工作闭环管理，全面提升企业管理水平。坚持用制度规范企业、用指标评价企业、用业绩考核企业，是确保同业对标深入开展和持续改进的有效措施。加强过程控制和过程管理是开展基层单位同业对标的核心。通过不断与先进指标进行比对，按照“PDCA”循环逻辑程序，查找出存在差距的原因所在，制定措施，及时改进，使指标管理水平不断得到提高，实现效益最大化。因此，在基层单位之间开展指标对标有利于推动各单位管理不断创新；有利于提高管理效率；有利于增强企业凝聚力和战斗力；通过与绩效考核工作的有机结合，引入科学、先进的竞争机制，有助于调动员工工作积极性，变被动为主动，变“要我工作为我要工作”，在各基层单位之间形成“你追我赶”的良好氛围，彻底打破“干与不干一个样、业绩好坏一个样”的局面，从而提升企业指标整体管理水平。
二、运用同业对标工作方法开展基层单位指标对标的具体做法
1.范围和目标：运用同业对标管理方法开展基层单位指标排名活动，就是以优秀的同类指标作为学习的榜样或标杆，对照其优秀单位管理的业绩或管理程序，找出本单位指标管理的差距所在，并参考标杆指标管理成功经验，制定并实施改进措施，从而提高本单位指标管理水平的一种管理活动。实行指标排名活动的总目标是以过程指标的完成确保终端指标目标的实现。根据公司下达的各指标计划值，进行指标的分解，将计划指标下达到不同基层单位，在各单位指标实施管理过程中，按照各单位对指标月度完成情况进行排名，确立不同指标的标杆单位，通过组织其他单位对标杆单位管理经验的学习，形成比、学、赶、帮、超的工作氛围，从而促进全公司指标管理水平的不断提升。
2.指标体系及目标值：以某电力企业年度综合计划指标为基础，依据各基层单位发展规划及工作实际确定关键业绩指标，根据每年年初上级公司下达的指标任务，结合本公司实际情况确定出有代表性的关键业绩指标，包括售电量、线损率、平均净电价、电费回收率、供电可靠性、电压合格率等，针对各基层单位不同情况下达不同的目标计划值。在编制各单位指标计划时，公司指标主管部门要充分考虑各单位实际情况，包括地区经济发展状况、用户结构、配套政策的出台等一系列因素，加大统计分析和预测技术运用力度，科学编制指标计划。按照每个月各单位指标完成情况与下达计划值之间的差距进行排名，调动了各单位完成指标目标计划值的积极性和主动性。
3.指标的考核管理：公司制定了严格的指标管理考核办法，以考核办法为依据，每月按照下发的指标任务对各个基层单位进行考核，对指标考核成绩优秀的单位进行奖励，并及时总结其在考核中的成功经验；而对于排名靠后的单位则进行相应的处罚，激励其在之后的指标考核中努力工作。通过加强指标考核，认真落实问责制要求，并纳入全公司绩效考核管理办法中统一执行，做到依据考核得分进行奖金发放，发放明细表要明确体现指标考核相关内容。公司各级管理人员高度重视指标管理工作，將指标管理与日常工作有机结合，以指标的完成来指导各项工作的有序开展，促进了指标管理再上新台阶。
4.主要流程说明：加强指标管理，运用对标管理的科学管理手段，不断提高指标管理水平。某电力公司为了进一步加强指标的过程监控与分析，深化以指标为依据的绩效考核体系建设，明确和理顺管理职责，建立健全管理机制，规范指标管理各项工作，真正做到以指标管理和强化绩效管理促进工作质量的全面提升。公司将年度指标逐月逐项进行分解，确定出关键业绩指标，以过程控制确保终端指标的实现。
三、改进与提高
1.指标排名应注意的几个问题 ：
1.1谨防出现“两张皮”现象：开展指标排名不能简单的看作是一种负担，更不能做表面文章。在工作过程中，谨防把指标排名活动与企业经营管理工作对立起来，出现“两张皮”现象。应明确开展指标排名活动的目的和意义，加大宣传力度，通过举办专题讲座，开展指标管理知识竞赛，组织人员学习交流，充分发挥员工参与指标管理的积极性和创造性，提高员工思想认识，增强对标工作的主动性、创造性。要把指标管理工作纳入常态化管理，与日常工作相结合，在工作计划安排和总结评比时，做到同部署、同检查、同考核，真正把指标管理工作落在实处。
1.2谨防简单类比、机械照搬：在指标排名实践中，现状分析非常重要。如果现状分析不到位，问题没有找准，机械地照搬追求“指标对标”的管理模式，是不可能掌握其精髓和灵魂的。要结合自身特点，通过吸收、改进和创新，形成具有企业特色、适合自我发展的管理模式和方法。
1.3谨防指标对标排名成为短期行为：在指标对标中，要防止把指标管理看作是一项临时性工作。指标对标是一个持续改进的动态管理过程，企业应当将其纳入常态化管理中来，不能把指标对标看作短期行为，要注重管理手段、管理流程的比较，采用管理流程诊断和流程优化相结合的方式，对基层单位实施持续、科学、有序、规范的管理，实现无止境的持续改进，才能不断提升指标管理水平。
2.指标对标管理模式的突破方向：指标对标管理实践中，由于有的单位曲解指标管理思想的实质，勤于模仿而疏于创新，不可避免地陷入经营战略趋同的误区。因此，解决指标对标局限性的关键不仅在于指标管理自身的完善，而在于超越，坚持在学习中创新的思想。电力企业正面临着两个转变的关键时期。这种转变，要求各单位必须制定出适应自身实际特点的管理方法，在学习先进管理理念的基础上进行不断的管理创新。是否具备这种学习与创新的管理理念，是企业指标管理未来能否健康发展的关键。
综上所述：经过近年来企业各基层单位之间开展的指标对标排名活动，极大地调动了各单位指标管理积极性，很好的将指标目标管理与过程控制相结合，发挥了各级人员的主观能动性。牢固树立起“树标杆、创一流、争第一、求最好”的理念，各项指标排名在同行业中逐年提高。
参考文献：
[1]陈泓冰.标杆兴国从对标到创标[M].现代出版社.2011年第一版.
[2]【美】斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M]（第四版）.中国人民大学出版社，1997年第一版.
作者简介：倪娜（1978—），女，江苏，硕士，高级经济师，研究方向：项目管理；李博江（1977—），男，陕西户县人，研究生，高级工程师，研究方向：电网规划；杨瑞（1978—），女，陕西西安人、大学本科、工程师、研究方向：电力营销。
关键词：同业对标 过程控制 指标管理
一、理念与策略
开展基层单位同业对标是建立现代企业制度的必要途径，是企业管理变革和制度创新的重要举措，也是深化“标杆管理”和“流程管理”的创新实践。对于实现企业发展战略，增强企业核心竞争力，提高管理效率，有着十分重要的意义。借鉴同业对标管理方法，开展基层单位指标排名活动，可以大力倡导学先进、找差距、抓管理、创一流精神，并积极营造良好的工作氛围。通过各单位指标对标，逐步建立规范、系统、有序的工作管理机制和过程控制机制，实现了工作闭环管理，全面提升企业管理水平。坚持用制度规范企业、用指标评价企业、用业绩考核企业，是确保同业对标深入开展和持续改进的有效措施。加强过程控制和过程管理是开展基层单位同业对标的核心。通过不断与先进指标进行比对，按照“PDCA”循环逻辑程序，查找出存在差距的原因所在，制定措施，及时改进，使指标管理水平不断得到提高，实现效益最大化。因此，在基层单位之间开展指标对标有利于推动各单位管理不断创新；有利于提高管理效率；有利于增强企业凝聚力和战斗力；通过与绩效考核工作的有机结合，引入科学、先进的竞争机制，有助于调动员工工作积极性，变被动为主动，变“要我工作为我要工作”，在各基层单位之间形成“你追我赶”的良好氛围，彻底打破“干与不干一个样、业绩好坏一个样”的局面，从而提升企业指标整体管理水平。
二、运用同业对标工作方法开展基层单位指标对标的具体做法
1.范围和目标：运用同业对标管理方法开展基层单位指标排名活动，就是以优秀的同类指标作为学习的榜样或标杆，对照其优秀单位管理的业绩或管理程序，找出本单位指标管理的差距所在，并参考标杆指标管理成功经验，制定并实施改进措施，从而提高本单位指标管理水平的一种管理活动。实行指标排名活动的总目标是以过程指标的完成确保终端指标目标的实现。根据公司下达的各指标计划值，进行指标的分解，将计划指标下达到不同基层单位，在各单位指标实施管理过程中，按照各单位对指标月度完成情况进行排名，确立不同指标的标杆单位，通过组织其他单位对标杆单位管理经验的学习，形成比、学、赶、帮、超的工作氛围，从而促进全公司指标管理水平的不断提升。
2.指标体系及目标值：以某电力企业年度综合计划指标为基础，依据各基层单位发展规划及工作实际确定关键业绩指标，根据每年年初上级公司下达的指标任务，结合本公司实际情况确定出有代表性的关键业绩指标，包括售电量、线损率、平均净电价、电费回收率、供电可靠性、电压合格率等，针对各基层单位不同情况下达不同的目标计划值。在编制各单位指标计划时，公司指标主管部门要充分考虑各单位实际情况，包括地区经济发展状况、用户结构、配套政策的出台等一系列因素，加大统计分析和预测技术运用力度，科学编制指标计划。按照每个月各单位指标完成情况与下达计划值之间的差距进行排名，调动了各单位完成指标目标计划值的积极性和主动性。
3.指标的考核管理：公司制定了严格的指标管理考核办法，以考核办法为依据，每月按照下发的指标任务对各个基层单位进行考核，对指标考核成绩优秀的单位进行奖励，并及时总结其在考核中的成功经验；而对于排名靠后的单位则进行相应的处罚，激励其在之后的指标考核中努力工作。通过加强指标考核，认真落实问责制要求，并纳入全公司绩效考核管理办法中统一执行，做到依据考核得分进行奖金发放，发放明细表要明确体现指标考核相关内容。公司各级管理人员高度重视指标管理工作，將指标管理与日常工作有机结合，以指标的完成来指导各项工作的有序开展，促进了指标管理再上新台阶。
4.主要流程说明：加强指标管理，运用对标管理的科学管理手段，不断提高指标管理水平。某电力公司为了进一步加强指标的过程监控与分析，深化以指标为依据的绩效考核体系建设，明确和理顺管理职责，建立健全管理机制，规范指标管理各项工作，真正做到以指标管理和强化绩效管理促进工作质量的全面提升。公司将年度指标逐月逐项进行分解，确定出关键业绩指标，以过程控制确保终端指标的实现。
三、改进与提高
1.指标排名应注意的几个问题 ：
1.1谨防出现“两张皮”现象：开展指标排名不能简单的看作是一种负担，更不能做表面文章。在工作过程中，谨防把指标排名活动与企业经营管理工作对立起来，出现“两张皮”现象。应明确开展指标排名活动的目的和意义，加大宣传力度，通过举办专题讲座，开展指标管理知识竞赛，组织人员学习交流，充分发挥员工参与指标管理的积极性和创造性，提高员工思想认识，增强对标工作的主动性、创造性。要把指标管理工作纳入常态化管理，与日常工作相结合，在工作计划安排和总结评比时，做到同部署、同检查、同考核，真正把指标管理工作落在实处。
1.2谨防简单类比、机械照搬：在指标排名实践中，现状分析非常重要。如果现状分析不到位，问题没有找准，机械地照搬追求“指标对标”的管理模式，是不可能掌握其精髓和灵魂的。要结合自身特点，通过吸收、改进和创新，形成具有企业特色、适合自我发展的管理模式和方法。
1.3谨防指标对标排名成为短期行为：在指标对标中，要防止把指标管理看作是一项临时性工作。指标对标是一个持续改进的动态管理过程，企业应当将其纳入常态化管理中来，不能把指标对标看作短期行为，要注重管理手段、管理流程的比较，采用管理流程诊断和流程优化相结合的方式，对基层单位实施持续、科学、有序、规范的管理，实现无止境的持续改进，才能不断提升指标管理水平。
2.指标对标管理模式的突破方向：指标对标管理实践中，由于有的单位曲解指标管理思想的实质，勤于模仿而疏于创新，不可避免地陷入经营战略趋同的误区。因此，解决指标对标局限性的关键不仅在于指标管理自身的完善，而在于超越，坚持在学习中创新的思想。电力企业正面临着两个转变的关键时期。这种转变，要求各单位必须制定出适应自身实际特点的管理方法，在学习先进管理理念的基础上进行不断的管理创新。是否具备这种学习与创新的管理理念，是企业指标管理未来能否健康发展的关键。
综上所述：经过近年来企业各基层单位之间开展的指标对标排名活动，极大地调动了各单位指标管理积极性，很好的将指标目标管理与过程控制相结合，发挥了各级人员的主观能动性。牢固树立起“树标杆、创一流、争第一、求最好”的理念，各项指标排名在同行业中逐年提高。
参考文献：
[1]陈泓冰.标杆兴国从对标到创标[M].现代出版社.2011年第一版.
[2]【美】斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M]（第四版）.中国人民大学出版社，1997年第一版.
作者简介：倪娜（1978—），女，江苏，硕士，高级经济师，研究方向：项目管理；李博江（1977—），男，陕西户县人，研究生，高级工程师，研究方向：电网规划；杨瑞（1978—），女，陕西西安人、大学本科、工程师、研究方向：电力营销。