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农合机构从诞生以来经历多轮的改革，已逐渐成为县域经济的主力军，是“支农支小”不可或缺的力量。随着加强农村信用社改革写入2017年政府工作报告，农合机构新一轮的改革已拉开序幕。
虽然农合机构改革发展已取得突破性成果，但由于“三农” 工作和农合机构改革发展本身的复杂性，且因区域经济发展的多元性差异，所以对各区域农合机构的改革也应遵循因地制宜和量体裁衣的方法区别对待。
农合机构合并的根本目的是通过合并实现更大的规模，整合更多的资源，来实现改善风险抗击能力、提高风险辨识能力、改进机构经营能力，以促进农合机构健康有序发展。
2017年9月15日，在北京金融街论坛上，银监会副主席王兆星指出，未来银行应放弃速度情结与规模情结，专注提高专业化管理能力，提升防范风险能力。要解决这些深层次问题还要加大体制机制改革，加强服务实体经济的意识，破除求大图快的发展意识，提升服务客户的内涵发展意识，健全法人治理，改善公司治理结构，规范股权管理，不断提高董事会、监事会的履职能力。从监管部门的意见看出，仅通过简单的合并扩大规模恐难实现中小农合机构风险辨识能力的提升以及强化健康有序发展质的转变，合并效果仍待考证。“大”与“强”之间无法论证出必然的因果关系，故仅从规模合并出发未必能有效的化解风险，未必能有效提高经营能力，同时合并会使农合机构的管理半径变长， 削弱其反应快速、机动灵活的特点。
既然简单做大规模无法实现中小农合机构健康有序发展质的改变，那么在合并发展变“强”的道路上，重点就不是“大”，而是在于“合”，即形成优势合力。为了实现农合机构通过合并实现强化发展，增强风险辨识和抵御能力，先要从“合”入手。合并做“强”的前提是必要的融合、真正的融合、保留优势的融合。
企业文化的融合。企业文化的融合将成为合并后新机构发展的动力与基石，缺乏共同认知的企业文化无法实现凝聚力与向心力。新的企业文化建设应从“新”入手，继承合并前机构的优点，摒弃之前机构企业文化中的弱点，以新文化为契机，提升合并后机构的凝聚力和向心力。
战略发展的融合。合并前各机构发展侧重各不相同，如何平衡选择出最佳的战略定位关系着机构未来的发展方向。应重新树立并建立新的战略定位体系，通过调研、分析和论证，制定符合新的业务发展层级并保留、延续原有优势的发展方向，进一步优化和专注“小”而“精”的战略思维。
股东利益的融合。获取大部分股东的理解与支持。应在合并初期就考虑到股权结构及股东利益问题，根据合并前的股权结构及股东利益状况，优化梳理股东利益关系，设置合理并有利于未来发展的股东构成结构，获取股东更好的支持。
政府支持的融合。为合并后新机构获取更好的发展空间，保持地缘优势，应在合并时充分考虑原机构所在政府未来支持的定位，通过适度引入政府资金入股及合理安排对属地政府的支持回馈，继续获得合并前各级政府的有力支持。
客户认知的融合。为合并后新机构发展获取基础保障，保持人缘优势。应根据合并前各机构的客户构成进行重新汇总梳理， 分析出主要客户及构成元素，设定出方向性的客户营销标准，制定出对应客户群体选择偏好的产品，保持原有人缘优势。
人才队伍的融合。创造公平的职业发展机会，形成新的向心合力。应在合并初期即开始重新梳理、设计和规划科学的人员队伍体系，高度重视人员融合问题的困难性，通过科学的架构、适当的年龄梯队、合理的知识结构等，综合地规划出上下通达、具有强大凝聚力与向心力的新队伍。
由于银行业发展模式及产品的高度趋同，合并后的新机构如何保持有特色的发展之路值得思考。合并后的新机构应明确市场定位，制定清晰的发展策略。即便是选择合并，核心思路也不是试图通过做大规模来提高经营能力来降低风险，而是应该根据区域产业结构制定适合的专业发展策略。
区域经济中的区域不是简单的地理范畴的区域，也不是行政区，而是经济区，是指按照经济活动的空间分布特征界定的区域。划分经济区域主要通过参照地区经济发展历史、产业结构特点以及未来的发展方向来确定。不同地区的农合机构应根据区域经济发展目标，给予不同对待。首先，以一线城市为核心区域的农合机构已经完全融入地方经济，并且在业务范围及客户范畴方面与其他商业银行无明显区别，所以建议该类农合机构实现完全的商业化，采用混业综合的市场定位和发展模式。其次，地处区域经济主要以二三产业为主的农合机构，应大力支持区域热点中的工商业，并随着区域经济贡献度的提升由第二产业逐渐向第三产业转移，金融支持的重点也随之变化。最后，对于种植类、养殖类传统农业仍占较大比重的区域，农合机构应继续坚持立足“三农”、服务“三农”的宗旨不放松。
所以，合并后的新机构重新定位，保持特色经营，做专领域架构设计，保持服务区域经济特点显得尤为重要。
农合机构的网点主要设置在本地区内，为本地客户提供了极大的便利，而农商行的股东、工作人员大多来源于当地，对本地区的经济环境比较熟悉，对当地的客户资源也比较了解，有广阔的人脉关系，有利于市场营销和风险控制。
合并后的新机构如何传承原机构的优势，继续获取属地政府的支持、平衡新老股东的利益、赢得新老客户的信任及区域业务特色的保留，将是考验新机构管理队伍的新课题。
农合机构在所在地具有较长的经营历史，比其他机构更了解本区域内的客户，并且通过历年的业务合作，与辖内客户建立了稳定的合作关系，对于客户的资信及经营情况更加了解。由于农合机构根植于农村，与各级农村政府机构的关系良好，这是其他商业银行所不具备的优势。银政关系带来的地方政府所辖企业的业务往来同样为农合機构带来了不小的收益，而且拥有政府支持更是为其信誉增添了稳定性，合并后的新机构应与地方政府继续维持良好的关系。由于地方政府存在希望支持当地企业发展的地方本位思想，使农合机构在地区竞争中具有了很强的比较优势； 而相对应的，新合并机构也应继续对地方经济的发展及区域优势行业保持深厚基础和优势竞争力。
农合机构应明确做“小”“专”“精”策略不动摇，将稳健发展作为核心目标。梳理区域经济发展脉络，把握区域经济发展热点，以此调整自身，进行合理分配。
更新营销理念。建立以市场为导向、以利润为目标、以客户为中心的先进服务理念，将其融入到企业文化中，不断提升员工的职业道德、专业素质和协作能力，打造一支专业的善于做小业务、服务小客户的精品团队。
更新服务手段。要加强对客户的交易行为和交易数据的积累和判断，充分运用大数据思维判断客户的相关需求和潜在需求， 并在此基础上判断风险，以此为依据开展有针对性的营销，并借助互联网信息等动态调整思维，进行后期客户维护。同时，集中精力建设一批精品物理网点，功能齐全，方便快捷，针对不同层次的客户实行分级营销。网点也应分层次，建立属于高端客户的专属区域。建立服务质量评价体系，将服务标准制度化、明晰化，使员工有章可循，并在日常经营管理中加强培训，树立员工的服务观念。
更新金融产品。坚持“因地制宜为主，量体裁衣为辅”原则，借鉴同业较为成熟的金融产品，并针对农合机构目标客户特点，着力丰富特色产品与服务；完善产品创新管理与运行机制， 梳理优化产品创新流程，加强产品创新的统一组织与规划，提高创新效率，并加强产品创新的成本效益分析和产品运行评价管理。
更新分销渠道。加强物理网点与电子渠道统筹管理，积极推进智能银行、综合自助终端等自助渠道的建设，逐步完善移动金融服务体系和业务功能，积极拓展在线客服等新型服务渠道，持续丰富和优化电子渠道服务功能。
更新产品定价。根据企业金融需求、信用等级、经营情况和综合贡献度等，制定差异化交叉销售策略、服务管理模式以及利率定价水平。密切关注同业存贷款定价情况，及时分析、快速反应，并试点客户风险收益模型应用，做好存贷款定价精细化管理，把握好规模增长与利润平衡。
更新激励与约束机制。合并后的新机构应建立有效的激励约束机制，重视人才的选拔、聘用、培训及管理，以此调动员工的积极性和主动性，以实现自身的战略目标。建立全员营销机制， 将市场资源及考核指标划分至网点甚至个人，实行责任考核机制；建立完善的客户评价体系，针对一线员工的营销方法和服务方式进行评价考核。同时，针对全员营销责任制建立激励政策， 将奖金与指标业绩挂钩，确保按劳取酬、多劳多得的激励原则得以贯彻；对客户经理加强动态考核与激励，对于资源丰富能为机构带来巨大综合收益的客户经理，应一次性兑现激励。
合并后的新机构应依托合并优势，在城乡一体化、农村金融改革以及新农村建设中不忘初心，专于做“小”、做“专”、做“精”，以期在农村金融市场取得更深层次的发展。作为农村金融改革的幸运者，合并后的新机构应凭借其灵活的体制机制、精炼的业务流程、规范的治理结构等优势，在农村金融市场稳扎稳打，不断开拓，最终打造成农村金融市场的领跑者。
按照前文思路，合并发展的重点在于“合”，而融合的基础在于科學的组织架构设计及合理的人才队伍安排。第一，应明确合并机构属于公平的合并，属于同一起点的联合，充分体现新形象；第二，应重新设计总行部门及职能分工，裁撤分支行的管理职能并加大分支行的营销职能，充分体现新架构；第三，对于各个层级的人员安排应充分考虑专业、经历、知识及年龄梯度， 摒弃论资排辈及按机构规模分摊岗位等不利于融合的方案，设计架构、岗位，公平竞争新的岗位；第四，合并后，应注重合并机构中层干部交流使用、异地使用，加快融合；第五，在合并平稳后，应逐渐将管理扁平化，在合并后三年内取消分行或中心层级，逐步形成新的区域支行组织架构，消除行政区域对应的分支行概念，形成真正的融合。
首先，为确保合并后机构股东结构的合理性、公平性，继续获得股东的有利支持，合并后新机构的股东结构应体现公平原则，新机构的大股东构成应包含合并前机构的大股东，且结构应趋向均衡；其次，为确保原有客户的继续支持，考虑到客户的选择偏好及情感，应通过产品设计及专项服务，逐步提升客户对新机构的认同感，真正实现客户融合。
正视和警惕合并带来的潜在风险
一是充分认识合并带来的是新机遇与新挑战。合并后对于股东、客户及地方政府的利益必然产生结构性变化，这些变化所带来的改变不可能都是正面的；同时，仅仅规模的扩大，无法带来经营上的显著提高，反而错综复杂的利益纠葛和尚待时日的真正融合才是考验经营者的现实问题。我们应充分认识到合并后的新机构可能会面临诸多经营上的困境，对合并初期的发展目标不宜期待过高。
二是通过前期论证，目前的合并只能定义为简单的规模扩容，在管理能力、人员队伍、风险辨识和控制体系以及监管指标上并无显著提高，而且合并后的提高程度尚无法预测。应充分认识到，规模的集聚也会带来风险的集聚，而未来新出现的集聚风险很可能会超出合并初期的承受能力。尤其对于集团客户的授信问题，必须重新界定合理的授信额度，而不能简单的累加额度， 必须将合并后因规模扩容而导致风险集聚问题列为业务首要关注问题。因此，规模与风险辨识能力及风险控制体系必须同步成长。
（作者单位：广东三水农信联社）
虽然农合机构改革发展已取得突破性成果，但由于“三农” 工作和农合机构改革发展本身的复杂性，且因区域经济发展的多元性差异，所以对各区域农合机构的改革也应遵循因地制宜和量体裁衣的方法区别对待。
“大”与“强”的因果关系
农合机构合并的根本目的是通过合并实现更大的规模，整合更多的资源，来实现改善风险抗击能力、提高风险辨识能力、改进机构经营能力，以促进农合机构健康有序发展。
2017年9月15日，在北京金融街论坛上，银监会副主席王兆星指出，未来银行应放弃速度情结与规模情结，专注提高专业化管理能力，提升防范风险能力。要解决这些深层次问题还要加大体制机制改革，加强服务实体经济的意识，破除求大图快的发展意识，提升服务客户的内涵发展意识，健全法人治理，改善公司治理结构，规范股权管理，不断提高董事会、监事会的履职能力。从监管部门的意见看出，仅通过简单的合并扩大规模恐难实现中小农合机构风险辨识能力的提升以及强化健康有序发展质的转变，合并效果仍待考证。“大”与“强”之间无法论证出必然的因果关系，故仅从规模合并出发未必能有效的化解风险，未必能有效提高经营能力，同时合并会使农合机构的管理半径变长， 削弱其反应快速、机动灵活的特点。
“强”与“合”的辩证统一
既然简单做大规模无法实现中小农合机构健康有序发展质的改变，那么在合并发展变“强”的道路上，重点就不是“大”，而是在于“合”，即形成优势合力。为了实现农合机构通过合并实现强化发展，增强风险辨识和抵御能力，先要从“合”入手。合并做“强”的前提是必要的融合、真正的融合、保留优势的融合。
企业文化的融合。企业文化的融合将成为合并后新机构发展的动力与基石，缺乏共同认知的企业文化无法实现凝聚力与向心力。新的企业文化建设应从“新”入手，继承合并前机构的优点，摒弃之前机构企业文化中的弱点，以新文化为契机，提升合并后机构的凝聚力和向心力。
战略发展的融合。合并前各机构发展侧重各不相同，如何平衡选择出最佳的战略定位关系着机构未来的发展方向。应重新树立并建立新的战略定位体系，通过调研、分析和论证，制定符合新的业务发展层级并保留、延续原有优势的发展方向，进一步优化和专注“小”而“精”的战略思维。
股东利益的融合。获取大部分股东的理解与支持。应在合并初期就考虑到股权结构及股东利益问题，根据合并前的股权结构及股东利益状况，优化梳理股东利益关系，设置合理并有利于未来发展的股东构成结构，获取股东更好的支持。
政府支持的融合。为合并后新机构获取更好的发展空间，保持地缘优势，应在合并时充分考虑原机构所在政府未来支持的定位，通过适度引入政府资金入股及合理安排对属地政府的支持回馈，继续获得合并前各级政府的有力支持。
客户认知的融合。为合并后新机构发展获取基础保障，保持人缘优势。应根据合并前各机构的客户构成进行重新汇总梳理， 分析出主要客户及构成元素，设定出方向性的客户营销标准，制定出对应客户群体选择偏好的产品，保持原有人缘优势。
人才队伍的融合。创造公平的职业发展机会，形成新的向心合力。应在合并初期即开始重新梳理、设计和规划科学的人员队伍体系，高度重视人员融合问题的困难性，通过科学的架构、适当的年龄梯队、合理的知识结构等，综合地规划出上下通达、具有强大凝聚力与向心力的新队伍。
“普”与“专”的策略选择
由于银行业发展模式及产品的高度趋同，合并后的新机构如何保持有特色的发展之路值得思考。合并后的新机构应明确市场定位，制定清晰的发展策略。即便是选择合并，核心思路也不是试图通过做大规模来提高经营能力来降低风险，而是应该根据区域产业结构制定适合的专业发展策略。
区域经济中的区域不是简单的地理范畴的区域，也不是行政区，而是经济区，是指按照经济活动的空间分布特征界定的区域。划分经济区域主要通过参照地区经济发展历史、产业结构特点以及未来的发展方向来确定。不同地区的农合机构应根据区域经济发展目标，给予不同对待。首先，以一线城市为核心区域的农合机构已经完全融入地方经济，并且在业务范围及客户范畴方面与其他商业银行无明显区别，所以建议该类农合机构实现完全的商业化，采用混业综合的市场定位和发展模式。其次，地处区域经济主要以二三产业为主的农合机构，应大力支持区域热点中的工商业，并随着区域经济贡献度的提升由第二产业逐渐向第三产业转移，金融支持的重点也随之变化。最后，对于种植类、养殖类传统农业仍占较大比重的区域，农合机构应继续坚持立足“三农”、服务“三农”的宗旨不放松。
所以，合并后的新机构重新定位，保持特色经营，做专领域架构设计，保持服务区域经济特点显得尤为重要。
“旧”与“新”的传承之道
农合机构的网点主要设置在本地区内，为本地客户提供了极大的便利，而农商行的股东、工作人员大多来源于当地，对本地区的经济环境比较熟悉，对当地的客户资源也比较了解，有广阔的人脉关系，有利于市场营销和风险控制。
合并后的新机构如何传承原机构的优势，继续获取属地政府的支持、平衡新老股东的利益、赢得新老客户的信任及区域业务特色的保留，将是考验新机构管理队伍的新课题。
农合机构在所在地具有较长的经营历史，比其他机构更了解本区域内的客户，并且通过历年的业务合作，与辖内客户建立了稳定的合作关系，对于客户的资信及经营情况更加了解。由于农合机构根植于农村，与各级农村政府机构的关系良好，这是其他商业银行所不具备的优势。银政关系带来的地方政府所辖企业的业务往来同样为农合機构带来了不小的收益，而且拥有政府支持更是为其信誉增添了稳定性，合并后的新机构应与地方政府继续维持良好的关系。由于地方政府存在希望支持当地企业发展的地方本位思想，使农合机构在地区竞争中具有了很强的比较优势； 而相对应的，新合并机构也应继续对地方经济的发展及区域优势行业保持深厚基础和优势竞争力。
稳健发展是核心，持续更新是手段
农合机构应明确做“小”“专”“精”策略不动摇，将稳健发展作为核心目标。梳理区域经济发展脉络，把握区域经济发展热点，以此调整自身，进行合理分配。
更新营销理念。建立以市场为导向、以利润为目标、以客户为中心的先进服务理念，将其融入到企业文化中，不断提升员工的职业道德、专业素质和协作能力，打造一支专业的善于做小业务、服务小客户的精品团队。
更新服务手段。要加强对客户的交易行为和交易数据的积累和判断，充分运用大数据思维判断客户的相关需求和潜在需求， 并在此基础上判断风险，以此为依据开展有针对性的营销，并借助互联网信息等动态调整思维，进行后期客户维护。同时，集中精力建设一批精品物理网点，功能齐全，方便快捷，针对不同层次的客户实行分级营销。网点也应分层次，建立属于高端客户的专属区域。建立服务质量评价体系，将服务标准制度化、明晰化，使员工有章可循，并在日常经营管理中加强培训，树立员工的服务观念。
更新金融产品。坚持“因地制宜为主，量体裁衣为辅”原则，借鉴同业较为成熟的金融产品，并针对农合机构目标客户特点，着力丰富特色产品与服务；完善产品创新管理与运行机制， 梳理优化产品创新流程，加强产品创新的统一组织与规划，提高创新效率，并加强产品创新的成本效益分析和产品运行评价管理。
更新分销渠道。加强物理网点与电子渠道统筹管理，积极推进智能银行、综合自助终端等自助渠道的建设，逐步完善移动金融服务体系和业务功能，积极拓展在线客服等新型服务渠道，持续丰富和优化电子渠道服务功能。
更新产品定价。根据企业金融需求、信用等级、经营情况和综合贡献度等，制定差异化交叉销售策略、服务管理模式以及利率定价水平。密切关注同业存贷款定价情况，及时分析、快速反应，并试点客户风险收益模型应用，做好存贷款定价精细化管理，把握好规模增长与利润平衡。
更新激励与约束机制。合并后的新机构应建立有效的激励约束机制，重视人才的选拔、聘用、培训及管理，以此调动员工的积极性和主动性，以实现自身的战略目标。建立全员营销机制， 将市场资源及考核指标划分至网点甚至个人，实行责任考核机制；建立完善的客户评价体系，针对一线员工的营销方法和服务方式进行评价考核。同时，针对全员营销责任制建立激励政策， 将奖金与指标业绩挂钩，确保按劳取酬、多劳多得的激励原则得以贯彻；对客户经理加强动态考核与激励，对于资源丰富能为机构带来巨大综合收益的客户经理，应一次性兑现激励。
合并后的新机构应依托合并优势，在城乡一体化、农村金融改革以及新农村建设中不忘初心，专于做“小”、做“专”、做“精”，以期在农村金融市场取得更深层次的发展。作为农村金融改革的幸运者，合并后的新机构应凭借其灵活的体制机制、精炼的业务流程、规范的治理结构等优势，在农村金融市场稳扎稳打，不断开拓，最终打造成农村金融市场的领跑者。
机构合并初期的思路及建议 确保顺利融合的架构设想
按照前文思路，合并发展的重点在于“合”，而融合的基础在于科學的组织架构设计及合理的人才队伍安排。第一，应明确合并机构属于公平的合并，属于同一起点的联合，充分体现新形象；第二，应重新设计总行部门及职能分工，裁撤分支行的管理职能并加大分支行的营销职能，充分体现新架构；第三，对于各个层级的人员安排应充分考虑专业、经历、知识及年龄梯度， 摒弃论资排辈及按机构规模分摊岗位等不利于融合的方案，设计架构、岗位，公平竞争新的岗位；第四，合并后，应注重合并机构中层干部交流使用、异地使用，加快融合；第五，在合并平稳后，应逐渐将管理扁平化，在合并后三年内取消分行或中心层级，逐步形成新的区域支行组织架构，消除行政区域对应的分支行概念，形成真正的融合。
充分考虑股东结构及客户选择偏好
首先，为确保合并后机构股东结构的合理性、公平性，继续获得股东的有利支持，合并后新机构的股东结构应体现公平原则，新机构的大股东构成应包含合并前机构的大股东，且结构应趋向均衡；其次，为确保原有客户的继续支持，考虑到客户的选择偏好及情感，应通过产品设计及专项服务，逐步提升客户对新机构的认同感，真正实现客户融合。
正视和警惕合并带来的潜在风险
一是充分认识合并带来的是新机遇与新挑战。合并后对于股东、客户及地方政府的利益必然产生结构性变化，这些变化所带来的改变不可能都是正面的；同时，仅仅规模的扩大，无法带来经营上的显著提高，反而错综复杂的利益纠葛和尚待时日的真正融合才是考验经营者的现实问题。我们应充分认识到合并后的新机构可能会面临诸多经营上的困境，对合并初期的发展目标不宜期待过高。
二是通过前期论证，目前的合并只能定义为简单的规模扩容，在管理能力、人员队伍、风险辨识和控制体系以及监管指标上并无显著提高，而且合并后的提高程度尚无法预测。应充分认识到，规模的集聚也会带来风险的集聚，而未来新出现的集聚风险很可能会超出合并初期的承受能力。尤其对于集团客户的授信问题，必须重新界定合理的授信额度，而不能简单的累加额度， 必须将合并后因规模扩容而导致风险集聚问题列为业务首要关注问题。因此，规模与风险辨识能力及风险控制体系必须同步成长。
（作者单位：广东三水农信联社）