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创造一个全新的颠覆性商业模式，似乎可以让1919在行业里称雄。但对1919这种从线下冲击线上的企业而言，如何将重资产变轻，是杨陵江一直在思考的事。
大企业病是每一家企业在长大过程中都逃不过的魔咒，它会如黑洞一样吞噬一切与效率、价值有关的正向传递。如果不能破除这一魔咒，不断长大的1919，总有一天会成为今天的1919所要消除的低效环节。
打破传统的雷神之锤
吴晓波说，中国大型制造及流通企业遭遇互联网经济的冲击非常之大，在众多的突围者中，以海尔最为激进也最引人瞩目。
如今大红大紫的雷神游戏本，诞生于海尔内部，但没有海尔的Logo，也不是由海尔生产的，从品牌到生产、销售都完全独立运营。海尔将雷神作为整个企业从金字塔组织到平台型组织转变的样本。互联网让供应链变得松动起来，传统制造业既可以创客化运营，也可以将供应链、模块化等传统制造优势开放，成为一个能产生无限可能的平台。
这柄雷神之锤也被杨陵江借用到了1919：1919总部与区域公司的直线行政控制关系将被打破，取而代之的是大股东与小股东、甲方与乙方的合作平行关系;组织内各个管理部门平衡的职能架构将被打破，每个部门都会成为独立核算的阿米巴单位;自给自足的组织边界也将被打破，大量的职能中心开始公司化、社会化经营，传统管理关系变成了市场化的交易行为。
大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往事与愿违。在一个小团队里，不需要什么制度，企业一把手的理念与策略都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得必不可少，那么，它们存在的根本价值也只有两个：贯彻经营理念和培养人才。随着杨陵江的大锤一挥，1919将裂变为四大板块，1919本身可以更加专注于平台建设与运营，而不用陷入繁杂但又必须的子公司、部门管理中去。
公司不能只有一个CEO
在1919的年营业额做到1个亿时，杨陵江就开始思考组织变革的问题了。他认为，企业的运营效率来自于员工的个体效率。如果一个员工可以做一个团队的事情，为什么还要去雇佣一个团队呢？
组织变革是当下中国传统企业转型的核心课题，内部市场化程度的高低，往往直接决定了其转型的成败。尤其对于1919这种从线下冲击线上的企业而言，如何将重资产变轻，需要企业一把手花费大量时间。杨陵江说自己有一半的时间在思考组织变革的事情。
在1919内部，一年会有四次变革，跟不上节奏，只有走人。很难想象，这家冲击力十足的公司已经具备了一个大公司的变革惯性。杨陵江认为，稻盛和夫的阿米巴在中国一定要做出适度改变。比如，满足员工当老板的心思，员工可以掌控收入。阿米巴就是收入减成本的游戏，收入如果是遥不可及的，会不利于提升员工信心。
按照杨陵江的规划，未来1919组织体系将由控制业务系统、供应链系统、支撑系统、平台系统四大板块构成。其中，“业务系统”与“供应链系统”将采取社会化的方式进行整合与管理，能够整合足够的组织与人才资源，支撑1919大规模的高速增长与版图的迅速扩大。“控制支撑系统”与“平台系统”将采取阿米巴经营模式进行管理，并对“业务系统”与“供应链系统”进行服务和管控，开展品牌、机制、资源等方面的营养输出，支撑各业务公司的快速发展。
杨陵江说，公司不能只有他一个CEO。他一面强调公司只有几个人可以谈战略，一面又希望每一个人都能做老板而不是员工。阿米巴化经营打破了传统的金字塔结构，权力开始传递给离市场、用户最近的人。要驾驭和使用这些权力，他们就必须要学会像老板一样去思考，而不只是像员工一样去执行。
门店也感受到了阿米巴带来的改变。在必须上架的商品之外，商品中心会给门店一个流通商品清单，大概三百到五百个，让门店根据实际销售情况自主选择。同在成都市区，航空路店是以零售为主，客单价不高，但客流量非常大;成汉南路店虽然客流量较小，但多是好几瓶甚至整件购买的用户，两家店在上架流通商品时自然会有不同的取舍。
上哪些商品，不上哪些商品，大量的决策权转移到了门店店长手里。他们是离用户需求最近的人，也是最能把握市场动向的人。在机会转瞬即逝的市场，必须要让一线呼唤炮火、接触用户的人快速决策。若是按照传统模式层层汇报，汇报完了，机会也就结束了。
把公司交给员工和市场
中国企业推行阿米巴经营往往流于形式，最终趋于流产。
阿米巴模式看上去很简单，把每个部门当成一个独立核算的经营公司，部门有了经营的动力，自然会开源节流、提高效率。但如果不能回答两个最基本的问题，不论是阿米巴还是社会化经营，最终都不会让公司组织变轻、变快，围绕用户需求来运转。
第一，对员工信任并充分授权。企业经营者必须要相信员工的能力，相信企业发展需要依靠员工智慧。同时也要让员工感受到自己的努力和智慧关系到企业、客户，甚至自己的长期利益，只有这样才能实现全员参与式的经营。
信任、授权看起来容易，但要让从一线一刀一枪打拼起来的企业老板真正从业务细节中抽身出来几乎不可能。特别是像杨陵江这样强势的领导者，经常半夜在高管微信群里布置工作，盯任务进度，大家压力都很大。
2015年之前，杨陵江几乎兼任过公司每一个部门的经理，大大小小的所有事情都需要他来做最终决定。
2015年以后，伴随着组织架构的调整，杨陵江的工作状态也在发生改变。2015年“双十一”前夜，杨陵江在朋友圈晒出两张机票，带着家人到海南度假去了。留在公司坐镇指挥的，是负责平台运营中心的副总裁林紫峰。杨陵江不在公司的两天里，1919解决了系统的瞬时流量上限，顶住了黑客的持续攻击，拿下了“双十一”酒类销售第一的位置。 第二，让市场为阿米巴定价。阿米巴经营更像是一种新型的管理会计体系，把柔性经营理念融入到传统管理会计体系中，集生产、经营、会计于一体，形成全员参与、以内部交易为手段、以经营业绩核算为方法、以经营的基本原则为目标的小核算单位和虚拟利润中心。所以稻盛和夫提倡“要让经营像玻璃般透明”，让每个部门都能够把自己创造的收益、提供的服务用货币量化出来。
A部门交给B部门的产品或者服务，B部门必须用钱去买。这个产品或者服务怎么定价？当每个部门都成为经营性公司后，他们当然希望自己的价格定得越高越好。让各个阿米巴单位自己定价？一个产品生产出来，各个阿米巴环节加成出来的成本比市场售价还高。让老板来定价？老板也不是全知全能的圣人，最终所有的权力中心又回到了老板身上。
只有市场化的竞争才能无限接近最真实的价格。所以杨陵江要打破阿米巴的内部供应模式，除了独立核算，更要引入内部竞争和市场竞争。如果让部门成为公司，肯定有一些公司会在这样的竞争中被淘汰，否则就又回到了自给自足的封闭体系里。
1919首先推向市场的是供应链系统，四川玖台、四川兰菲尔、四川览众和上海玖酷都是从1919采购体系里衍生出来的公司。作为合伙人，1919对这四家公司的要求是，2016年面向非1919体系的销售额不能低于10%，三年内必须超过30%，他们甚至可向酒仙网供货。杨陵江要求他们必须具备社会生存能力，成为1919平台生态上的第三方服务商，而不是组织外的寄生虫。
1919最终将通过四个阶段来达成自身生态化的组织变革：内部职能部门阿米巴化—甲乙方化—内部市场化—彻底市场化（生态化、无边界）。最终使1919形成“无边界的组织生态，阿米巴模式的经营管理”的状态。
如同支撑淘宝、天猫生态的核心，不是技术或者系统，而是几千万卖家、服务商、消费者共同的支持和推动，1919已经搭建起了生态系统的基础支撑，并且通过自我解构，在生态系统内培养起了第一批物种。现在1919期望通过开放平台的边界，在这个生态系统里快速注入阳光、空气和水分，滋养更多的服务商、终端、用户，反过来再共同维护整个生态，如此才能孕育和支持物种的迭代与进化。
这是一个完美的产业链构想，从上至下各个环节间紧密相扣。在各种基础服务功能的保障下，围绕与商贸相关的数据流、物流、资金流周而复始地自我对接、自我运转。1919会发现，不同生命物种的迭代演化，一定会反过来推动着整个生态系统向前进步。
谁也不知道未来的1919会是什么样子，因为生态中不断会有新的物种诞生、消亡，而1919这个生态系统也会随之持续更新和进化。