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Yi YiMagazine P Dirk Van de Put
品牌老化不可避免。对旗下拥有奥利奥、优冠、闲趣、太平、怡口莲、荷氏等一众老牌零食品牌的亿滋国际来说，如何对抗品牌的生命周期并让它们重获新生是近几年来的核心课题之一。最近一个季度，核心品牌奥利奥中国市场整体业务已经连续8个季度实现增长，甚至由其所带动的整个饼干品类的增长也助推了亿滋在新兴市场的业绩表现。在全球广泛追捧健康天然食品的背景下，发展加工食品业务本就困难重重。最近，亿滋国际全球CEO Dirk Van de Put与《第一财经》杂志探讨了食品企业面临的新挑战，以及提升市场竞争力真正行之有效的策略和方法。
Yi 核心品牌奥利奥从几年前面临品牌老化，到最近几个季度业绩快速提升，这个转变是如何实现 的？
P 首先从奥利奥饼干的配方来讲，我们其实有所调整，例如减糖。中国的奥利奥相对于其他国家和地区售卖的奥利奥是没有那么甜的。过去，中国的消费者认为传统的奥利奥有点太大也有点太厚，之后我们就推出了奥利奥巧轻脆系列。现在奥利奥巧轻脆不仅在中国售卖，也在全球各个地方、各个市场销售。在包装上我们也做了持续改进。过去奥利奥是卷膜装，现在我们推出带有纸盒外套的新包装，这样看起来能够保护饼干的完整性，让人感觉更高档，而这对消费者来说代表着吸引力。我们还针对中国消费者的口味做了诸多产品创新，例如推出了芥末味、鸡翅味、芒果味的奥利奥，这些口味在其他市场是不可能看到的。与此同时，我们也尝试着把一些海外的营销活动本地化。我们在全球范围内有一个叫“玩在一起奥利奥”的营销主题，在中国则做了本地化的内容调整，比如推出可以转动的奥利奥饼干“留声机”，吸引了大量的中国年轻人。
Yi 奥利奥带动饼干品类获得了高速增长，而3年前雄心勃勃引入中国的巧克力品牌妙卡似乎表现平淡。为什么品类与品类之间表现出了巨大差异？
P 我们现在注意到，对于中国消费者来说，一些传统的巧克力的造型似乎不再那么有吸引力了，例如排状的巧克力和条状巧克力。这个方面我们需要创新，同时我们也需要更多的时间来培育当地市场。在中国推出妙卡巧克力的时候，我们的计划是先占领少量的市场份额，然后再不断扩大自己的业务，从而占据更多的市场份额。现在可以说妙卡巧克力的表现和我们的预期是一致的，想赢得更多的市场份额仍需时日。在探索有什么好的办法可以让中国消费者对巧克力产生更大兴趣的过程中，我们发现的一点是中国消费者更喜欢松脆的口感。所以今年即将推出的升级版妙卡是值得期待的。
Yi 全球范围内的食品公司都在尝试减糖和推出新口味，以期长久地留住消费者，并重获快速增长。但这没那么容易。根据你的经验，什么做法才是真正行之有效的？
技术创新会让未来生产和运营变得更精准、更有 效；科学让我们乐见未来。
P 我们确实做了一些不一样的东西，比如前面谈到的营销投入，我们把很大一部分都投到了社交媒体上。从全球层面来说，我们一共有40%的营销投入都是在线上进行，据我所知这个数字比任何一家食品公司都要高。另外，我们非常依赖以营销创新来赋予产品灵魂。例如奥利奥音乐盒是对“玩在一起奥利奥”这个概念的扩展，在收到积极反馈的基础之上，我们又在中国市场推出了奥利奥DJ台。海外市场也有一些非常规产品能够佐证营销创新与产品销售之间的关系，例如我们与《权力的游戏》的合作—在最终季播出时推出奥利奥的《权力的游戏》限量装，所有饼干上印的花纹都来自这部剧里各大家族的名字，上架时间仅限6周。它成了我们在美国市场销量最好的限量产品，甚至也成为奥利奥有史以来做得最大的营销活动，反响非常热烈。从本质上而言，这也是“玩在一起”的营销方式。对传统食品企业来说，营销创新与业务增长密不可分，这也是真正需要认真探究的课 题。
Yi 与《权力的游戏》合作，本质上是一种品牌联名行为。这种营销方式正在变得比以往任何时候都重要吗？为什么？
P 是的，这种IP联名方式正在成为一个新的消费趋势，消费者极其看重其背后所代表的品牌意义，以及这种意义给他们带来的消费体验。比如仅仅是《权力的游戏》中那些家族的名字花纹，就足以让消费者兴奋不已。但是，在食品及消费品领域，联名并不仅仅是指这种品牌与品牌之间的联名，实际上品类与品类也可以联名。比如说，我们尝试在烘焙类产品中引入巧克力品牌，或者在巧克力产品中引入烘焙品牌。你会发现有意思的是，这样甚至可以催生出一个新的品类—烘焙巧克力。我们尝试过在妙卡巧克力里面加入奥利奥，这种松脆系列的联名形式也造就了一个新的产品。
不过，消费品品牌想要借助其他品牌的影响力，必然会有额外的成本产生。《权力的游戏》是个例外，因为当时是他们提出要与我们合作推出这样一款限量版奥利奥，所以我们并没有为此支付巨额的版权费用。如果品牌本身想要尝试更多的联名营销行为，那么就要承担相应的费用和风险。
Yi 亿滋今年提出要加大对中国市场的投资，并且强调要从控制成本转变为强调增长。大公司如何制定合理可持续的增长目标？在一个已经进入35年的市场中，增长还可以来自哪里？
P 回答这个问题之前，首先要回答“为什么要制定这样的策略”这个问题。通常来说，像亿滋这种体量的大公司，获取利润增长空间一般有两种方式。一种方式是削减成本，但削减成本是有一定时效性的，这是因为到达了一定程度以后，这个成本就会减无可减。在这种时候，公司发展就会进入增长的瓶颈期，这时你就需要把更多的注意力放到对销量增长和利润提升的关注上。
我在刚刚加入亿滋担任CEO的时候，就面临着这样的转型时期。而在研究增长策略之前，我们首先要放眼全球，要权衡在未来的5至10年内，零食品类的主要增长会来自哪里。经过一系列分析以后我们得出了结论，亿滋在全球范围内将有25%的增长量来自中国。于是我们决定，让中国成为最主要的增长市场，这样再去考虑具体的战略相对来说才会更容易一些。比如投资于品牌，让品牌跟中国的消费者产生更多的联系，同时投资于创新，让更多的新产品能够在中国市场上出现，等等。另一个机会点来自于更多的分销，因为我们现在还不能说已经把产品分销到了所有的购物点，所以未来如果能实现更广泛的分销，就会带来进一步的增长。与此同时，亿滋尝试在中国实行“零食未来”（Snack Futures）模式，我们打算在中国寻找具有活力且正在高速发展的本地厂商合作，或者采取兼并、收购的形式。
Yi 你对未来的城市生活有哪些關注和期待？
P 从公司经营者的角度，我会看到未来员工的工作方式已经开始发生变化，这是大多数人生活的构成部分，因此我非常在意。我认为他们的生活会变得容易一些，因为很多的信息就在指尖的触达范围之内。举个例子，如果我现在想要奥利奥在苏州工厂的某一个生产数据，我不需要去找任何人帮我收集这个数据，而是可以直接用手边的电脑或在手机上下载相应的数据。我认为未来大部分的变化都是好的，生产和运营会变得更精准也更复杂。比如我们会在整个供应链中使用更多的机器人，也会在维修和保养方面更多地应用AI技术。但总体来说，这些变化都让未来生活的效率提升了。