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【摘要】本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的现状及存在的问题，分析了医院实施绩效管理的必要性，并从多方面分析了实施医院绩效管理的方法和作用，在实施过程中应注意的问题进行了探讨，以适应当前医院发展的要求。
【关键词】绩效管理；绩效考核；公立医院
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）05-0082-2
绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。
近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。
一、现阶段公立医院绩效管理的现状
作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。
目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。
二、目前公立医院绩效管理中存在的问题
对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。
考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。
对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。
各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。
学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。
三、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
四、对医院绩效管理的几点思考
医院绩效管理制度的建立需要长期努力。建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
构建科学完善的绩效考核管理指标体系。采用关键业绩指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、关键成功因素法（CSF）等先进的绩效指标设计方法，按照SMART原则，结合事业单位的具体实际，把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性，形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接，可以根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性。 充分应用绩效考核的结果。加强对绩效考核结果的保管和应用。除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放，还要把绩效考核的结果于职称评聘、培训机会、晋升机会等结合起来，作为参考的依据，使开展这些工作时更具有针对性。同时，通过挂钩，引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。
实现绩效管理的全过程管理。在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上，更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导，充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中，应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。
五、绩效管理转向中需要注意的几个问题
虽然绩效管理比简单的绩效考核有着更为深远的影响作用，但在实际组织实施中仍有许多困难，在这里我们重点讨论几个容易被忽视的问题。
等待和推动时机的成熟。凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于主要领导和各级管理人员意识的转变和提升。善用“等待时机”，是强调不可盲目草率地开展绩效管理活动，而不是让我们在时机成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力资源管理理念的，在时机未成熟前，我们应充当好变革推动者的角色。
考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由两种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这两种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。
绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：第一，个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。第二，某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”等见下图。
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图 绩效管理中量化要素的处置
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。绩效管理是组织管理，也是动态管理。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。
绩效管理的理论在发展进步，人的需要随着社会发展也在提高，如何更为有效的发挥绩效管理对组织发展的推动作用，是一个不断发展和进步的过程，我们要以发展的眼光和科学的态度，既要看到不足，也要看到希望。
【参考文献】
［1］魏晋才，陈肖鸣，鲍勇等．医院绩效管理［J］．201008．
［2］全健．医院绩效管理的研究进展［J］．中国实用医药，201005．
［3］王焱．公立医院实施绩效考核管理的思考［J］．现代医药卫生，201119．
【作者简介】刘芳（1983- ）：女，天津财经大学企业管理专业在职研究生，助理政工师，天津市滨海新区塘沽中医医院人事科科员。
【关键词】绩效管理；绩效考核；公立医院
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）05-0082-2
绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。
近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。
一、现阶段公立医院绩效管理的现状
作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。
目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。
二、目前公立医院绩效管理中存在的问题
对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。
考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。
对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。
各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。
学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。
三、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
四、对医院绩效管理的几点思考
医院绩效管理制度的建立需要长期努力。建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
构建科学完善的绩效考核管理指标体系。采用关键业绩指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、关键成功因素法（CSF）等先进的绩效指标设计方法，按照SMART原则，结合事业单位的具体实际，把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性，形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接，可以根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性。 充分应用绩效考核的结果。加强对绩效考核结果的保管和应用。除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放，还要把绩效考核的结果于职称评聘、培训机会、晋升机会等结合起来，作为参考的依据，使开展这些工作时更具有针对性。同时，通过挂钩，引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。
实现绩效管理的全过程管理。在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上，更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导，充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中，应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。
五、绩效管理转向中需要注意的几个问题
虽然绩效管理比简单的绩效考核有着更为深远的影响作用，但在实际组织实施中仍有许多困难，在这里我们重点讨论几个容易被忽视的问题。
等待和推动时机的成熟。凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于主要领导和各级管理人员意识的转变和提升。善用“等待时机”，是强调不可盲目草率地开展绩效管理活动，而不是让我们在时机成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力资源管理理念的，在时机未成熟前，我们应充当好变革推动者的角色。
考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由两种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这两种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。
绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：第一，个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。第二，某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”等见下图。
■
图 绩效管理中量化要素的处置
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。绩效管理是组织管理，也是动态管理。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。
绩效管理的理论在发展进步，人的需要随着社会发展也在提高，如何更为有效的发挥绩效管理对组织发展的推动作用，是一个不断发展和进步的过程，我们要以发展的眼光和科学的态度，既要看到不足，也要看到希望。
【参考文献】
［1］魏晋才，陈肖鸣，鲍勇等．医院绩效管理［J］．201008．
［2］全健．医院绩效管理的研究进展［J］．中国实用医药，201005．
［3］王焱．公立医院实施绩效考核管理的思考［J］．现代医药卫生，201119．
【作者简介】刘芳（1983- ）：女，天津财经大学企业管理专业在职研究生，助理政工师，天津市滨海新区塘沽中医医院人事科科员。