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摘 要：近年来，军工科研单位的产值越来越大，但利润并未随产值的增长而同步增长，很多单位都在探索管理改革的思路，寻求成本控制的办法，获取项目的财务成功。在对项目成本进行分析时，我们发现项目的外协费占总经费比重很大，也就是说，项目中有部分甚至大部分业务都外包给协作方，如此便挤占了项目的利润空间，导致单位可支配的经费比重下降。本文从财务管理的角度出发，通过分析军工科研单位的外包管理中存在的问题，提出控制外包成本的合理化建议。
关键词：军工科研单位；项目；业务外包；外包成本
随着军工科研单位的项目数量日益增加，科研人员的工作压力日益加大，在不考核项目利润的情况下，大量的业务外包应运而生。显而易见，业务外包可以节省人力成本，释放出来的人力资源可以集中精力开发主营业务，攻克关键技术，提高核心竞争力。一般情况下，企业选择外包的主要原因是本身不具备技术条件，或者即使具备条件，但同等情况下，选择外包更能节约成本、提高效率。从这种角度来看，外包不仅能改善技术服务，还能提升企业效益。但是，对于军工科研单位来讲，每个项目的科研经费都是固定的，如果外包内容太多，例如某些项目外协费占项目总支出达40%以上，除了盈利与否的考虑之外，长此以往培养的就不是战略合作伙伴，而是如狼似虎的竞争对手。如果只有偶尔的几个项目外协费占比较高，那可能只是项目个别的原因，也不会影响整个单位的收益。但若是大部分项目都是如此，那就值得我们关注并重视。
一、项目外包成本增加的原因
究其原因，不难发现有几种情况：第一、核心能力不突出。一般情况下，业务外包的内容都是边缘性的工作，但对于某些核心技术不凸显的军工单位，可供外包的内容就会非常多，外包的选择范围也非常大，因此便产生了大量的业务外包。第二、项目绩效与团队绩效没有直接关联。军工科研单位的项目管理一般侧重计划管理和质量管理，对于预算管理和成本管理较为薄弱，项目是否达到预期收益，项目团队并不关心，因为这与团队的绩效并无直接关系。因此，项目团队更倾向于业务外包，不仅可以减少团队工作量，而且在外包过程中可能还会有额外收益。 第三、单位的经营目标驱动。现在大多军工科研单位都被上级集团强压经营指标，在经营发展与经营目标不相匹配的情况下，类似贸易的非主营业务应运而生，这类业务的利润极低，其目的就是为了增加产值。第四、人力资源配置不合理。军工科研单位经营规模日益壮大，但其管理水平并未跟上经营发展的脚步，员工的激励机制尚不健全，员工的工作量未与绩效挂钩，这必然会影响员工的主动性和积极性，人力资源尚未被充分开发和利用，以致出现部分工作无法落实，只能选择外包。第五、个人利益驱动。如今市场竞争激烈，大多企业争取订单的方式就是维系好客户关系。于是，在利益的驱动下，业务外包也就越来越多。
那么，面对上述情况，本文认为有两种途径可以控制外包成本：第一，减少外包的数量，第二，降低外包的单价。本文通过分析影响外包数量和外包成本的因素，力求寻找到解决问题的措施。
二、控制外包成本的建议及措施
（一）建立项目经理负责制
项目经理负责制应该是项目管理的趋势，以项目为单位对团队进行绩效考核，团队绩效与项目绩效相关联，项目团队才会意识并重视项目的收益情况，项目经理才会思考业务外包会增加收益还是增加成本，是选择自研还是外包，则需要权衡利弊之后，做出慎重的决定。
（二）通过项目预算控制外包成本
军工科研单位一般实行全面预算管理办法，项目预算自然也属于全面预算的范畴，但项目预算通常没有起到实质性的控制作用，项目预算的目的是为了设置项目的目标成本，把项目的实际支出控制在目标成本内，以期达到预定的收益。项目预算一般在方案阶段的项目策划时进行，明确自研和外包的内容，确定收益率，后期不得任意調整。项目实际支出应以预算指标为前提，即启动预算的刚性控制作用。通过预算控制，可以规避项目在研制过程中，由于技术问题或进度滞后等主观原因需要临时申请外包的情况，还可以避免超任务多投产的情况，比如任务书要求只需外包一个设备，但若没有预算控制，有可能会出现外包多套的情况。因此，通过项目预算控制外包成本就显得非常有必要。
（三）组建业务外包管理机构
军工科研单位一般都未设置专门的外包管理机构，有些甚至都没有外包管理办法，外包管理一般由业务部门领导负责。对于金额较大的业务外包，可能由业务部门领导、相关职能部门和项目团队一起共同完成。为了保证外包申请和外包审批的独立性，本文认为应该单独设立外包管理部门，配置人员应包括项目管理人员、各个领域的技术人员，财务人员，物资管理人员，法律人员等。该部门主要负责外包的立项审批、外包的协作方管理、外包价格管理、外包合同管理，外包的使用后评价等工作。
由外包管理部门来统一管理业务外包，可以避免因临时组建的外包管理团队水平参差不齐，同时也可以打破各业务部门之间的信息不对称，并且可汇总各项外包合同的数据信息，建立外包管理数据库。将外包提出部门和外包管理部门独立，可以降低外包过程中的舞弊风险。
（四）基于外包流程的成本控制措施
1.严格把关外包申请
通常情况下，业务部门提出外包申请，应交由外包管理部门评审，立项评审应从技术层面和财务层面来考虑，比如，该项业务外包是否属于关重产品或技术？本单位是否有能力完成？是否有预算指标？外包管理部门应设置评审要素和标准，对每个要素进行考量，综合评审团队的意见，确定是否立项。
2.多方选择
在军工科研单位的外包协作方选择中，大多采取的是邀请招标的方式，主要因为大多军工科研单位都是涉密单位，而研发的项目大多也是涉密项目，采用邀请招标的方式更为保密妥当，但是邀请招标相对公开招标，竞争范围有限，招标人拥有的选择余地相对较小，但是邀请招标的程序相对简单，耗时相对小，费用也相对低，而项目对进度要求比较高。因此，大部分单位都选择邀请招标的方式。但是，邀请招标也至少应该有三家以上的投标方，增加选择范围，降低舞弊风险。外包管理部门应设置协作方评审表，要素包括技术方案、计划进度，协作方资质、标的价格等。军工科研单位通常的做法是先选定协作方之后再谈判价格，这样做的弊端往往造成价格谈不拢，更有甚者在中标之后，抬高报价。所以，我们建议对所有协作方同步开展报价、审核、谈判的活动，形成竞争的局面，强压外包成本。 3.强化外包价格审核
军工科研单位的外包项目一般都是定制开发类项目，在市场上没有类似产品的价格可供查询，价格的不透明造成了双方信息不对称，在价格的博弈上，出包方往往处于劣势，所以外包价格的审核应是控制外包成本的重点。
外包管理部门应制定一套完整的报价模板，如果没有统一的报价模板，协作方报价的方式不统一，有的按照产品结构报价，有的按照料工费加成报价，不同的报价方式不利于出包方审核。考虑到外包项目基本都是军品，可以参考财政部、国防科工委[1995]计字第1765号《国防科研项目计价管理办法》来制定模板，采用成本加成的办法，成本包括材料费、设计费、外协费、试验费、专用费、固定资产使用费、工资和管理费，再加上5%的利润来计算价格。对于不免税的企业，可以适当加一定比例的税费。
价格审核需要很多辅助工具，其中一个非常重要的工具就是建立一个外包信息数据库，包括但不限于所有外包产品的价格、技术指标、功能特点、供应商等信息，除了汇总各项产品的信息外，还应具备一些分析功能，比如类似的产品可以自动对比等功能。除了借助于数据库之外，审核人员还应该逐项审核成本。
材料费和外协费是成本审核的重点，协作方需填报元器件、外购成品和外协产品的明细表，具体包括名称、型号、数量、单价、厂家等内容。审核人员依照技术方案对器件的数量进行审核，并对器件价格进行查阅，对于一些货架产品，可直接上网搜索市场价格；对于定制类的产品，可以直接向生产厂家询价。一般情况下，材料费和外协费占据项目成本的60%左右较为合适，对于这两项占比较低的项目，可以结合项目本身的特点来评估。其次，对于设计费、专用费、试验费的审核也不能马虎，如果合同需要订购多套的情况下，是需要按照套量分摊至单套成本。第三，工资、管理费和固定资产使用费一般通过综合费用率和项目工时计算而成，前者可以预先设定参考的基准区间；后者需结合技术方案，对比本单位同等级别的项目。综上，经过初步审核之后，审核人员应汇总给出指导价格。
4.提升外包谈判技巧
价格审核之后，外包合同是否能够按照指导价格顺利成交，这就需要团队的谈判能力。谈判的能力更多的来自于事前准备和经验积累，但是谈判技巧也不可忽视。谈判技巧总结以下几点：第一、角色扮演：扮黑脸者态度强硬、言辞犀利，负责大幅度压低对方价格，扮红脸者负责过程圆场、言辞委婉，缓和谈判气氛。第二、利益诱导：重点介绍项目市场前景广阔，竞争单位较多，考虑长远的利润，要求协作方拿出合作诚意。第三、战略伙伴：如果对方属于长期合作的伙伴关系，可以对已有类似产品进行点评，赢得对方信任，以长期合作、双赢为由进行压价。第四、苦情戏码：以军方总经费严重不足或者政治任务为由，诉说本单位的难处，寻求同情，以求降低价格。
5.加强外包后评价管理
为了强化外包的流程管理，也为了突出外包管理的绩效，相关职能部门应组织对外包项目进行后评价，目的一是为了检查和监督外包管理部门的职能履行，为部门的绩效考评提供依据；二是为了检验外包的应用效果；三是为了完善外包信息数据库，包括供应商的评价等。在外包的后评价过程中，检查人员应重点检查外包产品的价格，对报价材料、审核意见、合同价格进行审查，并出具评价报告。评价的结果应与外包管理人员的绩效挂钩，从而促使外包管理人员尽职尽责，降低外包成本。
参考文献：
[1]杨供法，魏拴成.《企业業务外包的动因与策略》[J].《企业经济》2001.
作者简介：
江燕，中国电子科技集团公司第十研究所。
关键词：军工科研单位；项目；业务外包；外包成本
随着军工科研单位的项目数量日益增加，科研人员的工作压力日益加大，在不考核项目利润的情况下，大量的业务外包应运而生。显而易见，业务外包可以节省人力成本，释放出来的人力资源可以集中精力开发主营业务，攻克关键技术，提高核心竞争力。一般情况下，企业选择外包的主要原因是本身不具备技术条件，或者即使具备条件，但同等情况下，选择外包更能节约成本、提高效率。从这种角度来看，外包不仅能改善技术服务，还能提升企业效益。但是，对于军工科研单位来讲，每个项目的科研经费都是固定的，如果外包内容太多，例如某些项目外协费占项目总支出达40%以上，除了盈利与否的考虑之外，长此以往培养的就不是战略合作伙伴，而是如狼似虎的竞争对手。如果只有偶尔的几个项目外协费占比较高，那可能只是项目个别的原因，也不会影响整个单位的收益。但若是大部分项目都是如此，那就值得我们关注并重视。
一、项目外包成本增加的原因
究其原因，不难发现有几种情况：第一、核心能力不突出。一般情况下，业务外包的内容都是边缘性的工作，但对于某些核心技术不凸显的军工单位，可供外包的内容就会非常多，外包的选择范围也非常大，因此便产生了大量的业务外包。第二、项目绩效与团队绩效没有直接关联。军工科研单位的项目管理一般侧重计划管理和质量管理，对于预算管理和成本管理较为薄弱，项目是否达到预期收益，项目团队并不关心，因为这与团队的绩效并无直接关系。因此，项目团队更倾向于业务外包，不仅可以减少团队工作量，而且在外包过程中可能还会有额外收益。 第三、单位的经营目标驱动。现在大多军工科研单位都被上级集团强压经营指标，在经营发展与经营目标不相匹配的情况下，类似贸易的非主营业务应运而生，这类业务的利润极低，其目的就是为了增加产值。第四、人力资源配置不合理。军工科研单位经营规模日益壮大，但其管理水平并未跟上经营发展的脚步，员工的激励机制尚不健全，员工的工作量未与绩效挂钩，这必然会影响员工的主动性和积极性，人力资源尚未被充分开发和利用，以致出现部分工作无法落实，只能选择外包。第五、个人利益驱动。如今市场竞争激烈，大多企业争取订单的方式就是维系好客户关系。于是，在利益的驱动下，业务外包也就越来越多。
那么，面对上述情况，本文认为有两种途径可以控制外包成本：第一，减少外包的数量，第二，降低外包的单价。本文通过分析影响外包数量和外包成本的因素，力求寻找到解决问题的措施。
二、控制外包成本的建议及措施
（一）建立项目经理负责制
项目经理负责制应该是项目管理的趋势，以项目为单位对团队进行绩效考核，团队绩效与项目绩效相关联，项目团队才会意识并重视项目的收益情况，项目经理才会思考业务外包会增加收益还是增加成本，是选择自研还是外包，则需要权衡利弊之后，做出慎重的决定。
（二）通过项目预算控制外包成本
军工科研单位一般实行全面预算管理办法，项目预算自然也属于全面预算的范畴，但项目预算通常没有起到实质性的控制作用，项目预算的目的是为了设置项目的目标成本，把项目的实际支出控制在目标成本内，以期达到预定的收益。项目预算一般在方案阶段的项目策划时进行，明确自研和外包的内容，确定收益率，后期不得任意調整。项目实际支出应以预算指标为前提，即启动预算的刚性控制作用。通过预算控制，可以规避项目在研制过程中，由于技术问题或进度滞后等主观原因需要临时申请外包的情况，还可以避免超任务多投产的情况，比如任务书要求只需外包一个设备，但若没有预算控制，有可能会出现外包多套的情况。因此，通过项目预算控制外包成本就显得非常有必要。
（三）组建业务外包管理机构
军工科研单位一般都未设置专门的外包管理机构，有些甚至都没有外包管理办法，外包管理一般由业务部门领导负责。对于金额较大的业务外包，可能由业务部门领导、相关职能部门和项目团队一起共同完成。为了保证外包申请和外包审批的独立性，本文认为应该单独设立外包管理部门，配置人员应包括项目管理人员、各个领域的技术人员，财务人员，物资管理人员，法律人员等。该部门主要负责外包的立项审批、外包的协作方管理、外包价格管理、外包合同管理，外包的使用后评价等工作。
由外包管理部门来统一管理业务外包，可以避免因临时组建的外包管理团队水平参差不齐，同时也可以打破各业务部门之间的信息不对称，并且可汇总各项外包合同的数据信息，建立外包管理数据库。将外包提出部门和外包管理部门独立，可以降低外包过程中的舞弊风险。
（四）基于外包流程的成本控制措施
1.严格把关外包申请
通常情况下，业务部门提出外包申请，应交由外包管理部门评审，立项评审应从技术层面和财务层面来考虑，比如，该项业务外包是否属于关重产品或技术？本单位是否有能力完成？是否有预算指标？外包管理部门应设置评审要素和标准，对每个要素进行考量，综合评审团队的意见，确定是否立项。
2.多方选择
在军工科研单位的外包协作方选择中，大多采取的是邀请招标的方式，主要因为大多军工科研单位都是涉密单位，而研发的项目大多也是涉密项目，采用邀请招标的方式更为保密妥当，但是邀请招标相对公开招标，竞争范围有限，招标人拥有的选择余地相对较小，但是邀请招标的程序相对简单，耗时相对小，费用也相对低，而项目对进度要求比较高。因此，大部分单位都选择邀请招标的方式。但是，邀请招标也至少应该有三家以上的投标方，增加选择范围，降低舞弊风险。外包管理部门应设置协作方评审表，要素包括技术方案、计划进度，协作方资质、标的价格等。军工科研单位通常的做法是先选定协作方之后再谈判价格，这样做的弊端往往造成价格谈不拢，更有甚者在中标之后，抬高报价。所以，我们建议对所有协作方同步开展报价、审核、谈判的活动，形成竞争的局面，强压外包成本。 3.强化外包价格审核
军工科研单位的外包项目一般都是定制开发类项目，在市场上没有类似产品的价格可供查询，价格的不透明造成了双方信息不对称，在价格的博弈上，出包方往往处于劣势，所以外包价格的审核应是控制外包成本的重点。
外包管理部门应制定一套完整的报价模板，如果没有统一的报价模板，协作方报价的方式不统一，有的按照产品结构报价，有的按照料工费加成报价，不同的报价方式不利于出包方审核。考虑到外包项目基本都是军品，可以参考财政部、国防科工委[1995]计字第1765号《国防科研项目计价管理办法》来制定模板，采用成本加成的办法，成本包括材料费、设计费、外协费、试验费、专用费、固定资产使用费、工资和管理费，再加上5%的利润来计算价格。对于不免税的企业，可以适当加一定比例的税费。
价格审核需要很多辅助工具，其中一个非常重要的工具就是建立一个外包信息数据库，包括但不限于所有外包产品的价格、技术指标、功能特点、供应商等信息，除了汇总各项产品的信息外，还应具备一些分析功能，比如类似的产品可以自动对比等功能。除了借助于数据库之外，审核人员还应该逐项审核成本。
材料费和外协费是成本审核的重点，协作方需填报元器件、外购成品和外协产品的明细表，具体包括名称、型号、数量、单价、厂家等内容。审核人员依照技术方案对器件的数量进行审核，并对器件价格进行查阅，对于一些货架产品，可直接上网搜索市场价格；对于定制类的产品，可以直接向生产厂家询价。一般情况下，材料费和外协费占据项目成本的60%左右较为合适，对于这两项占比较低的项目，可以结合项目本身的特点来评估。其次，对于设计费、专用费、试验费的审核也不能马虎，如果合同需要订购多套的情况下，是需要按照套量分摊至单套成本。第三，工资、管理费和固定资产使用费一般通过综合费用率和项目工时计算而成，前者可以预先设定参考的基准区间；后者需结合技术方案，对比本单位同等级别的项目。综上，经过初步审核之后，审核人员应汇总给出指导价格。
4.提升外包谈判技巧
价格审核之后，外包合同是否能够按照指导价格顺利成交，这就需要团队的谈判能力。谈判的能力更多的来自于事前准备和经验积累，但是谈判技巧也不可忽视。谈判技巧总结以下几点：第一、角色扮演：扮黑脸者态度强硬、言辞犀利，负责大幅度压低对方价格，扮红脸者负责过程圆场、言辞委婉，缓和谈判气氛。第二、利益诱导：重点介绍项目市场前景广阔，竞争单位较多，考虑长远的利润，要求协作方拿出合作诚意。第三、战略伙伴：如果对方属于长期合作的伙伴关系，可以对已有类似产品进行点评，赢得对方信任，以长期合作、双赢为由进行压价。第四、苦情戏码：以军方总经费严重不足或者政治任务为由，诉说本单位的难处，寻求同情，以求降低价格。
5.加强外包后评价管理
为了强化外包的流程管理，也为了突出外包管理的绩效，相关职能部门应组织对外包项目进行后评价，目的一是为了检查和监督外包管理部门的职能履行，为部门的绩效考评提供依据；二是为了检验外包的应用效果；三是为了完善外包信息数据库，包括供应商的评价等。在外包的后评价过程中，检查人员应重点检查外包产品的价格，对报价材料、审核意见、合同价格进行审查，并出具评价报告。评价的结果应与外包管理人员的绩效挂钩，从而促使外包管理人员尽职尽责，降低外包成本。
参考文献：
[1]杨供法，魏拴成.《企业業务外包的动因与策略》[J].《企业经济》2001.
作者简介：
江燕，中国电子科技集团公司第十研究所。