论文部分内容阅读
与孙子的不战而胜思想相类似,当今的企业界也存在着非对抗竞争战略思想,也是以“全”作为最高的战略目标追求。
一个思想的出现,同它所处的时代大背景紧密关联。《孙子兵法》诞生于春秋战国这一社会大动荡、大变革时期。孙子的兵学体系和战略思想反映了当时的社会变化及人们对战争问题的新认识,其中,不战而胜的全胜思想成为战争目标追求的最高境界。在企业战略的制定上,也经历了一个社会经济变革影响下的创新发展过程,过去人们受到机械唯物论和庸俗进化论的影响,一直沿用与对手针锋相对竞争的线性思维模式,直到上个世纪90年代,才提出了“竞合战略”、“企业生态群”、“价值创新”等竞争战略新观念,超越竞争最终成为企业战略目标追求的至高境界。
孙子不战而胜的全胜思想
从《孙子》兵学体系的整体内容看,全胜既是孙子战略目标追求的最高境界,也是其战略逻辑思维的必然结果。正如赵海军所言:“孙子研究战争的落脚点不在于胜负,而在于利害。利害是考虑战争行动的最基本的依据。在整个战争过程中都必须站在战略全局的高度,充分考虑利害得失。以利害关系为尺度,形成了一条用兵作战的基本要求:用最小的代价换取最大的胜利。这种情况发展到极致,便是孙子‘不战而屈人之兵’的‘全胜’思想。”
如何实现“全胜”呢?孙子提出伐谋与伐交两种策略手段,即所谓“上兵伐谋,其次伐交”(《谋攻篇》)。伐谋即挫败敌人的战略计划,伐交即破坏敌人的外交联盟,最终实现兵不血刃,不战而胜。
当然,在战争中实现不战而胜是很困难的,历史上真正全胜的战例少之又少。所以,孙子全胜思想又自然渗透于不得不战的战争现实中,以慎战为指导,以“先胜”、“巧胜”、“势胜”为基础,形成一条清晰的“破中求全”的战略逻辑思路,最终目标还是落脚于一个‘诠”字。
“先胜”包括“知胜”和“称胜”。“知胜”是在“知彼知己”、“知天知地”的基础上通过校计索情的“庙算”分析以预知胜负。所谓“夫未战庙算胜者,得算多也,未战庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎?吾以此现之,胜负见矣。”(《计篇》)对战争形势的判断如此谨慎而理性,所作出的战争决策自然也就接近于万全。“称胜”要求以绝对优势的实力取胜,强调实力的积累和打造。在经济上要关注“地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜’’的力量生成过程,在政治上要注重“令民与上同意”、“修道而保法”的各种保障措施,最终使我方实力达到“胜兵若以镒称铢”的程度,并以此取得“若决积水于千仞之溪”那样的完满作战效果。
“巧胜”是巧能成事,“无招胜有招”、“四两拔千斤”,目的是实现破中求全。它包括了“避实击虚”和“出奇制胜”等基本原则,“避实击虚”是选定正确的作战方向,抓住敌人的要害和薄弱之处实现“以石击卵”的效果;“出奇制胜”则是通过不断变换力量部署和作战方法,攻敌于不意,在敌人毫无防备的情况下打击其脆弱不堪的力量。二者都是为了胜于巧胜,胜于易胜。此外,孙子提到的“以迂为直,以患为利”、“我专敌分”、“治气、治心、治力、治变”等基本战法也都是强调以智慧和巧妙最大限度追求战争的完满结局。
“势胜”是通过力量的积聚、运用和发挥,实现战争诸要素的最佳结合,并以此追求完美效果。这里强调指挥员要在己方实力基础上,结合具体的时空条件和敌情变化,发挥自己的主观能动作用,创造一种有利于我而不利于敌的作战态势或战略格局,最终牢牢掌握主动权。在具体要求上,既要有“激水漂石”的力量和速度,又要有“势险节短”的部署和节奏,最终达到如“高山转石”般的任势境界。
从逻辑上看,先胜是先求自保,后求全胜;巧胜是胜于易胜、破中求全;势胜着眼大局,以势屈人,以威服人。三者都体现追求全胜的宗旨,强调要以最小的代价获取最大的胜利。
企业界的非对抗竞争战略思想
与孙子的不战而胜思想相类似,当今的企业界也存在着非对抗竞争战略思想,也是以“全”作为最高的战略目标追求。现将这种思想的有关理论背景和具体思想分述如下。
合作竞争制度经济学大师科斯(Coase)在其著名的《企业的性质》中提出,企业之所以存在是因为企业能有效地降低交易成本。而现在,信息技术等高科技的发展,使交易成本大大降低,使分工进一步深化,企业得以把自己的资源禀赋进一步聚焦到自己最具比较优势的工作上。正因如此,企业之间的关系不只是分工造成的贸易关系或竞争关系,事实上,企业之间还有合作的关系和生态依存的关系,合作竞争已是大势所趋。1996年,布拉顿伯格(Adam M.Blandenburger)和纳尔巴夫(Barry T.Nalebuff)合作出版了《合作竞争》一书。他们认为,市场竞争不一定非要你死我活,一个企业惊人业绩的取得,并不一定以其他企业的惨痛失败为代价,商场可以多赢,因为竞争双方既有相互对立的一面,又有相互依赖影响的一面,若能找出双方利益共同点,并为实现共同利益结成伙伴关系,携手把蛋糕做大,就能实现双赢。
就目前来看,合作竞争的实现形式主要有战略联盟、网络组织、企业生态群等形式。战略联盟通常是指由两个以上的企业实体,为了达到诸如共同拥有市场,共同使用资源等战略目标,通过各种契约结成的优势互补、风险共担、要素双向流动的松散型组织。其本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。网络组织是界于市场和企业之间的新的经济活动制度安排,是企业应对复杂环境挑战时采取的动态化组织形式:网络组织内的企业面对的不单单是一个简单的公司内部网,还是一个通过多种形式(如合作协定、许可协议、关系合同、分包、战略联盟等)和不同渠道形成的公司外部网。企业生态群则是指由具有互补性、彼此之间存在独特的共生关系的企业所组成的经营群体。“正如自然界中不同生物按照类别、地理条件等形成不同的生物群落,并在一定的食物链下生息繁衍一样,个体企业由于外部因素或市场演化力量集结在一起,构成了企业生态群。企业生态群是指具有互补性和独特共生关系的企业组成的经营群体。”
合作竞争的重要理论贡献在于:追求一种更高层次的跨行业的价值网络,致力于打造统一的利益平台,而不满足于简单的行业价值链的收益。市场竞争有输有赢,但不是非赢即输,竞争对手之间也有共同的利益,共同把蛋糕做大,实现双赢甚至多赢。另外,“行业间的目标客户具有高度的重合性,与行业外的优势企业建立联盟关系,打造统一的利益平台,客户因而能够享受多元化收益而忠实于企业联盟,最终将实现联盟与客户的多赢。”
超越竞争超越竞争战略最大的特点在于自强而不是攻敌之弱,其核心在于价值创新,即创造出一种前所未有的 价值,最终遥遥领先,获得价值垄断。美国创造性思维权威爱德华·德-博诺说过,为了生存,你需要竞争;但为了成功,你需要超越竞争。
Google的创始人之一佩奇也表达过类似的思想:“那(竞争对手)不是我们感兴趣的事,我们只关心我们的工作能给世界带来多少有价值的东西。”可见,那些一流公司真正关注的是顾客的需要,而不是竞争。竞争一定是寻求新的机会,它跟输赢没有关系,它的目的就是要寻求发展。企业的存在就是因为人们有许多未曾被满足的需求,而不是因为要打倒竞争对手而“一枝独秀”。“夫唯不争,故天下莫能与之争”《(老子·第22章)》,不把企业的有限资源消耗在与对手的恶性竞争上,而是用在如何为顾客创造价值上,是实现了目的与手段的统一,最终会使企业实现“不战而胜”。
钱·金(W.Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Maubo rgne)于2005年出版的《蓝海战略》一书,同样是颠覆传统战略思维的力作。蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是以创新为中心的战略,强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机,即通过开发新的思维来创造新的改变。它要求企业另辟蹊径,拓展非竞争性市场空间,规避竞争,创造并攫取新需求。企业需要超越竞争,为了获得新的利润和增长机遇,企业必须开创蓝海。
超越竞争战略思想突破了竞争即对抗的线性思维模式,加深了人们对竞争规律和企业之间相互关系的认识,引导企业从全方位、高层次、宽视角看待商业竞争,为商业竞争提供了全新的理论指导。
孙子不战而胜思想对企业界非对抗竞争战略的启示
竞争不是战争,二者本质有别但许多道理又是相通的。从战略哲学的角度领会孙子对战争问题的论述,整合孙子的全胜思想和企业界非对抗竞争思想,可以形成企业界的“全争”战略。
所谓“全争”战略是指以求全为根本指导思想,在竞争过程中动态地、执着地追求“全胜”、“先胜”、“巧胜”、“势胜”,避免直接对抗,避免打价格战和恶性竞争,最终实现超越竞争的战略。
第一,“全胜”是全争的最高目标。这一方面表现为通过“伐交”策略和其他企业建立合作关系,寻求优势互补,共同营造竞争优势;另一方面则表现为通过价值创新,创造一定时期内的价值垄断,获取垄断利润。后者即所谓超越竞争,这种企业强调前瞻和创新,追求未变知变,不断寻求新的突破口,不断追求动态的创新机制,以自身为对手,超越自我,通过创新来解决快变环境下的种种问题,以保持企业的长期竞争优势。
第二,“先胜”是全争的基础。“先胜”强调企业时刻关注并寻求尚未被竞争对手发现或重视的顾客需求,不断进行科技创新,不断打造自身的核心能力,先对方一步在某一领域获得竞争优势。“先胜”还强调要先顾客所愿而思,先顾客需求而行,即所谓引领市场。传统的竞争是以顾客为发信号者,“先胜”的市场观要求企业充当发信号者。在技术变革日新月异的现代社会中,推崇“先胜”的企业不能容忍顾客对技术发展信息的迟钝,他们会迫不及待地为顾客描画更好的蓝图,从而在同行业中鹤立鸡群。他们善于把最新的技术进展和应用前景的有关信息不断地提供给顾客,让顾客赞同企业的观点,购买企业的产品或服务,从而解决信息不对称问题,实现交换双方价值增值的目标。就此而言,“先胜”是全争战略实施的基础。
第三,“巧胜”是全争的第二层次。全与破对立统一,商战中“红海”与“蓝海”始终并存。对企业而言,当不战而胜难以实现时,就要做到以巧争而求全,即避免与对手正面对抗打价格战,否则会消耗实力,陷入孙子所讲的“费留”(战后不巩固成果,徒耗钱财)境地,两败俱伤,使渔翁得利。巧胜特别强调主攻价值链上和市场上的空白点,发挥主观能动性,占领能带动全局的制高点。“巧胜”还要注重灵活性和有效性,通过灵活和有效来实现效率,而不单纯拘泥于生产效率的提高。所谓“战胜不复,而应形于无穷”(《虚实篇》),企业只有不拘泥于以往的成功经验,而是因情应变,“因利制权”,才会真正实现“全争”的战略目标。
第四,“势胜”是全争中的综合效应。孙子所讲的“势胜”就是要求形成一种总体上有利的态势而获胜。它要求指挥员要协调好各种力量,恰当利用地理地形,正确部署兵力,巧妙捕捉战机,以达到“毕受敌而无败”或“兵之所加,如以碾投卵”的态势。“势”正因为巧妙综合了各种因素,才能将力量发挥到极致,同时也使效益的追求达到极致。就企业竞争而言,也应强调不断革新技术,优化流程,强力营销,内外结合,并不断自我否定,围绕顾客需求展开价值创新,建设强有力的品牌,提高顾客忠诚度,营造不可超越的气势和势如破竹的态势。
当然,在实施企业界全争战略的过程中,我们又必须正确理解对抗竞争和超越竞争的辩证关系。对抗竞争和超越竞争既有区别,又有联系。正如《蓝海战略》一书指出的,蓝海战略是对“红海战略”的一种补充,而非否定,两者并行不悖,辩证统一,现有的红海中蕴藏着发现蓝海的机遇,而蓝海最终会转化为红海。例如,戴尔的直销商业模式是其开创的一个蓝海,曾经被大家看成是一把利剑,能够战无不胜,今天这样的独门秘籍已经被越来越多的其他厂商所了解,甚至借鉴,最终会变成红海。将来戴尔要超越竞争,就应当继续进行业务模式创新或是技术上的创新,开辟新的蓝海。超越竞争要求企业不断超越自我,不断进行熊彼特所谓“创造性破坏”。最有价值的竞争不是价格对抗,而是新商品、新技术、新供应来源、新组合形式的竞争,也就是占有成本上或质量上决定性优势的竞争,这种竞争打击的不是现有企业的利润边际和产量,而是它们的基础和它们的生命。
参考文献:
[1]赵海军:孙子学通论.[H]北京:国防大学出版社,2000,第52页.
[2](美)迈克尔·波特,高登第译,竞争论[H].北京:中信出版社,2003.
[3]杜怀中.从竞争到超越竞争[J].滨州学院学报,2006(5).
[4]陈春花.超越竞争一微利时代的经营模式[M].北京:机械工业出版社,2007.
一个思想的出现,同它所处的时代大背景紧密关联。《孙子兵法》诞生于春秋战国这一社会大动荡、大变革时期。孙子的兵学体系和战略思想反映了当时的社会变化及人们对战争问题的新认识,其中,不战而胜的全胜思想成为战争目标追求的最高境界。在企业战略的制定上,也经历了一个社会经济变革影响下的创新发展过程,过去人们受到机械唯物论和庸俗进化论的影响,一直沿用与对手针锋相对竞争的线性思维模式,直到上个世纪90年代,才提出了“竞合战略”、“企业生态群”、“价值创新”等竞争战略新观念,超越竞争最终成为企业战略目标追求的至高境界。
孙子不战而胜的全胜思想
从《孙子》兵学体系的整体内容看,全胜既是孙子战略目标追求的最高境界,也是其战略逻辑思维的必然结果。正如赵海军所言:“孙子研究战争的落脚点不在于胜负,而在于利害。利害是考虑战争行动的最基本的依据。在整个战争过程中都必须站在战略全局的高度,充分考虑利害得失。以利害关系为尺度,形成了一条用兵作战的基本要求:用最小的代价换取最大的胜利。这种情况发展到极致,便是孙子‘不战而屈人之兵’的‘全胜’思想。”
如何实现“全胜”呢?孙子提出伐谋与伐交两种策略手段,即所谓“上兵伐谋,其次伐交”(《谋攻篇》)。伐谋即挫败敌人的战略计划,伐交即破坏敌人的外交联盟,最终实现兵不血刃,不战而胜。
当然,在战争中实现不战而胜是很困难的,历史上真正全胜的战例少之又少。所以,孙子全胜思想又自然渗透于不得不战的战争现实中,以慎战为指导,以“先胜”、“巧胜”、“势胜”为基础,形成一条清晰的“破中求全”的战略逻辑思路,最终目标还是落脚于一个‘诠”字。
“先胜”包括“知胜”和“称胜”。“知胜”是在“知彼知己”、“知天知地”的基础上通过校计索情的“庙算”分析以预知胜负。所谓“夫未战庙算胜者,得算多也,未战庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎?吾以此现之,胜负见矣。”(《计篇》)对战争形势的判断如此谨慎而理性,所作出的战争决策自然也就接近于万全。“称胜”要求以绝对优势的实力取胜,强调实力的积累和打造。在经济上要关注“地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜’’的力量生成过程,在政治上要注重“令民与上同意”、“修道而保法”的各种保障措施,最终使我方实力达到“胜兵若以镒称铢”的程度,并以此取得“若决积水于千仞之溪”那样的完满作战效果。
“巧胜”是巧能成事,“无招胜有招”、“四两拔千斤”,目的是实现破中求全。它包括了“避实击虚”和“出奇制胜”等基本原则,“避实击虚”是选定正确的作战方向,抓住敌人的要害和薄弱之处实现“以石击卵”的效果;“出奇制胜”则是通过不断变换力量部署和作战方法,攻敌于不意,在敌人毫无防备的情况下打击其脆弱不堪的力量。二者都是为了胜于巧胜,胜于易胜。此外,孙子提到的“以迂为直,以患为利”、“我专敌分”、“治气、治心、治力、治变”等基本战法也都是强调以智慧和巧妙最大限度追求战争的完满结局。
“势胜”是通过力量的积聚、运用和发挥,实现战争诸要素的最佳结合,并以此追求完美效果。这里强调指挥员要在己方实力基础上,结合具体的时空条件和敌情变化,发挥自己的主观能动作用,创造一种有利于我而不利于敌的作战态势或战略格局,最终牢牢掌握主动权。在具体要求上,既要有“激水漂石”的力量和速度,又要有“势险节短”的部署和节奏,最终达到如“高山转石”般的任势境界。
从逻辑上看,先胜是先求自保,后求全胜;巧胜是胜于易胜、破中求全;势胜着眼大局,以势屈人,以威服人。三者都体现追求全胜的宗旨,强调要以最小的代价获取最大的胜利。
企业界的非对抗竞争战略思想
与孙子的不战而胜思想相类似,当今的企业界也存在着非对抗竞争战略思想,也是以“全”作为最高的战略目标追求。现将这种思想的有关理论背景和具体思想分述如下。
合作竞争制度经济学大师科斯(Coase)在其著名的《企业的性质》中提出,企业之所以存在是因为企业能有效地降低交易成本。而现在,信息技术等高科技的发展,使交易成本大大降低,使分工进一步深化,企业得以把自己的资源禀赋进一步聚焦到自己最具比较优势的工作上。正因如此,企业之间的关系不只是分工造成的贸易关系或竞争关系,事实上,企业之间还有合作的关系和生态依存的关系,合作竞争已是大势所趋。1996年,布拉顿伯格(Adam M.Blandenburger)和纳尔巴夫(Barry T.Nalebuff)合作出版了《合作竞争》一书。他们认为,市场竞争不一定非要你死我活,一个企业惊人业绩的取得,并不一定以其他企业的惨痛失败为代价,商场可以多赢,因为竞争双方既有相互对立的一面,又有相互依赖影响的一面,若能找出双方利益共同点,并为实现共同利益结成伙伴关系,携手把蛋糕做大,就能实现双赢。
就目前来看,合作竞争的实现形式主要有战略联盟、网络组织、企业生态群等形式。战略联盟通常是指由两个以上的企业实体,为了达到诸如共同拥有市场,共同使用资源等战略目标,通过各种契约结成的优势互补、风险共担、要素双向流动的松散型组织。其本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。网络组织是界于市场和企业之间的新的经济活动制度安排,是企业应对复杂环境挑战时采取的动态化组织形式:网络组织内的企业面对的不单单是一个简单的公司内部网,还是一个通过多种形式(如合作协定、许可协议、关系合同、分包、战略联盟等)和不同渠道形成的公司外部网。企业生态群则是指由具有互补性、彼此之间存在独特的共生关系的企业所组成的经营群体。“正如自然界中不同生物按照类别、地理条件等形成不同的生物群落,并在一定的食物链下生息繁衍一样,个体企业由于外部因素或市场演化力量集结在一起,构成了企业生态群。企业生态群是指具有互补性和独特共生关系的企业组成的经营群体。”
合作竞争的重要理论贡献在于:追求一种更高层次的跨行业的价值网络,致力于打造统一的利益平台,而不满足于简单的行业价值链的收益。市场竞争有输有赢,但不是非赢即输,竞争对手之间也有共同的利益,共同把蛋糕做大,实现双赢甚至多赢。另外,“行业间的目标客户具有高度的重合性,与行业外的优势企业建立联盟关系,打造统一的利益平台,客户因而能够享受多元化收益而忠实于企业联盟,最终将实现联盟与客户的多赢。”
超越竞争超越竞争战略最大的特点在于自强而不是攻敌之弱,其核心在于价值创新,即创造出一种前所未有的 价值,最终遥遥领先,获得价值垄断。美国创造性思维权威爱德华·德-博诺说过,为了生存,你需要竞争;但为了成功,你需要超越竞争。
Google的创始人之一佩奇也表达过类似的思想:“那(竞争对手)不是我们感兴趣的事,我们只关心我们的工作能给世界带来多少有价值的东西。”可见,那些一流公司真正关注的是顾客的需要,而不是竞争。竞争一定是寻求新的机会,它跟输赢没有关系,它的目的就是要寻求发展。企业的存在就是因为人们有许多未曾被满足的需求,而不是因为要打倒竞争对手而“一枝独秀”。“夫唯不争,故天下莫能与之争”《(老子·第22章)》,不把企业的有限资源消耗在与对手的恶性竞争上,而是用在如何为顾客创造价值上,是实现了目的与手段的统一,最终会使企业实现“不战而胜”。
钱·金(W.Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Maubo rgne)于2005年出版的《蓝海战略》一书,同样是颠覆传统战略思维的力作。蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是以创新为中心的战略,强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机,即通过开发新的思维来创造新的改变。它要求企业另辟蹊径,拓展非竞争性市场空间,规避竞争,创造并攫取新需求。企业需要超越竞争,为了获得新的利润和增长机遇,企业必须开创蓝海。
超越竞争战略思想突破了竞争即对抗的线性思维模式,加深了人们对竞争规律和企业之间相互关系的认识,引导企业从全方位、高层次、宽视角看待商业竞争,为商业竞争提供了全新的理论指导。
孙子不战而胜思想对企业界非对抗竞争战略的启示
竞争不是战争,二者本质有别但许多道理又是相通的。从战略哲学的角度领会孙子对战争问题的论述,整合孙子的全胜思想和企业界非对抗竞争思想,可以形成企业界的“全争”战略。
所谓“全争”战略是指以求全为根本指导思想,在竞争过程中动态地、执着地追求“全胜”、“先胜”、“巧胜”、“势胜”,避免直接对抗,避免打价格战和恶性竞争,最终实现超越竞争的战略。
第一,“全胜”是全争的最高目标。这一方面表现为通过“伐交”策略和其他企业建立合作关系,寻求优势互补,共同营造竞争优势;另一方面则表现为通过价值创新,创造一定时期内的价值垄断,获取垄断利润。后者即所谓超越竞争,这种企业强调前瞻和创新,追求未变知变,不断寻求新的突破口,不断追求动态的创新机制,以自身为对手,超越自我,通过创新来解决快变环境下的种种问题,以保持企业的长期竞争优势。
第二,“先胜”是全争的基础。“先胜”强调企业时刻关注并寻求尚未被竞争对手发现或重视的顾客需求,不断进行科技创新,不断打造自身的核心能力,先对方一步在某一领域获得竞争优势。“先胜”还强调要先顾客所愿而思,先顾客需求而行,即所谓引领市场。传统的竞争是以顾客为发信号者,“先胜”的市场观要求企业充当发信号者。在技术变革日新月异的现代社会中,推崇“先胜”的企业不能容忍顾客对技术发展信息的迟钝,他们会迫不及待地为顾客描画更好的蓝图,从而在同行业中鹤立鸡群。他们善于把最新的技术进展和应用前景的有关信息不断地提供给顾客,让顾客赞同企业的观点,购买企业的产品或服务,从而解决信息不对称问题,实现交换双方价值增值的目标。就此而言,“先胜”是全争战略实施的基础。
第三,“巧胜”是全争的第二层次。全与破对立统一,商战中“红海”与“蓝海”始终并存。对企业而言,当不战而胜难以实现时,就要做到以巧争而求全,即避免与对手正面对抗打价格战,否则会消耗实力,陷入孙子所讲的“费留”(战后不巩固成果,徒耗钱财)境地,两败俱伤,使渔翁得利。巧胜特别强调主攻价值链上和市场上的空白点,发挥主观能动性,占领能带动全局的制高点。“巧胜”还要注重灵活性和有效性,通过灵活和有效来实现效率,而不单纯拘泥于生产效率的提高。所谓“战胜不复,而应形于无穷”(《虚实篇》),企业只有不拘泥于以往的成功经验,而是因情应变,“因利制权”,才会真正实现“全争”的战略目标。
第四,“势胜”是全争中的综合效应。孙子所讲的“势胜”就是要求形成一种总体上有利的态势而获胜。它要求指挥员要协调好各种力量,恰当利用地理地形,正确部署兵力,巧妙捕捉战机,以达到“毕受敌而无败”或“兵之所加,如以碾投卵”的态势。“势”正因为巧妙综合了各种因素,才能将力量发挥到极致,同时也使效益的追求达到极致。就企业竞争而言,也应强调不断革新技术,优化流程,强力营销,内外结合,并不断自我否定,围绕顾客需求展开价值创新,建设强有力的品牌,提高顾客忠诚度,营造不可超越的气势和势如破竹的态势。
当然,在实施企业界全争战略的过程中,我们又必须正确理解对抗竞争和超越竞争的辩证关系。对抗竞争和超越竞争既有区别,又有联系。正如《蓝海战略》一书指出的,蓝海战略是对“红海战略”的一种补充,而非否定,两者并行不悖,辩证统一,现有的红海中蕴藏着发现蓝海的机遇,而蓝海最终会转化为红海。例如,戴尔的直销商业模式是其开创的一个蓝海,曾经被大家看成是一把利剑,能够战无不胜,今天这样的独门秘籍已经被越来越多的其他厂商所了解,甚至借鉴,最终会变成红海。将来戴尔要超越竞争,就应当继续进行业务模式创新或是技术上的创新,开辟新的蓝海。超越竞争要求企业不断超越自我,不断进行熊彼特所谓“创造性破坏”。最有价值的竞争不是价格对抗,而是新商品、新技术、新供应来源、新组合形式的竞争,也就是占有成本上或质量上决定性优势的竞争,这种竞争打击的不是现有企业的利润边际和产量,而是它们的基础和它们的生命。
参考文献:
[1]赵海军:孙子学通论.[H]北京:国防大学出版社,2000,第52页.
[2](美)迈克尔·波特,高登第译,竞争论[H].北京:中信出版社,2003.
[3]杜怀中.从竞争到超越竞争[J].滨州学院学报,2006(5).
[4]陈春花.超越竞争一微利时代的经营模式[M].北京:机械工业出版社,2007.