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【摘要】精细化管理的核心理念是精心谋划，精细管理，精准操作。为了强化内功，提高效率，完善自我，通钢高速线材厂在认真学习和消化首钢三创经验的基础上，提出了“高速线材厂新型管理流程模式”的课题。精细化管理模式以来，不仅生产经营的主要指标逐月得到好转和提升，员工的精神状态也都发生了可喜的变化。该课题的实施，构建了一种创新管理机制，形成严密的精细化管理责任体系。本文就该课题的实施及实施后的效果进行了深入分析与探讨。
【关键词】企业；精细化；管理模式
一、课题的提出
2011年以来，高速线材厂生产经营一度陷入困境，老线生产萎靡不振，新线达产速度进展迟缓，多项主要技术经济指标在低位徘徊，员工的收入也受到了不利的影响。为了强化内功，提高效率，完善自我，尽快走出低谷，高速线材厂在认真学习和消化首钢三创经验的基础上，提出了“高速线材厂新型管理流程模式”的课题。
二、课题的实施
（一）推行精细化理念，精心构建精细化管理平台
2011年以来，高速线材厂通过培训、宣传等多种形式，在员工中积极倡导和推行精细化管理的理念，同时积极组织构建精细化管理平台，完善基础工作，为实施精细化管理架桥铺路。
1、确立全新理念，形成精细化管理共识。
精细化管理的核心理念是精心谋划，精细管理，精准操作。要实施精细化管理，必须按照精细化管理的内在要求，树立全新的管理理念。高速线材厂首先从全厂各级管理人员开始，改变以往随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，在推进精细化管理过程中充分发挥表率作用，建立起适应高速线材厂发展需要的现代化管理理念。在厂房内外明显位置张贴和悬挂精细化方面的标语；召开专题会议和利用班前会等形式，向员工宣讲推行精细化管理的重要意义和对企业发展及自身发展的好处，增强员工参与精细化管理的自觉性和工作热情，营造浓厚的精细化管理氛围。通过强化宣传和培训，员工精细化管理的意识明显增强，管理水平和操作技能得到了不同程度的提高，为顺利推行精细化管理工作提供了有力支撑。
2、运用精细化管理原理，精心构建计划体系。
计划是工作的目标，评价的标准，考核的依据，是实施精细化管理，追求“精”和“细”的前提和基础。按照这一思路，高速线材厂首先对生产经营过程中所有需要纳入计划的内容进行了彻底归纳和梳理，经过去粗取精，形成了以生产组织计划为主体，以时间控制计划，检修计划，费用计划为补充的计划体系。为了使各类计划具有操作性和实用性，又对各类计划在时间上进一步细化，衍生了以周计划、日计划为支撑的子计划系统，从而保证了整个计划体系的有效运行，为精细化管理提供了可量化的定额依据和考核标准，图1所示。
3、细化控制单元，构建管控体系。
建立有效的管控体系是计划体系顺利实施的前提和保证，是实施精细化管理的核心。高速线材厂采取的做法是：将计划体系涵盖的内容，按照指标特性划分为定额管控，定点管控；分类别管控，分层级管控等四种管控模式，将各类指标从上至下，按照“精、细、准、高”的原则细化分解到岗、到点、到人。
所谓“精”：不是所有内容都纳入管控体系，必须是关键的管控内容，牵一发而动全身的指标；“细”：对管控目标指标按照所有关联的因素及管控幅度进行层层分解到车间、工段、班组、岗位直至人头；“准”：准确、准时。细化分解之后确定的“变形”指标要准确、可控、可量化、可操作，管控时间的点确定要准；“高”：确定的指标水平要坚持高标准。
按照以上原则，高速线材厂将需要管控的指标分成三大类：产量进度指标、工艺控制指标和工序能耗及费用消耗指标。对于产量指标、工序能耗指标采取定额管控的办法；对于工艺控制指标采取定点管控办法；对于机物料消耗指标采取分类管控的办法；对于厂直接管控的综合性指标由部门直接管控，车间级管控的指标由车间实施管控。指标管控体系的建立和严格实施，使各级管理者对每个班次、每天、每旬和每月各类各项指标的完成情况都做到心中有数。当指标出现偏差时，能迅速找到问题点，及时采取措施予以纠正，确保生产经营过程受控。
目前高速线材厂已初步形成了技术经济指标管控体系、生产检修费用管控体系、日成本管控体系和可控成本指标管控体系。体系管控点覆盖全厂各类人员，从厂领导到科室、车间、工段、班组及个人，形成了人人肩上担指标的格局，图2所示。
（二）创新管理机制，形成严密的精细化管理责任体系
1、创新制度，强化落实。
从执行和实施的角度审视精细化管理工作，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度、创新制度，靠制度管事，靠制度规范人的行为，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果。根据精细化管理要求的内容，我们新制定了各类管理制度，形成了以精细化管理体系为核心，以责任落实，时间落实，流程落实，效果落实为主体的制度保障体系。实施过程中狠抓制度的贯彻和执行，突出抓好两个方面：
一是倡導日事日毕，注重环节和过程管控。凡是出现的各类工艺或设备问题，不论大小，我们都坚持只要有问题提出、必须有人承接、必须有人处理、处理结果必须要有反馈，必须形成闭环管理流程。
二是强力灌输“规章制度就是高压线”的理念，谁触碰谁就要承担后果。凡是出现了违背制度的人和事，必须指出违反了哪项制度，违反了制度的哪一条，找出为什么不按制度办事的原因，今后应该怎么做，应该按照什么程序去做，并制定出下步整改措施。
2011年度全面实施精细化管理以来，因为各种原因违反制度受到考核的科级干部、专业管理人员、普通员工32人次，有力保障了各项管理制度的推行和落实，各类工艺及设备故障发生的频率明显降低，为生产顺行提供了强有力的保障。
2、完善激励机制。
2011年，公司推行了全新的绩效考核模式，高速线材厂抓住这一有利时机为我所用，将实施精细化管理内在要求转化成的各类指标，在设计内部绩效考核办法时纳入考核范畴，使员工在关注自身收入的同时必须首先关注本身承担指标的完成效果。与此同时，针对精细化管理的关键指标，包括产量、成材率、热停工时、轧废定额等6项指标，大张旗鼓的组织开展生产竞赛，有效地调动了员工达标进档，争当先进的工作热情，促进了关键指标的持续改善，进而拉动了厂整体生产经营指标的快速提升，生产经营呈现出了逐步攀升的可喜局面。
【关键词】企业；精细化；管理模式
一、课题的提出
2011年以来，高速线材厂生产经营一度陷入困境，老线生产萎靡不振，新线达产速度进展迟缓，多项主要技术经济指标在低位徘徊，员工的收入也受到了不利的影响。为了强化内功，提高效率，完善自我，尽快走出低谷，高速线材厂在认真学习和消化首钢三创经验的基础上，提出了“高速线材厂新型管理流程模式”的课题。
二、课题的实施
（一）推行精细化理念，精心构建精细化管理平台
2011年以来，高速线材厂通过培训、宣传等多种形式，在员工中积极倡导和推行精细化管理的理念，同时积极组织构建精细化管理平台，完善基础工作，为实施精细化管理架桥铺路。
1、确立全新理念，形成精细化管理共识。
精细化管理的核心理念是精心谋划，精细管理，精准操作。要实施精细化管理，必须按照精细化管理的内在要求，树立全新的管理理念。高速线材厂首先从全厂各级管理人员开始，改变以往随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，在推进精细化管理过程中充分发挥表率作用，建立起适应高速线材厂发展需要的现代化管理理念。在厂房内外明显位置张贴和悬挂精细化方面的标语；召开专题会议和利用班前会等形式，向员工宣讲推行精细化管理的重要意义和对企业发展及自身发展的好处，增强员工参与精细化管理的自觉性和工作热情，营造浓厚的精细化管理氛围。通过强化宣传和培训，员工精细化管理的意识明显增强，管理水平和操作技能得到了不同程度的提高，为顺利推行精细化管理工作提供了有力支撑。
2、运用精细化管理原理，精心构建计划体系。
计划是工作的目标，评价的标准，考核的依据，是实施精细化管理，追求“精”和“细”的前提和基础。按照这一思路，高速线材厂首先对生产经营过程中所有需要纳入计划的内容进行了彻底归纳和梳理，经过去粗取精，形成了以生产组织计划为主体，以时间控制计划，检修计划，费用计划为补充的计划体系。为了使各类计划具有操作性和实用性，又对各类计划在时间上进一步细化，衍生了以周计划、日计划为支撑的子计划系统，从而保证了整个计划体系的有效运行，为精细化管理提供了可量化的定额依据和考核标准，图1所示。
3、细化控制单元，构建管控体系。
建立有效的管控体系是计划体系顺利实施的前提和保证，是实施精细化管理的核心。高速线材厂采取的做法是：将计划体系涵盖的内容，按照指标特性划分为定额管控，定点管控；分类别管控，分层级管控等四种管控模式，将各类指标从上至下，按照“精、细、准、高”的原则细化分解到岗、到点、到人。
所谓“精”：不是所有内容都纳入管控体系，必须是关键的管控内容，牵一发而动全身的指标；“细”：对管控目标指标按照所有关联的因素及管控幅度进行层层分解到车间、工段、班组、岗位直至人头；“准”：准确、准时。细化分解之后确定的“变形”指标要准确、可控、可量化、可操作，管控时间的点确定要准；“高”：确定的指标水平要坚持高标准。
按照以上原则，高速线材厂将需要管控的指标分成三大类：产量进度指标、工艺控制指标和工序能耗及费用消耗指标。对于产量指标、工序能耗指标采取定额管控的办法；对于工艺控制指标采取定点管控办法；对于机物料消耗指标采取分类管控的办法；对于厂直接管控的综合性指标由部门直接管控，车间级管控的指标由车间实施管控。指标管控体系的建立和严格实施，使各级管理者对每个班次、每天、每旬和每月各类各项指标的完成情况都做到心中有数。当指标出现偏差时，能迅速找到问题点，及时采取措施予以纠正，确保生产经营过程受控。
目前高速线材厂已初步形成了技术经济指标管控体系、生产检修费用管控体系、日成本管控体系和可控成本指标管控体系。体系管控点覆盖全厂各类人员，从厂领导到科室、车间、工段、班组及个人，形成了人人肩上担指标的格局，图2所示。
（二）创新管理机制，形成严密的精细化管理责任体系
1、创新制度，强化落实。
从执行和实施的角度审视精细化管理工作，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度、创新制度，靠制度管事，靠制度规范人的行为，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果。根据精细化管理要求的内容，我们新制定了各类管理制度，形成了以精细化管理体系为核心，以责任落实，时间落实，流程落实，效果落实为主体的制度保障体系。实施过程中狠抓制度的贯彻和执行，突出抓好两个方面：
一是倡導日事日毕，注重环节和过程管控。凡是出现的各类工艺或设备问题，不论大小，我们都坚持只要有问题提出、必须有人承接、必须有人处理、处理结果必须要有反馈，必须形成闭环管理流程。
二是强力灌输“规章制度就是高压线”的理念，谁触碰谁就要承担后果。凡是出现了违背制度的人和事，必须指出违反了哪项制度，违反了制度的哪一条，找出为什么不按制度办事的原因，今后应该怎么做，应该按照什么程序去做，并制定出下步整改措施。
2011年度全面实施精细化管理以来，因为各种原因违反制度受到考核的科级干部、专业管理人员、普通员工32人次，有力保障了各项管理制度的推行和落实，各类工艺及设备故障发生的频率明显降低，为生产顺行提供了强有力的保障。
2、完善激励机制。
2011年，公司推行了全新的绩效考核模式，高速线材厂抓住这一有利时机为我所用，将实施精细化管理内在要求转化成的各类指标，在设计内部绩效考核办法时纳入考核范畴，使员工在关注自身收入的同时必须首先关注本身承担指标的完成效果。与此同时，针对精细化管理的关键指标，包括产量、成材率、热停工时、轧废定额等6项指标，大张旗鼓的组织开展生产竞赛，有效地调动了员工达标进档，争当先进的工作热情，促进了关键指标的持续改善，进而拉动了厂整体生产经营指标的快速提升，生产经营呈现出了逐步攀升的可喜局面。