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做投资,必须知道钱在哪里,风险在哪里?
低风险投资一度被简单误解为“非多元化”,或者是在投资战略上趋于保守,对付投资中潜藏的风险。企业的手段难道只能是“铁板”一块?事实上,金融危机前后,针对自身的发展类型或发展阶段,不同的企业各有各的招数。手段高明的投资者,如何在投资中避开风险的陷阱呢?
海尔:深挖内部竞争力
2009年初,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏宣称,海尔将从制造业转向服务业,投资从多元型的“重资产”转向相对单一的“轻资产”。
借家电下乡,海尔不失时机地提出了“渠道下沉,深耕网络”的渠道新政,布局乡镇,在全国已经建立了5200多个县级海尔专卖店网络,2.3万个乡镇网络,3.8万个村级网络。此外,海尔在全国建立了44个物流中心,完善了配送网络。并大手笔投资建设了42家技术服务中心、1000多家星级服务中心、5000多家特约服务商。
网购是海尔发力的另一个重要渠道。在英国,海尔产品进入了英国第二大专业电器连锁Comet、最大的超市渠道Tesco、最大的邮购渠道Argos,准备与John Lowis、DSGi和Little Woods等大型网络渠道签订合同。海尔意欲通过网络渠道进入当地家电销售的前五名。亦可看做海尔进军网络购物的大胆尝试。
2009年,海尔的一大变革是“零库存下的即需即供”,为此海尔IT投入数百万元,借助信息化工具,从原材料、在制品、设备备件到产成品供应链全流程的改革,原材料库存周转减少了10天,各省营销分公司实现零库存,各经销商的库存资金周转天数控制在7天以内,青岛海尔的中报显示,此举为海尔增加了10倍的现金流。
为了压缩制造成本,海尔今年上半年投资1.7亿铢在泰国巴真武里府建成了空调生产厂,借泰国低关税,获取销售成本优势。此外还购买了新西兰高端家电制造商Fisher & Paykel(斐雪派克)20%股权,此举为海尔夺得了新西兰与澳大利亚的部分高端销售渠道。
市场关于收购GE部分业务、入主印度家电制造企业的传言,虽然没有被海尔证实,却能看到海尔谨慎投资战略的影子。
海尔的启示:内生性投资价值最大
深挖产业价值和低风险投资,看似不沾边的,对于海尔大有关系。
先说海尔投资战略,某海尔高层在接受《经理人》采访时直言不讳:还在拿多元化说事?现在多元化已不是海尔投资的重点,海尔更愿意投资在营销网络建设和经营模式的创新上。
这与联想收缩投资战线有着异曲同工之妙。2007年前,海尔的投资战线涉及药业、房地产、PC、手机等非家电业务。此后海尔多元化投资的步伐似乎嘎然而止。
回头看海尔今年的投资战略,掉转船头回归本业深挖产业价值的做法,与反刍无异。许多大企业的多元化投资败在贸然进入不熟悉的行业,加大了投资风险。用战略投资者的眼光来审视,不难发现,海尔投资于自身的产品制造、供应链和模式创新,实现产业价值最大化,是一种典型的内生性投资,因为熟悉自己的优势和劣势,自然可以规避投资风险,这份看不见的收益是长期而稳健的,相比投资陌生行业从头学习从头整合,不失为一个聪明的投资战略。
洛娃:专注“资源性”多元化
洛娃日化成立于1994年,在北京洗涤用品市场中,洛娃日化已经成为一个老品牌。创办15年来,洛娃从零做起,产业分布于日化、乳业、旅游业和矿业四个产业。
洛娃集团董事长胡克勤指出,洛娃集团的投资理念是专注于资源型投资。比如投资双娃乳业是做乳业的上游,为下游企业供应乳品原料,而非终端消费品。双娃乳业目前已经成为国内最大的乳品原料供应商之一。乳品上游属于资源产业,需求相对稳定,投资风险要小得多,而且,抓了资源就抓住了这个行业的命脉。
洛娃投资的旅游业也属于资源型投资:旅游业是依靠自然资源,可以通过低成本运作来带动经济发展。洛娃总部在北京,有很深的根基,因此旅游业也集中在北京。胡克勤说,“旅游业也是洛娃集团未来发展的重点。我们有自己的写字楼、饭店、度假村、农庄。例如在顺义有五星级饭店金潮玉玛国际酒店、洛娃农庄,在平谷有一个国际高档旅游度假村—丫髻山森林生态度假区,这是一个高档养生、会议度假区,目前已经封顶。旅游业能利用好自然资源,没污染,同时还拉动经济增长,是既具有发展前景,又有内涵的一个行业。比如即将竣工的丫髻山森林生态度假区,将给广大北京市民的休闲度假提供更多选择,为首都各界游人、各政府部门和企事业单位的会议提供一个环境好的会议基地,提升首都人民的生活质量。”
洛娃集团投资的第四个产业—矿业也是一个资源型产业。目前,洛娃投资的百代矿业公司主要从事铁矿、铜矿的采选和贸易,在河南栾川的一座矿山已经投产。
洛娃的启示:四条腿“对冲”风险
为什么选择投资相关性不大的四个行业?胡克勤解释说,“每一个产业都会有自己的发展周期曲线,几个产业分布在不同的领域、有不同的发展方向,将使企业发展得更稳。当一个产业在行业中遇到低谷时,其他产业则可以给予它帮助。而且,投资资源型产业都有后劲,如果一个集团抓资源产业,那对企业发展的根基而言将产生一个非常大、非常强的后劲。”
除了对冲产业发展的周期性风险,胡克勤的对冲策略还体现在对冲宏观经济波动的风险。以投资乳业为例,他认为:“日化产品是终端消费品,如果都做终端容易受到经济波动的巨大冲击;而且乳业的终端消费品领域竞争已经白热化,要切入这一市场分一杯羹并非易事。”
金融危机并未对洛娃造成太大的影响,要归功于洛娃早早开始实行的投资对冲战略。矿产价格波动较大,但是洛娃依然赚到了钱。去年上半年铁矿石价格暴涨,从奥运会以后是下跌,洛娃采取措施是暂存不卖,现在价格上来才开始卖。
“我们集团的四个产业就像椅子的四条腿一样,非常稳。所以,我们的四个产业是横向发展、齐头并进的。”胡克勤用朴素的话为对冲战略做了一个很好的注解。
低风险投资一度被简单误解为“非多元化”,或者是在投资战略上趋于保守,对付投资中潜藏的风险。企业的手段难道只能是“铁板”一块?事实上,金融危机前后,针对自身的发展类型或发展阶段,不同的企业各有各的招数。手段高明的投资者,如何在投资中避开风险的陷阱呢?
海尔:深挖内部竞争力
2009年初,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏宣称,海尔将从制造业转向服务业,投资从多元型的“重资产”转向相对单一的“轻资产”。
借家电下乡,海尔不失时机地提出了“渠道下沉,深耕网络”的渠道新政,布局乡镇,在全国已经建立了5200多个县级海尔专卖店网络,2.3万个乡镇网络,3.8万个村级网络。此外,海尔在全国建立了44个物流中心,完善了配送网络。并大手笔投资建设了42家技术服务中心、1000多家星级服务中心、5000多家特约服务商。
网购是海尔发力的另一个重要渠道。在英国,海尔产品进入了英国第二大专业电器连锁Comet、最大的超市渠道Tesco、最大的邮购渠道Argos,准备与John Lowis、DSGi和Little Woods等大型网络渠道签订合同。海尔意欲通过网络渠道进入当地家电销售的前五名。亦可看做海尔进军网络购物的大胆尝试。
2009年,海尔的一大变革是“零库存下的即需即供”,为此海尔IT投入数百万元,借助信息化工具,从原材料、在制品、设备备件到产成品供应链全流程的改革,原材料库存周转减少了10天,各省营销分公司实现零库存,各经销商的库存资金周转天数控制在7天以内,青岛海尔的中报显示,此举为海尔增加了10倍的现金流。
为了压缩制造成本,海尔今年上半年投资1.7亿铢在泰国巴真武里府建成了空调生产厂,借泰国低关税,获取销售成本优势。此外还购买了新西兰高端家电制造商Fisher & Paykel(斐雪派克)20%股权,此举为海尔夺得了新西兰与澳大利亚的部分高端销售渠道。
市场关于收购GE部分业务、入主印度家电制造企业的传言,虽然没有被海尔证实,却能看到海尔谨慎投资战略的影子。
海尔的启示:内生性投资价值最大
深挖产业价值和低风险投资,看似不沾边的,对于海尔大有关系。
先说海尔投资战略,某海尔高层在接受《经理人》采访时直言不讳:还在拿多元化说事?现在多元化已不是海尔投资的重点,海尔更愿意投资在营销网络建设和经营模式的创新上。
这与联想收缩投资战线有着异曲同工之妙。2007年前,海尔的投资战线涉及药业、房地产、PC、手机等非家电业务。此后海尔多元化投资的步伐似乎嘎然而止。
回头看海尔今年的投资战略,掉转船头回归本业深挖产业价值的做法,与反刍无异。许多大企业的多元化投资败在贸然进入不熟悉的行业,加大了投资风险。用战略投资者的眼光来审视,不难发现,海尔投资于自身的产品制造、供应链和模式创新,实现产业价值最大化,是一种典型的内生性投资,因为熟悉自己的优势和劣势,自然可以规避投资风险,这份看不见的收益是长期而稳健的,相比投资陌生行业从头学习从头整合,不失为一个聪明的投资战略。
洛娃:专注“资源性”多元化
洛娃日化成立于1994年,在北京洗涤用品市场中,洛娃日化已经成为一个老品牌。创办15年来,洛娃从零做起,产业分布于日化、乳业、旅游业和矿业四个产业。
洛娃集团董事长胡克勤指出,洛娃集团的投资理念是专注于资源型投资。比如投资双娃乳业是做乳业的上游,为下游企业供应乳品原料,而非终端消费品。双娃乳业目前已经成为国内最大的乳品原料供应商之一。乳品上游属于资源产业,需求相对稳定,投资风险要小得多,而且,抓了资源就抓住了这个行业的命脉。
洛娃投资的旅游业也属于资源型投资:旅游业是依靠自然资源,可以通过低成本运作来带动经济发展。洛娃总部在北京,有很深的根基,因此旅游业也集中在北京。胡克勤说,“旅游业也是洛娃集团未来发展的重点。我们有自己的写字楼、饭店、度假村、农庄。例如在顺义有五星级饭店金潮玉玛国际酒店、洛娃农庄,在平谷有一个国际高档旅游度假村—丫髻山森林生态度假区,这是一个高档养生、会议度假区,目前已经封顶。旅游业能利用好自然资源,没污染,同时还拉动经济增长,是既具有发展前景,又有内涵的一个行业。比如即将竣工的丫髻山森林生态度假区,将给广大北京市民的休闲度假提供更多选择,为首都各界游人、各政府部门和企事业单位的会议提供一个环境好的会议基地,提升首都人民的生活质量。”
洛娃集团投资的第四个产业—矿业也是一个资源型产业。目前,洛娃投资的百代矿业公司主要从事铁矿、铜矿的采选和贸易,在河南栾川的一座矿山已经投产。
洛娃的启示:四条腿“对冲”风险
为什么选择投资相关性不大的四个行业?胡克勤解释说,“每一个产业都会有自己的发展周期曲线,几个产业分布在不同的领域、有不同的发展方向,将使企业发展得更稳。当一个产业在行业中遇到低谷时,其他产业则可以给予它帮助。而且,投资资源型产业都有后劲,如果一个集团抓资源产业,那对企业发展的根基而言将产生一个非常大、非常强的后劲。”
除了对冲产业发展的周期性风险,胡克勤的对冲策略还体现在对冲宏观经济波动的风险。以投资乳业为例,他认为:“日化产品是终端消费品,如果都做终端容易受到经济波动的巨大冲击;而且乳业的终端消费品领域竞争已经白热化,要切入这一市场分一杯羹并非易事。”
金融危机并未对洛娃造成太大的影响,要归功于洛娃早早开始实行的投资对冲战略。矿产价格波动较大,但是洛娃依然赚到了钱。去年上半年铁矿石价格暴涨,从奥运会以后是下跌,洛娃采取措施是暂存不卖,现在价格上来才开始卖。
“我们集团的四个产业就像椅子的四条腿一样,非常稳。所以,我们的四个产业是横向发展、齐头并进的。”胡克勤用朴素的话为对冲战略做了一个很好的注解。