论文部分内容阅读
在这场全球疫情的危机下，我们的企业到底应该怎么做，怎样才能够真正地走出困境，找到一条发展的路？尤其是中小企业该如何生存，从我研究的角度，以及疫情下在线企业调研的现实来看，重要的是要找到自己的解决方案。
最重要的一件事：
快速调整五个认知
对于企业管理者而言，最重要的是，能够快速地调整自己的认知。这种转化和理解的能力，就决定了你的行为选择。所以，管理者需要快速调整认知，我从五个方面给出建议。
第一个认知调整，与危机带来的不确定性共存。因为当环境不确定时，你唯一可以去做的是怎么能够理解这个环境，想办法与它相处。我们在回看2003年的非典、2008年的金融危机时，就会发现有很多企业在危机中找到了自己的发展路径。2003年非典时期崛起的阿里巴巴和腾讯，在非典之后起步的还有新东方、携程和京东，它们在遇到这些挑战时，能尽快地调整自己，去接受非典带来的改变，找出寻求发展最佳之路。
第二个认知调整，坚定自我发展的信心。2008年金融危机时，那些能够在危机中走出来的企业都有个共同的特点，就是它们有一种非常坚定、自我发展的信心。当危机来临时，如果你是一个优秀的管理者，那你一定能够把危机看作经营条件，而非制约因素，你会想办法坚定自我发展的信心。
第三个认知调整，进化应对而非预测判断。在面对变化时，可能对我们所有人来说，一个很重要的调整，就是要尽可能地去进化应对。我们很清楚，在巨大变化中是没有办法预测的，因为它的影响维度太多。因此，对于企业最大的考验，其实并不是你能不能预测正确，而是你能不能动态去应对。
第四个认知调整，自我心态的调适。在这样一个大的背景下，很多中小企业是非常艰难的。作为中小企业的领导者，员工们主要还是看你的稳定性，这种稳定性取决于管理者自己的心态。我用“同理心、平常心、积极心和信心”，这“四心”来给大家建议。
第五个认知调整，不确定的是环境确定的是自己。这也是我在数字化时代给大家的建议。华为在它30多年的历史当中，也遇到过很多的危机，但都能一步一步走到今天。尤其是2019年美国的冲击，但是任正非很明确地告诉他的团队，“我们只要把自己做好就可以了，美国能做什么我们其实是左右不了的。”所以在华为的风险理念当中，认为企业应该是一棵植物。植物深深地扎根下去，不管这个环境好还是不好，都要想办法汲取到营养，让自己壮大。
做一个打硬仗、打赢仗的准备：
中小企业要做五个努力
有了快速调整的五个认知之后，接着下来是怎么做的问题。我觉得需要以下五个方面的努力。
第一点，审慎地经营。我们要做好打硬仗的准备，因为疫情，它会影响到全球供应与需求的关系，对于供应结构和成本结构的要求已经完全不一样。这种不一样就为企业提出新的高效率和新成本能力的要求。一些中小企业是满足于消费者日常需求，另一些中小企业是配套于产业链的，如果中小企业要活下去，是需要有能力应对供应链结构和成本结构的调整，来使得自己在产业链和供应结构当中占据一席之地。疫情之下，无论人们怎么讨论全球供应链的调整，但是我们以基本的角度来讲，供应结构当中，我们做好自己的效率和成本水平，就可以找到自己的空间。
全球的疫情防控带来的不确定，已经影响到我们的生活，改变了我们的生活方式，同时也会重构商业模式。一些中小企业受困，或者有非常大的风险，就是因为应对这种变化调整的速度不够。我们也看到有一些中小企业反而调整速度非常快，如原来完全是开店模式，现在改成员工直播模式;原来是一种提供产品的方式，现在转成提供服务的方式，这些企业实际上是理解到疫情变化带来的商业模式变化，并快速作出改变。审慎经营就是做好打硬仗的准备，就是要把自己的基础夯实，强化自己的内功。
第二点，做好当期经营与长期战略的平衡，以当期为主。在遇到危机的时候，最重要的行动是什么，就是怎么把当期经营业务做好，来平衡当期经营与长期战略发展的关系。以当期经营为主，就是用不亚于任何人的努力去改造你的企业。疫情中很多中小企业管理者如何保证现金流，一个有效的方法就是挑战极限式地降低成本，就要把内部成本降下来，这就叫不亚于任何人努力地改造当期业务。另一个有效的方法，就是能不能贴近顾客，为顾客服务，解决顾客的困难，如果能够做到，会有经营的现金流。
第三点，有能力的企业更加关注产业伙伴和价值伙伴的共生。在这样一个特殊的环境下，非常多的中小企业需要抱团取暖。但是，其中更需要有能力的企业，帮助产业伙伴或者价值伙伴共同面对疫情带来的危机。比如在大萧条时期，美国当时能够实现保住一些就业，从大萧条时期走出来，其中有一个很重要的项目就是“蓝鹰运动”。250万雇主参与了“蓝鹰运动”，保证人们被雇佣，减少失业。如果没有这个运动，美国能否走出大萧条会有着巨大的不确定性。所以，无论看一个企业，还是一个社区，抵抗危机时，需要的还是相互帮助。企业间的、产业伙伴之间的帮助，这其中也包括政府对中小企业的帮助。
第四点，在线化、数字化是个必选项。2020年春天，人们忽然发现我们都在一个数字世界里，包括这次峰会，也是用在线方式举行的。经过这次疫情危机，在线化、数字化是个必选项目。我是一个研究数字化比较早的人，在过去七八年的研究中，发现大家对数字化的理解，在不同行业、不同企业想法都是不一样的。对于消费端来讲，数字化进行比较快;在社交、金融领域的数字化速度也很快。但是在更多行业中，大家认为数字化还是有一点距离，还不需要那么急着进入数字化。可是这一次疫情发生之后，突然间发现各行各业的人，都必须学会在线化和数字化。比如学校所有老师，几乎一夜之间都在线讲课。在线能力决定了企业在这一轮变化当中的应对能力和成长机会。
比如，百货业是受冲击最大的行业之一，因为疫情防控要求人们保持物理距离。人们不能去店里消费。但同样是百货公司的天虹百货，反而因为数字化的能力，让自己有了一个非常大的市场机会，它的门店业绩反而提升了一倍以上。
第五点，企业家的经营意志力。我认为在这样巨大的冲击下，还是要靠企业家的经营意志力，靠企业家精神。我一直很在意组织管理中，企业家的作用與影响。我们都非常清楚，越是在危机当中，大家越依靠领导者。企业家作为指南针，告诉我们方向。为什么在这段时间特别强调企业家或者领导者？原因就在于在危机当中，只有领导者能够带领我们摆脱危机，能够告诉我们方向在哪里，能够让组织高效运转，使得组织有定力。
所以我在最后的建议中，希望中小企业的企业家，要有经营意志力。过去的研究中，我发现，那些能够从小变大的企业，主要还是取决于管理者的态度。如果管理者相信能够增长，他相信能够面对危机，他总是可以在危机和变化当中找到任何一种可能性。
我非常赞赏一些企业家，他们愿意直播带货，愿意去尝试从来没有尝试过的东西。很多人评估他们到底能卖多少货，直播的效果好不好，我觉得这个都不重要，重要的是他们保持与环境之间的互动，给员工信心，给大家一个明确的选择。当企业家，尤其是中小企业的企业家，拥有这样的经营意志力，能够不断地在危机当中寻求解决方案时，人们都会相信企业有能力走出危机。请大家记住，问题的焦点最后都会落到领导者身上。
最后我还想与大家分享我的一个观点：我们要问自己，是否认真，是否有足够勇气，在每一个当下不断调整到位。
最重要的一件事：
快速调整五个认知
对于企业管理者而言，最重要的是，能够快速地调整自己的认知。这种转化和理解的能力，就决定了你的行为选择。所以，管理者需要快速调整认知，我从五个方面给出建议。
第一个认知调整，与危机带来的不确定性共存。因为当环境不确定时，你唯一可以去做的是怎么能够理解这个环境，想办法与它相处。我们在回看2003年的非典、2008年的金融危机时，就会发现有很多企业在危机中找到了自己的发展路径。2003年非典时期崛起的阿里巴巴和腾讯，在非典之后起步的还有新东方、携程和京东，它们在遇到这些挑战时，能尽快地调整自己，去接受非典带来的改变，找出寻求发展最佳之路。
第二个认知调整，坚定自我发展的信心。2008年金融危机时，那些能够在危机中走出来的企业都有个共同的特点，就是它们有一种非常坚定、自我发展的信心。当危机来临时，如果你是一个优秀的管理者，那你一定能够把危机看作经营条件，而非制约因素，你会想办法坚定自我发展的信心。
第三个认知调整，进化应对而非预测判断。在面对变化时，可能对我们所有人来说，一个很重要的调整，就是要尽可能地去进化应对。我们很清楚，在巨大变化中是没有办法预测的，因为它的影响维度太多。因此，对于企业最大的考验，其实并不是你能不能预测正确，而是你能不能动态去应对。
第四个认知调整，自我心态的调适。在这样一个大的背景下，很多中小企业是非常艰难的。作为中小企业的领导者，员工们主要还是看你的稳定性，这种稳定性取决于管理者自己的心态。我用“同理心、平常心、积极心和信心”，这“四心”来给大家建议。
第五个认知调整，不确定的是环境确定的是自己。这也是我在数字化时代给大家的建议。华为在它30多年的历史当中，也遇到过很多的危机，但都能一步一步走到今天。尤其是2019年美国的冲击，但是任正非很明确地告诉他的团队，“我们只要把自己做好就可以了，美国能做什么我们其实是左右不了的。”所以在华为的风险理念当中，认为企业应该是一棵植物。植物深深地扎根下去，不管这个环境好还是不好，都要想办法汲取到营养，让自己壮大。
做一个打硬仗、打赢仗的准备：
中小企业要做五个努力
有了快速调整的五个认知之后，接着下来是怎么做的问题。我觉得需要以下五个方面的努力。
第一点，审慎地经营。我们要做好打硬仗的准备，因为疫情，它会影响到全球供应与需求的关系，对于供应结构和成本结构的要求已经完全不一样。这种不一样就为企业提出新的高效率和新成本能力的要求。一些中小企业是满足于消费者日常需求，另一些中小企业是配套于产业链的，如果中小企业要活下去，是需要有能力应对供应链结构和成本结构的调整，来使得自己在产业链和供应结构当中占据一席之地。疫情之下，无论人们怎么讨论全球供应链的调整，但是我们以基本的角度来讲，供应结构当中，我们做好自己的效率和成本水平，就可以找到自己的空间。
全球的疫情防控带来的不确定，已经影响到我们的生活，改变了我们的生活方式，同时也会重构商业模式。一些中小企业受困，或者有非常大的风险，就是因为应对这种变化调整的速度不够。我们也看到有一些中小企业反而调整速度非常快，如原来完全是开店模式，现在改成员工直播模式;原来是一种提供产品的方式，现在转成提供服务的方式，这些企业实际上是理解到疫情变化带来的商业模式变化，并快速作出改变。审慎经营就是做好打硬仗的准备，就是要把自己的基础夯实，强化自己的内功。
第二点，做好当期经营与长期战略的平衡，以当期为主。在遇到危机的时候，最重要的行动是什么，就是怎么把当期经营业务做好，来平衡当期经营与长期战略发展的关系。以当期经营为主，就是用不亚于任何人的努力去改造你的企业。疫情中很多中小企业管理者如何保证现金流，一个有效的方法就是挑战极限式地降低成本，就要把内部成本降下来，这就叫不亚于任何人努力地改造当期业务。另一个有效的方法，就是能不能贴近顾客，为顾客服务，解决顾客的困难，如果能够做到，会有经营的现金流。
第三点，有能力的企业更加关注产业伙伴和价值伙伴的共生。在这样一个特殊的环境下，非常多的中小企业需要抱团取暖。但是，其中更需要有能力的企业，帮助产业伙伴或者价值伙伴共同面对疫情带来的危机。比如在大萧条时期，美国当时能够实现保住一些就业，从大萧条时期走出来，其中有一个很重要的项目就是“蓝鹰运动”。250万雇主参与了“蓝鹰运动”，保证人们被雇佣，减少失业。如果没有这个运动，美国能否走出大萧条会有着巨大的不确定性。所以，无论看一个企业，还是一个社区，抵抗危机时，需要的还是相互帮助。企业间的、产业伙伴之间的帮助，这其中也包括政府对中小企业的帮助。
第四点，在线化、数字化是个必选项。2020年春天，人们忽然发现我们都在一个数字世界里，包括这次峰会，也是用在线方式举行的。经过这次疫情危机，在线化、数字化是个必选项目。我是一个研究数字化比较早的人，在过去七八年的研究中，发现大家对数字化的理解，在不同行业、不同企业想法都是不一样的。对于消费端来讲，数字化进行比较快;在社交、金融领域的数字化速度也很快。但是在更多行业中，大家认为数字化还是有一点距离，还不需要那么急着进入数字化。可是这一次疫情发生之后，突然间发现各行各业的人，都必须学会在线化和数字化。比如学校所有老师，几乎一夜之间都在线讲课。在线能力决定了企业在这一轮变化当中的应对能力和成长机会。
比如，百货业是受冲击最大的行业之一，因为疫情防控要求人们保持物理距离。人们不能去店里消费。但同样是百货公司的天虹百货，反而因为数字化的能力，让自己有了一个非常大的市场机会，它的门店业绩反而提升了一倍以上。
第五点，企业家的经营意志力。我认为在这样巨大的冲击下，还是要靠企业家的经营意志力，靠企业家精神。我一直很在意组织管理中，企业家的作用與影响。我们都非常清楚，越是在危机当中，大家越依靠领导者。企业家作为指南针，告诉我们方向。为什么在这段时间特别强调企业家或者领导者？原因就在于在危机当中，只有领导者能够带领我们摆脱危机，能够告诉我们方向在哪里，能够让组织高效运转，使得组织有定力。
所以我在最后的建议中，希望中小企业的企业家，要有经营意志力。过去的研究中，我发现，那些能够从小变大的企业，主要还是取决于管理者的态度。如果管理者相信能够增长，他相信能够面对危机，他总是可以在危机和变化当中找到任何一种可能性。
我非常赞赏一些企业家，他们愿意直播带货，愿意去尝试从来没有尝试过的东西。很多人评估他们到底能卖多少货，直播的效果好不好，我觉得这个都不重要，重要的是他们保持与环境之间的互动，给员工信心，给大家一个明确的选择。当企业家，尤其是中小企业的企业家，拥有这样的经营意志力，能够不断地在危机当中寻求解决方案时，人们都会相信企业有能力走出危机。请大家记住，问题的焦点最后都会落到领导者身上。
最后我还想与大家分享我的一个观点：我们要问自己，是否认真，是否有足够勇气，在每一个当下不断调整到位。