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11月2日,全球最大的动力管理公司伊顿更换了亚太区掌门人。曾担任伊顿重型变速器业务总裁的何钦鸿 (Curt Hutchins)接替马凯捷(James W. McGill)成为新的亚太区总裁,马凯捷被任命为公司人力资源执行副总裁。
何钦鸿2003年加入伊顿,担任重型变速器部门总经理,在2004年被任命为离合器部门副总裁和总经理,2007年开始担任重型变速器业务总裁。
“在重型变速器业务工作两年多里,何钦鸿很好地处理了各种市场状况,并成功地应对了炽热市场需求下的交货要求和当前经济环境所带来的挑战。” 伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰(Sandy Cutler)对《商务周刊》说。
就在宣布亚太区高层换防的同一天,伊顿用在上海投资3500万美元的新亚太区总部来表明其对中国市场的看好。
伊顿公司是一家多元化的财富500强企业,在许多工业领域都是全球技术领导者,包括电源质量、输配电及控制系统;工业设备和移动工程机械所需的液压动力零件、系统和服务;商用和军用航空航天所需的燃油、液压和气动系统;以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传动系统。伊顿公司现有约7万名员工,产品销往150多个国家和地区。
自1993年进入中国以来,伊顿就开始通过并购、合资、独资的形式迅速发展在中国的业务。2002年时,伊顿在中国只有5家工厂和不足1000名员工,今天员工数已超过1万名,并设有27家工厂、3个研发与工程中心。
进入新世纪后,伊顿共完成了49项并购。 柯仁杰表示,伊顿现在将会重点关注现金流,确保财务不出问题,适当地放缓并购的步伐,直到全球经济复苏。
在金融危机最为严重的2008年,伊顿全球业务依然实现了18%的增长,达到154亿美元。而亚太区则贡献了其中的近20亿美元,其中国业务更是翻番,并有望在2010年实现10亿美元的销售目标。
柯仁杰认为,未来20—30年,能源成本会逐渐上升,汽车、卡车、航空、建筑业等各行各业都会寻求方法降低能源成本,全球将会越来越关注能源价格、能源使用效率,这将给伊顿带来无限商机。
作为中国市场占有率第一的UPS(不间断电源系统)供应商,伊顿一直都深耕这块市场。11月16日,伊顿发布兼容Win 7的UPS综合电源保护管理软件,汇集了Windows 7的易用性与安全性, 可以非常简单地控制、管理和监视不间断电源系统,用以保护IT设备。11月18日,北京银行携手伊顿推出“绿色”金融应用。“上榜选手”为伊顿9390 UPS不间断电源产品。
伊顿是全世界唯一能同时提供油电混合动力系统和油压混合动力技术的企业,两种技术降低了燃料消耗和废气排放。如今,使用伊顿混合动力车的客户包括美国联邦快递、UPS、可口可乐、百事可乐以及欧洲的DAF卡车公司和戴姆勒卡车公司等, 而波音和空客飞机60%的液压系统都采用的是伊顿的产品。对于中国大飞机项目这块大蛋糕,伊顿也希望能分一杯羹。柯仁杰今年造访中国的一个很重要的任务,就是和中国商用飞机有限责任公司探讨有关C919大型客机项目的合作。“伊顿将在今后积极争取在中国商用大飞机项目中的燃油效率、液压控制领域发挥更大的作用。”柯仁杰对《商务周刊》表示,新亚太区高层近期的目标之一,就是帮助公司促成与中国政府商用大飞机项目的深度合作。
“要想让公司运转完美,就必须做自己的事情”
——专访伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰
《商务周刊》:近期伊顿在中国的投资是否会有增长,集中在哪些方面?
柯仁杰:我们计划到2010年,实现中国市场销售额突破10亿美元。伊顿的目标是到2010年成为一家全球销售额达180亿美元的公司,中国市场将是这一计划中非常重要的部分。我们认为,伊顿在中国的投资首先也是最重要的一点,是为中国这一迅速成长市场中的客户提供本地支持;其次,伊顿在中国业务的发展也将帮助我们满足全球范围内客户的需求。
尽管遭遇全球金融危机,但我们相信,基础设施建设将继续成为未来多年中国经济发展的一大战略重点。在中国,我们有一个非常具有吸引力的增长策略就是在研发方面的投入。我不能透露投资中国的具体数字,但可以肯定的是,我们在中国的投资将与我们在中国的销售额成比例增长。目前我们正在积极地推进和中国商飞的C919大型客机合作项目。
《商务周刊》:伊顿在中国是如何做到本土化的?
柯仁杰:在北美,伊顿产品的销售额非常大,是高技术含量的产品,但是要在中国做主流市场的产品,就必须重新根据中国国情进行设计,而不能是以北美为中心设计出来的产品。它必须从产品设计、公司文化、组织结构都进行本土化,考虑中国的行情,并坚决执行这一战略。现在我们的中国区团队基本上以中国人为主,外国人为辅。在工程和制造上可以多依赖外国来的专家,而其他的企业管理职能都应该主要由中国团队来做,做到真正的本土化。
伊顿是一家以价值观为驱动的企业,员工加入伊顿,是被公司的道德价值观以及文化所吸引。公司的价值观、以及对于所在社区的承诺,是吸引年轻人加入的重要因素。我也希望员工来伊顿是被我们的价值观和公司文化所吸引,并且,他们来了之后会继续保持这样的价值观。
《商务周刊》:多元化的企业对管理的要求更高,您觉得您是一个很好的管理者么?
柯仁杰:我很幸运我们有一个非常强大的管理团队,在伊顿不推崇个人英雄主义,我认为这是团队合作最好的结果。对我来说,最大的挑战就是时间不够。你必须要有非常充足的精力。你该确保你的工作是能真正创造价值的,而不是做了别人该做的工作。如果你做了别人的工作,就证明你没有雇用到合适的人。我一直告诉员工,要想让公司运转完美,就必须做自己的事情,而不是去做别人的事情。这听上去很简单,事实上这是企业能良好管理的一个要点。
《商务周刊》:伊顿对未来市场有何展望?
柯仁杰:这次全球经历的是二战以来最严重的一次经济危机,目前这个最坏的时期已经过去,全球开始复苏起来,首先最先开始复苏的就是中国,我们认为在未来5—10年中国仍然是增长最快的国家。我想强调一点,我们在意的不是经济在2010年复苏,而是能不能在接下来2011年、2012年持续的复苏。
何钦鸿2003年加入伊顿,担任重型变速器部门总经理,在2004年被任命为离合器部门副总裁和总经理,2007年开始担任重型变速器业务总裁。
“在重型变速器业务工作两年多里,何钦鸿很好地处理了各种市场状况,并成功地应对了炽热市场需求下的交货要求和当前经济环境所带来的挑战。” 伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰(Sandy Cutler)对《商务周刊》说。
就在宣布亚太区高层换防的同一天,伊顿用在上海投资3500万美元的新亚太区总部来表明其对中国市场的看好。
伊顿公司是一家多元化的财富500强企业,在许多工业领域都是全球技术领导者,包括电源质量、输配电及控制系统;工业设备和移动工程机械所需的液压动力零件、系统和服务;商用和军用航空航天所需的燃油、液压和气动系统;以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传动系统。伊顿公司现有约7万名员工,产品销往150多个国家和地区。
自1993年进入中国以来,伊顿就开始通过并购、合资、独资的形式迅速发展在中国的业务。2002年时,伊顿在中国只有5家工厂和不足1000名员工,今天员工数已超过1万名,并设有27家工厂、3个研发与工程中心。
进入新世纪后,伊顿共完成了49项并购。 柯仁杰表示,伊顿现在将会重点关注现金流,确保财务不出问题,适当地放缓并购的步伐,直到全球经济复苏。
在金融危机最为严重的2008年,伊顿全球业务依然实现了18%的增长,达到154亿美元。而亚太区则贡献了其中的近20亿美元,其中国业务更是翻番,并有望在2010年实现10亿美元的销售目标。
柯仁杰认为,未来20—30年,能源成本会逐渐上升,汽车、卡车、航空、建筑业等各行各业都会寻求方法降低能源成本,全球将会越来越关注能源价格、能源使用效率,这将给伊顿带来无限商机。
作为中国市场占有率第一的UPS(不间断电源系统)供应商,伊顿一直都深耕这块市场。11月16日,伊顿发布兼容Win 7的UPS综合电源保护管理软件,汇集了Windows 7的易用性与安全性, 可以非常简单地控制、管理和监视不间断电源系统,用以保护IT设备。11月18日,北京银行携手伊顿推出“绿色”金融应用。“上榜选手”为伊顿9390 UPS不间断电源产品。
伊顿是全世界唯一能同时提供油电混合动力系统和油压混合动力技术的企业,两种技术降低了燃料消耗和废气排放。如今,使用伊顿混合动力车的客户包括美国联邦快递、UPS、可口可乐、百事可乐以及欧洲的DAF卡车公司和戴姆勒卡车公司等, 而波音和空客飞机60%的液压系统都采用的是伊顿的产品。对于中国大飞机项目这块大蛋糕,伊顿也希望能分一杯羹。柯仁杰今年造访中国的一个很重要的任务,就是和中国商用飞机有限责任公司探讨有关C919大型客机项目的合作。“伊顿将在今后积极争取在中国商用大飞机项目中的燃油效率、液压控制领域发挥更大的作用。”柯仁杰对《商务周刊》表示,新亚太区高层近期的目标之一,就是帮助公司促成与中国政府商用大飞机项目的深度合作。
“要想让公司运转完美,就必须做自己的事情”
——专访伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰
《商务周刊》:近期伊顿在中国的投资是否会有增长,集中在哪些方面?
柯仁杰:我们计划到2010年,实现中国市场销售额突破10亿美元。伊顿的目标是到2010年成为一家全球销售额达180亿美元的公司,中国市场将是这一计划中非常重要的部分。我们认为,伊顿在中国的投资首先也是最重要的一点,是为中国这一迅速成长市场中的客户提供本地支持;其次,伊顿在中国业务的发展也将帮助我们满足全球范围内客户的需求。
尽管遭遇全球金融危机,但我们相信,基础设施建设将继续成为未来多年中国经济发展的一大战略重点。在中国,我们有一个非常具有吸引力的增长策略就是在研发方面的投入。我不能透露投资中国的具体数字,但可以肯定的是,我们在中国的投资将与我们在中国的销售额成比例增长。目前我们正在积极地推进和中国商飞的C919大型客机合作项目。
《商务周刊》:伊顿在中国是如何做到本土化的?
柯仁杰:在北美,伊顿产品的销售额非常大,是高技术含量的产品,但是要在中国做主流市场的产品,就必须重新根据中国国情进行设计,而不能是以北美为中心设计出来的产品。它必须从产品设计、公司文化、组织结构都进行本土化,考虑中国的行情,并坚决执行这一战略。现在我们的中国区团队基本上以中国人为主,外国人为辅。在工程和制造上可以多依赖外国来的专家,而其他的企业管理职能都应该主要由中国团队来做,做到真正的本土化。
伊顿是一家以价值观为驱动的企业,员工加入伊顿,是被公司的道德价值观以及文化所吸引。公司的价值观、以及对于所在社区的承诺,是吸引年轻人加入的重要因素。我也希望员工来伊顿是被我们的价值观和公司文化所吸引,并且,他们来了之后会继续保持这样的价值观。
《商务周刊》:多元化的企业对管理的要求更高,您觉得您是一个很好的管理者么?
柯仁杰:我很幸运我们有一个非常强大的管理团队,在伊顿不推崇个人英雄主义,我认为这是团队合作最好的结果。对我来说,最大的挑战就是时间不够。你必须要有非常充足的精力。你该确保你的工作是能真正创造价值的,而不是做了别人该做的工作。如果你做了别人的工作,就证明你没有雇用到合适的人。我一直告诉员工,要想让公司运转完美,就必须做自己的事情,而不是去做别人的事情。这听上去很简单,事实上这是企业能良好管理的一个要点。
《商务周刊》:伊顿对未来市场有何展望?
柯仁杰:这次全球经历的是二战以来最严重的一次经济危机,目前这个最坏的时期已经过去,全球开始复苏起来,首先最先开始复苏的就是中国,我们认为在未来5—10年中国仍然是增长最快的国家。我想强调一点,我们在意的不是经济在2010年复苏,而是能不能在接下来2011年、2012年持续的复苏。