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本土便利店紛紛關門的原因何在？爲什麽一些外資便利店在高房租壓力下照樣活得滋潤？「真假便利」的區別在哪裡？
「便利店人工成本年漲幅約20%～30%，水電煤成本將近20%的漲幅，數年前每年15萬元（人民幣，下同）租金到期後，現在續簽就變成了40萬～45萬元，很多新簽約便利店租金占比超過50%，負擔不起巨大成本的業者只能退出市場。」
吞噬
為房東打工的日子
早上7點起床，忙到淩晨2點，作爲一家便利店的店長，小楊要與店員一樣三班倒。「辛辛苦苦幹了一個月，最後發現大部分毛利都『燒』在租金上，基本都在爲房東打工！」說起門店的經營情况，小楊無奈地說。
小楊的門店是5年前簽約的，那時的年租金大約20萬元，即每個月1.6萬元左右；一個月人工費1.4萬、水電費1萬，即每個月基本成本在4萬多元。便利店的行業毛利率約爲20%，每個月其門店營業額至少要做到20萬元，才能有毛利4萬元，勉强做到收支持平。而這意味著，小楊每天的營業額必須要做到6600多元。
「實際上，我的門店每天平均也就5000多元營業額，這在行業內已算不錯了，便利店行業整體平均每天營業額也就4500多元，很多門店實際只有3000多元，而且我門店週邊有好德、可的和全家，競爭很激烈。」
4萬元成本，租金1.6萬元，占比超過40%，小楊的情況還不是最壞。上海連鎖行業協會數據顯示，便利店人工成本年漲幅約20%～30%，水電煤成本將近20%的漲幅，數年前每年15萬元租金到期後，現在續簽就變成了40萬～45萬元，很多新簽約便利店租金占比超過50%，負擔不起巨大成本的業者只能退出市場。
2012年以來，上海農工商集團麾下的好德和可的便利店持續進行大調整，可的和好德已關店幾十家，另有大批門店在整修升級中。「農工商麾下好德和可的便利店有一大批都是在2006年左右簽的，與大賣場或大型商業項目可簽約10年甚至20年不同，便利店一般都只簽5年，今年剛好進入好德和可的門店大量租約到期的時間點，調整是必然。」知情者透露，此次調整關店數量可能高達上百家。
龔先生在外資便利公司拓展部做了近10年，最近一家位於上海徐家匯地區的便利店年租金居然高達120萬元，讓他這個「展店老人」都嘆爲觀止。
「現在上海優質地段便利店的年租金高達90多萬甚至100多萬元，無論你怎麽努力經營，這類高租金門店都不可能盈利，只能成爲企業形象店。」龔先生說，便利店一般簽約期爲5年，現在到期門店新簽約的租金價格至少是5年前的2～3倍，所以市場平均年租金在45萬～50萬元，即每個月租金要近4萬元，人工漲價後單店每月約2萬元，水電費每月1萬元，單店每月成本7萬元，按毛利率20%計算，每月營業額需達35萬元，即每天營業額要超過1萬元，這對大多數便利店來說是一個不可能完成的任務。一般來說，能做到日營業額8000多元已是翹楚，也就全家便利等少數外資品牌有這樣的實力。
優質地段狀況如此慘烈，行業整體狀況又如何？一位便利店拓展人士算了筆賬，一家便利店每月的租金至少2萬元，電費1萬元，以一家門店需約7人，人均月薪1800元計算則人工成本在1.2萬元左右，即不計折舊的總成本至少4萬多元。兩三年前，商品＋香烟的綜合毛利率一般在25％，這兩年商品毛利率大幅下降，估計目前商品＋香烟的綜合毛利率在20％。以25%毛利率計算，一家便利店一個月起碼要做到16萬營業額才能保本，即每天營業額至少要5300多元。
「事實上，只有全家和7-11這類走白領客戶路線的便利店才能做到6000多元～7000多元的日銷售額，本土便利店日銷售額遠低於全家、7-11，相當一部分本土便利店日銷售額僅3000多元，根本無法盈利，可以想象，部分好德和可的門店的盈利壓力有多大！而目前租約到期後，起碼翻2～3倍漲租金，這更讓農工商無法接受，所以關閉虧損店是必然。」上述知情者說。
「外資便利店追求的是『真便利』，在商品結構、選址佈局以及人力資源上具有明顯優勢。比如7-11便利店食品基本屬於獨創，在約3000個商品構成中，日配品80%爲獨創，加工食品20%爲獨創。這些自有商品毛利高，抓住了關鍵的『便利點』——既滿足了消費者沒有計畫的臨時性消費，又提高了營業額，所以在高房租時代照樣活得滋潤。」
反吞噬
「真便利」打敗高房租
高房租下，便利店真的成了「爲房東打工的行業」？
事實並非如此。在日本，平均每2500人就擁有一家便利店，全日本1.2億人共有5萬家便利店，市場已經飽和。而大陸有13億人，以6000人需要一家便利店計，全大陸需要開20萬家便利店，理論上缺口巨大。商機與挑戰同在，當下大陸的便利店市場競爭態勢又如何？
目前大陸的便利店市場主要分爲兩大陣營，經營狀況也大相徑庭。
一類是以7-11、全家、羅森、迪亞天天等爲代表的外資便利店，他們都看准了大陸的市場商機，提速開店，「圈地」戰已揭開大幕。像7-11正醞釀開放個人加盟，並且提出了在大陸開店5000家以上的目標；2012年初，日本第二大便利店運營商羅森株式會社計畫未來10年內，在大陸開店1萬家；康師傅旗下的全家便利，經過6年拓展目前已經成爲上海規模最大的外資便利公司，預計2012年全家在大陸總門店數將突破1000家大關，營業收入將倍增至20億元。
另一類是以好德、快客、好鄰居、可的、伍緣等爲代表的內資品牌，經營則是每况愈下，日漸式微——服務意識差，創新能力弱，盈利水平低，當下飈升的房租更是雪上加霜，一方面被成本壓得喘不過氣，一方面還要與有强大資金後盾的外資搶點競爭，可謂內憂外患。
早在2008年，全家在大陸的便利店已經做到店鋪端賺錢，2011年第三季則跨過總部費用的損益平衡點，單季獲利突破1000萬元。內資便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是「虧多盈少」。以單店日均商品銷售額爲例，上海的7-11約爲1.5萬元，而內資便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者爲30%，後者爲16%至22%不等，如果包括後台收入，綜合收益率爲25%至29%，比前者的綜合收益率也要低7至9個百分點；淨利潤率前者在5%以上，後者在1%以下。 便利店經營到底要練好哪些內功？為何同樣租金壓力下，「外來的和尚好念經」？
業內人士指出，內資便利店只引進業態，沒有創新，特別是沒有自己的商品開發，很多便利店只是掛在名字上的「假便利」，實際上就是營業時間比較長的小超市。且多數選在社區附近，把便利店目標人群與超市的目標人群混爲一談，大量位於社區的便利店拖累了便利店的銷售額和盈利能力，營業時間長又導致成本過高。和超市賣的東西差不多，價格又不便宜，消費者當然不去。
事實上，便利店和超市不是一种业态，超市经营的是家庭生活用品，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务，满足个人没有计划的、临时性的消费。此外，一些內資便利店還將營銷思路定格在讓利、低價等本不該是便利店核心競爭的內容上，也難以贏得高端、流動人群的青睞。
而外資便利店追求的是「真便利」，在商品結構、選址佈局以及人力資源上，和內資便利店相比具有明顯優勢。比如7-11便利店食品基本屬於獨創，在約3000個商品構成中，日配品80%爲獨創，加工食品20%爲獨創，而這些自有商品又是高毛利商品，既可以提升人氣，又可以提高營業額和利潤。
走進7-11，典型的景象是：傾斜式的冷藏櫃可以自動整理排面；液晶電視不停播放著商品廣告；三台收銀機方便顧客快速結賬；店內裝修明亮，人氣也不錯，經營的商品除了食品、飲料、烟酒、日用品外，最具特色的是有很多自製的快餐和熱食。7-11在北京的一些店鋪都已開始提供代收電話費、手機費、水電煤氣費、彩擴沖印、乾洗衣服，代售彩票、演唱會票、旅游票，代銷報刊等便利服務。
在關鍵的盈利模式上，外資便利店更注重單店盈利，以7-11爲例，其盈利模式主要依靠加盟商的利潤分成，也就是說，加盟商賺錢越多，總部的盈利就越大。他們不向供應商收取進場費，也不收取加盟商的配送費，而這恰恰是內資便利店的主要盈利模式。
反觀內資便利店的加盟方式，依然沒有跳出大賣場的窠臼。由於可以收取進場費與配送費，所以，即使加盟店虧損，總部也能保持盈利，而這對於單店來說是灾難性的。這就可以理解，爲什麽一家內資便利店經常會有3000多種商品，其根本原因並不在於它有出色的銷售能力，而是因爲每引進一種商品，總部就可以向商品的供應商收取一筆進場費。
經營模式的不同，决定了兩者在盈利模式上的差异。外資便利店更注重單店盈利，所以即使店面數量不如內資便利店，但同樣的面積和地段，其利潤是後者的兩倍之多，在高租金時代照樣活得滋潤。
「便利店人工成本年漲幅約20%～30%，水電煤成本將近20%的漲幅，數年前每年15萬元（人民幣，下同）租金到期後，現在續簽就變成了40萬～45萬元，很多新簽約便利店租金占比超過50%，負擔不起巨大成本的業者只能退出市場。」
吞噬
為房東打工的日子
早上7點起床，忙到淩晨2點，作爲一家便利店的店長，小楊要與店員一樣三班倒。「辛辛苦苦幹了一個月，最後發現大部分毛利都『燒』在租金上，基本都在爲房東打工！」說起門店的經營情况，小楊無奈地說。
小楊的門店是5年前簽約的，那時的年租金大約20萬元，即每個月1.6萬元左右；一個月人工費1.4萬、水電費1萬，即每個月基本成本在4萬多元。便利店的行業毛利率約爲20%，每個月其門店營業額至少要做到20萬元，才能有毛利4萬元，勉强做到收支持平。而這意味著，小楊每天的營業額必須要做到6600多元。
「實際上，我的門店每天平均也就5000多元營業額，這在行業內已算不錯了，便利店行業整體平均每天營業額也就4500多元，很多門店實際只有3000多元，而且我門店週邊有好德、可的和全家，競爭很激烈。」
4萬元成本，租金1.6萬元，占比超過40%，小楊的情況還不是最壞。上海連鎖行業協會數據顯示，便利店人工成本年漲幅約20%～30%，水電煤成本將近20%的漲幅，數年前每年15萬元租金到期後，現在續簽就變成了40萬～45萬元，很多新簽約便利店租金占比超過50%，負擔不起巨大成本的業者只能退出市場。
2012年以來，上海農工商集團麾下的好德和可的便利店持續進行大調整，可的和好德已關店幾十家，另有大批門店在整修升級中。「農工商麾下好德和可的便利店有一大批都是在2006年左右簽的，與大賣場或大型商業項目可簽約10年甚至20年不同，便利店一般都只簽5年，今年剛好進入好德和可的門店大量租約到期的時間點，調整是必然。」知情者透露，此次調整關店數量可能高達上百家。
龔先生在外資便利公司拓展部做了近10年，最近一家位於上海徐家匯地區的便利店年租金居然高達120萬元，讓他這個「展店老人」都嘆爲觀止。
「現在上海優質地段便利店的年租金高達90多萬甚至100多萬元，無論你怎麽努力經營，這類高租金門店都不可能盈利，只能成爲企業形象店。」龔先生說，便利店一般簽約期爲5年，現在到期門店新簽約的租金價格至少是5年前的2～3倍，所以市場平均年租金在45萬～50萬元，即每個月租金要近4萬元，人工漲價後單店每月約2萬元，水電費每月1萬元，單店每月成本7萬元，按毛利率20%計算，每月營業額需達35萬元，即每天營業額要超過1萬元，這對大多數便利店來說是一個不可能完成的任務。一般來說，能做到日營業額8000多元已是翹楚，也就全家便利等少數外資品牌有這樣的實力。
優質地段狀況如此慘烈，行業整體狀況又如何？一位便利店拓展人士算了筆賬，一家便利店每月的租金至少2萬元，電費1萬元，以一家門店需約7人，人均月薪1800元計算則人工成本在1.2萬元左右，即不計折舊的總成本至少4萬多元。兩三年前，商品＋香烟的綜合毛利率一般在25％，這兩年商品毛利率大幅下降，估計目前商品＋香烟的綜合毛利率在20％。以25%毛利率計算，一家便利店一個月起碼要做到16萬營業額才能保本，即每天營業額至少要5300多元。
「事實上，只有全家和7-11這類走白領客戶路線的便利店才能做到6000多元～7000多元的日銷售額，本土便利店日銷售額遠低於全家、7-11，相當一部分本土便利店日銷售額僅3000多元，根本無法盈利，可以想象，部分好德和可的門店的盈利壓力有多大！而目前租約到期後，起碼翻2～3倍漲租金，這更讓農工商無法接受，所以關閉虧損店是必然。」上述知情者說。
「外資便利店追求的是『真便利』，在商品結構、選址佈局以及人力資源上具有明顯優勢。比如7-11便利店食品基本屬於獨創，在約3000個商品構成中，日配品80%爲獨創，加工食品20%爲獨創。這些自有商品毛利高，抓住了關鍵的『便利點』——既滿足了消費者沒有計畫的臨時性消費，又提高了營業額，所以在高房租時代照樣活得滋潤。」
反吞噬
「真便利」打敗高房租
高房租下，便利店真的成了「爲房東打工的行業」？
事實並非如此。在日本，平均每2500人就擁有一家便利店，全日本1.2億人共有5萬家便利店，市場已經飽和。而大陸有13億人，以6000人需要一家便利店計，全大陸需要開20萬家便利店，理論上缺口巨大。商機與挑戰同在，當下大陸的便利店市場競爭態勢又如何？
目前大陸的便利店市場主要分爲兩大陣營，經營狀況也大相徑庭。
一類是以7-11、全家、羅森、迪亞天天等爲代表的外資便利店，他們都看准了大陸的市場商機，提速開店，「圈地」戰已揭開大幕。像7-11正醞釀開放個人加盟，並且提出了在大陸開店5000家以上的目標；2012年初，日本第二大便利店運營商羅森株式會社計畫未來10年內，在大陸開店1萬家；康師傅旗下的全家便利，經過6年拓展目前已經成爲上海規模最大的外資便利公司，預計2012年全家在大陸總門店數將突破1000家大關，營業收入將倍增至20億元。
另一類是以好德、快客、好鄰居、可的、伍緣等爲代表的內資品牌，經營則是每况愈下，日漸式微——服務意識差，創新能力弱，盈利水平低，當下飈升的房租更是雪上加霜，一方面被成本壓得喘不過氣，一方面還要與有强大資金後盾的外資搶點競爭，可謂內憂外患。
早在2008年，全家在大陸的便利店已經做到店鋪端賺錢，2011年第三季則跨過總部費用的損益平衡點，單季獲利突破1000萬元。內資便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是「虧多盈少」。以單店日均商品銷售額爲例，上海的7-11約爲1.5萬元，而內資便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者爲30%，後者爲16%至22%不等，如果包括後台收入，綜合收益率爲25%至29%，比前者的綜合收益率也要低7至9個百分點；淨利潤率前者在5%以上，後者在1%以下。 便利店經營到底要練好哪些內功？為何同樣租金壓力下，「外來的和尚好念經」？
業內人士指出，內資便利店只引進業態，沒有創新，特別是沒有自己的商品開發，很多便利店只是掛在名字上的「假便利」，實際上就是營業時間比較長的小超市。且多數選在社區附近，把便利店目標人群與超市的目標人群混爲一談，大量位於社區的便利店拖累了便利店的銷售額和盈利能力，營業時間長又導致成本過高。和超市賣的東西差不多，價格又不便宜，消費者當然不去。
事實上，便利店和超市不是一种业态，超市经营的是家庭生活用品，不是针对个人消费；而便利店是为个人服务，满足个人没有计划的、临时性的消费。此外，一些內資便利店還將營銷思路定格在讓利、低價等本不該是便利店核心競爭的內容上，也難以贏得高端、流動人群的青睞。
而外資便利店追求的是「真便利」，在商品結構、選址佈局以及人力資源上，和內資便利店相比具有明顯優勢。比如7-11便利店食品基本屬於獨創，在約3000個商品構成中，日配品80%爲獨創，加工食品20%爲獨創，而這些自有商品又是高毛利商品，既可以提升人氣，又可以提高營業額和利潤。
走進7-11，典型的景象是：傾斜式的冷藏櫃可以自動整理排面；液晶電視不停播放著商品廣告；三台收銀機方便顧客快速結賬；店內裝修明亮，人氣也不錯，經營的商品除了食品、飲料、烟酒、日用品外，最具特色的是有很多自製的快餐和熱食。7-11在北京的一些店鋪都已開始提供代收電話費、手機費、水電煤氣費、彩擴沖印、乾洗衣服，代售彩票、演唱會票、旅游票，代銷報刊等便利服務。
在關鍵的盈利模式上，外資便利店更注重單店盈利，以7-11爲例，其盈利模式主要依靠加盟商的利潤分成，也就是說，加盟商賺錢越多，總部的盈利就越大。他們不向供應商收取進場費，也不收取加盟商的配送費，而這恰恰是內資便利店的主要盈利模式。
反觀內資便利店的加盟方式，依然沒有跳出大賣場的窠臼。由於可以收取進場費與配送費，所以，即使加盟店虧損，總部也能保持盈利，而這對於單店來說是灾難性的。這就可以理解，爲什麽一家內資便利店經常會有3000多種商品，其根本原因並不在於它有出色的銷售能力，而是因爲每引進一種商品，總部就可以向商品的供應商收取一筆進場費。
經營模式的不同，决定了兩者在盈利模式上的差异。外資便利店更注重單店盈利，所以即使店面數量不如內資便利店，但同樣的面積和地段，其利潤是後者的兩倍之多，在高租金時代照樣活得滋潤。