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ERP（企业资源计划管理）系统实施是一个庞大、复杂的信息化工程，应用实施涉及从制造到物流每个经营环节，从高层领导到底层每个员工，实施工程的组织工作是非常繁杂的。对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程，多数企业是没有这方面的实施经验的，对ERP的实施也缺乏成熟的方法论和指导经验。
虽然不少企业已实施财务软件、OA、HR等多种IT管理系统，但这些系统的艰巨性、复杂性和投资额尚不足ERP的1/10。目前，国内许多企业具有浓厚的家族企业色彩，裙带关系明显，管理错综复杂，企业经营流程不规范，人治思想浓厚，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的ERP最大忌讳。
国内CIO(企业IT主管)虽说是企业的技术骨干，但缺乏合理的业务能力，最常见的是长期在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，这个管理视野和思想高度决定了CIO可为信息化独当一面，但却难以达到理想的效果。因此，为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的IT管理咨询专家是一个好办法。
其实，绝大多数ERP项目的实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话：“三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问去沟通、协调甲乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。因此，管理咨询的重要性正被越来越多的现代企业所认识，并接受了咨询公司提供的咨询服务。
交响曲演奏得好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。而此时指挥家就如外聘的第三方IT咨询顾问，对整个ERP项目的成功影响非同小可。因此，选咨询顾问就如选将才，丝毫马虎不得。
那么，企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效地运用到企业实践中并促进企业提高效益？作为CIO的自己，应扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效？可以说，必须按软件选型的标准和程序，选好咨询公司和顾问。
做好调查、分析和规划
在聘请IT顾问之前，作为企业的CIO要明白，首先必须明确的是自己企业信息化的实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务？能为企业创造哪些回报？于此初步判断需要什么样的ERP顾问。
其次，是否有足够的资金预算开展这个项目，领导支持度如何？没有资金，那就是巧妇难为无米之炊了。再者，如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志？是接受咨询报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果？明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。
评估候选咨询公司
要做企业的咨询顾问是非常不容易的，他必须是一位多面手的复合型人才，尤其是首席顾问必须有比较丰富的实践经验，能够驾驭各种复杂的局面。选用咨询公司和顾问的几个主要条件如下：
必须既熟悉企业所在的行业特点、业务的一般运行规则，又熟悉信息技术的运用；
从事业务的顾问必须亲自做过企业所在行业的信息系统，并具有相当的该行业信息化的实施经验；
有较强的工程理念和工程实践经验，深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验；
熟悉市场上行业系统方面产品的性能和质量情况，了解服务于企业所在行业信息化的ERP企业所在行业厂商的技术实力和服务质量情况；
咨询顾问公司的典型客户、成功案例必须具有行业优势；
较好的专家队伍建设的情况，在咨询业保持中立性，声誉良好；
咨询价格有性价比优势，不能高于IT软硬件总投入的10%。
考察顾问方案报告
ERP顾问实施报告方案反映一个咨询公司的脸面和态度，从中能感觉出咨询管理公司是否很重视这个项目，因此企业必须尽可能在小地方挑出毛病以检验管理公司的精细度、服务品质。
企业可从下面考察顾问公司的实施方案报告：
概论部分：如何描绘宏观外部环境、微观内部环境，如何介绍行业趋势，要提供竞争对手信息化建设动向，重要的是如何用SWOT方法推导企业的信息化战略，如何使其符合企业发展战略。以考察其对企业整体的了解，对企业信息化期望值与目标。
需求分析部分：调研之后能系统全面介绍企业的机构设置、业务流程、规章制度、关键成功因素（KSF）。分析存在的问题，最后提出对企业信息化概述需求。
结论部分：能科学系统分析包括企业信息化总体框架，相关软件市场分析，企业资源分析及建议，实施可行性分析，建议投资方向，预期目标效果。
另外，考察咨询管理公司工作方法也很重要。例如有无咨询动员会（借助高层力量，引起重视），效果如何；有无访谈式调研，效果如何；选项型调查表设计如何等。
咨询管理公司应提交的文档包括：初步调研提纲、企业调查问卷、需求分析报告、项目建议书、初步报价书、长期合作建议。
现场测试服务能力
现场咨询服务演示及解决能力是选聘管理顾问的重要阶段与方法，也是管理顾问实力的体现。企业主要可从三个方面现场考察管理顾问的实力与服务水平：
ERP规划现场演讲。可先由三四家入围的咨询公司作25分钟规划分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司作回答。现场打分。
入围的咨询公司作ERP选型报告。选型是IT建设的核心。可先由入围的咨询公司作25分钟ERP选型分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司作回答，现场打分。
现场ERP问题诊断。进行现场能力测试，可在现场联接网络，接上系统，先由企业一方、企业聘请一方的专家就常见的ERP建设问题各提出相关案例，后由入围的咨询公司现场进行演示，提出不同解决方案，以测试顾问的水平。现场评分。比如企业每天需要固定生产多少产品，希望系统能自己判断出来，有什么办法解决？（答案：系统可在BOM中设定最低制造量，在排程时系统会自动计算）；由于生产配方的保密性，企业不希望把整个配方用料名称列印出来，有什么办法解决？（答案：通过自定义报表只显示产品料号，而把品名规格隐藏）；企业希望能打开电脑就会知道订购未出的部分，及采购未进部分。（答案：通过设定提醒精灵中设定，每天将这些信息定时传送给相关人员）
另外，企业也可当场下载一个ERP试用版，请参选的咨询公司顾问象软件商一样当场录入相关数据，包括企业准备实行的新编码。企业一方当场进行运行检验，检查哪一家机构运行实施比较好，对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中较能切中要害。
服务费竞标报价
企业主要从高性价比去考虑权衡IT管理顾问公司所报的服务费用，这里不再赘述。
最后，根据以上几项综合评选方法和条件，决定入选的IT咨询管理公司。
当然，再好的咨询公司也不是万能的，企业和CIO绝不能简单地认为请一个好的咨询公司，出一套好的咨询方案就能解决企业信息化的所有问题，借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状，这是不现实的，也是一个危险的做法。就算是顶尖的咨询公司，实施顾问队伍的水平也可能参差不齐。
CIO不是神仙，也会有犯错的时候，经验再丰富的实施顾问也不可能完全了解每个企业的情况。因此，CIO既要重视实施顾问的作用，又不能盲目信任实施顾问。项目实施的成功归根结底是甲方的成功，咨询公司在实施过程中是一个参谋的角色，互为搭桥、有效的合作才能双赢。
虽然不少企业已实施财务软件、OA、HR等多种IT管理系统，但这些系统的艰巨性、复杂性和投资额尚不足ERP的1/10。目前，国内许多企业具有浓厚的家族企业色彩，裙带关系明显，管理错综复杂，企业经营流程不规范，人治思想浓厚，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的ERP最大忌讳。
国内CIO(企业IT主管)虽说是企业的技术骨干，但缺乏合理的业务能力，最常见的是长期在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，这个管理视野和思想高度决定了CIO可为信息化独当一面，但却难以达到理想的效果。因此，为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的IT管理咨询专家是一个好办法。
其实，绝大多数ERP项目的实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话：“三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问去沟通、协调甲乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。因此，管理咨询的重要性正被越来越多的现代企业所认识，并接受了咨询公司提供的咨询服务。
交响曲演奏得好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。而此时指挥家就如外聘的第三方IT咨询顾问，对整个ERP项目的成功影响非同小可。因此，选咨询顾问就如选将才，丝毫马虎不得。
那么，企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效地运用到企业实践中并促进企业提高效益？作为CIO的自己，应扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效？可以说，必须按软件选型的标准和程序，选好咨询公司和顾问。
做好调查、分析和规划
在聘请IT顾问之前，作为企业的CIO要明白，首先必须明确的是自己企业信息化的实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务？能为企业创造哪些回报？于此初步判断需要什么样的ERP顾问。
其次，是否有足够的资金预算开展这个项目，领导支持度如何？没有资金，那就是巧妇难为无米之炊了。再者，如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志？是接受咨询报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果？明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。
评估候选咨询公司
要做企业的咨询顾问是非常不容易的，他必须是一位多面手的复合型人才，尤其是首席顾问必须有比较丰富的实践经验，能够驾驭各种复杂的局面。选用咨询公司和顾问的几个主要条件如下：
必须既熟悉企业所在的行业特点、业务的一般运行规则，又熟悉信息技术的运用；
从事业务的顾问必须亲自做过企业所在行业的信息系统，并具有相当的该行业信息化的实施经验；
有较强的工程理念和工程实践经验，深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验；
熟悉市场上行业系统方面产品的性能和质量情况，了解服务于企业所在行业信息化的ERP企业所在行业厂商的技术实力和服务质量情况；
咨询顾问公司的典型客户、成功案例必须具有行业优势；
较好的专家队伍建设的情况，在咨询业保持中立性，声誉良好；
咨询价格有性价比优势，不能高于IT软硬件总投入的10%。
考察顾问方案报告
ERP顾问实施报告方案反映一个咨询公司的脸面和态度，从中能感觉出咨询管理公司是否很重视这个项目，因此企业必须尽可能在小地方挑出毛病以检验管理公司的精细度、服务品质。
企业可从下面考察顾问公司的实施方案报告：
概论部分：如何描绘宏观外部环境、微观内部环境，如何介绍行业趋势，要提供竞争对手信息化建设动向，重要的是如何用SWOT方法推导企业的信息化战略，如何使其符合企业发展战略。以考察其对企业整体的了解，对企业信息化期望值与目标。
需求分析部分：调研之后能系统全面介绍企业的机构设置、业务流程、规章制度、关键成功因素（KSF）。分析存在的问题，最后提出对企业信息化概述需求。
结论部分：能科学系统分析包括企业信息化总体框架，相关软件市场分析，企业资源分析及建议，实施可行性分析，建议投资方向，预期目标效果。
另外，考察咨询管理公司工作方法也很重要。例如有无咨询动员会（借助高层力量，引起重视），效果如何；有无访谈式调研，效果如何；选项型调查表设计如何等。
咨询管理公司应提交的文档包括：初步调研提纲、企业调查问卷、需求分析报告、项目建议书、初步报价书、长期合作建议。
现场测试服务能力
现场咨询服务演示及解决能力是选聘管理顾问的重要阶段与方法，也是管理顾问实力的体现。企业主要可从三个方面现场考察管理顾问的实力与服务水平：
ERP规划现场演讲。可先由三四家入围的咨询公司作25分钟规划分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司作回答。现场打分。
入围的咨询公司作ERP选型报告。选型是IT建设的核心。可先由入围的咨询公司作25分钟ERP选型分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司作回答，现场打分。
现场ERP问题诊断。进行现场能力测试，可在现场联接网络，接上系统，先由企业一方、企业聘请一方的专家就常见的ERP建设问题各提出相关案例，后由入围的咨询公司现场进行演示，提出不同解决方案，以测试顾问的水平。现场评分。比如企业每天需要固定生产多少产品，希望系统能自己判断出来，有什么办法解决？（答案：系统可在BOM中设定最低制造量，在排程时系统会自动计算）；由于生产配方的保密性，企业不希望把整个配方用料名称列印出来，有什么办法解决？（答案：通过自定义报表只显示产品料号，而把品名规格隐藏）；企业希望能打开电脑就会知道订购未出的部分，及采购未进部分。（答案：通过设定提醒精灵中设定，每天将这些信息定时传送给相关人员）
另外，企业也可当场下载一个ERP试用版，请参选的咨询公司顾问象软件商一样当场录入相关数据，包括企业准备实行的新编码。企业一方当场进行运行检验，检查哪一家机构运行实施比较好，对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中较能切中要害。
服务费竞标报价
企业主要从高性价比去考虑权衡IT管理顾问公司所报的服务费用，这里不再赘述。
最后，根据以上几项综合评选方法和条件，决定入选的IT咨询管理公司。
当然，再好的咨询公司也不是万能的，企业和CIO绝不能简单地认为请一个好的咨询公司，出一套好的咨询方案就能解决企业信息化的所有问题，借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状，这是不现实的，也是一个危险的做法。就算是顶尖的咨询公司，实施顾问队伍的水平也可能参差不齐。
CIO不是神仙，也会有犯错的时候，经验再丰富的实施顾问也不可能完全了解每个企业的情况。因此，CIO既要重视实施顾问的作用，又不能盲目信任实施顾问。项目实施的成功归根结底是甲方的成功，咨询公司在实施过程中是一个参谋的角色，互为搭桥、有效的合作才能双赢。