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如何面对营商环境巨变？你需要在组织、文化、流程三个方面下功夫全面提升创新应变能力。
新兴力量已经对中国的整体商业格局产生重大影响，企业需将创新作为所有活动的核心。希望中国企业可以从全球创新引领者的实践中获得有价值的启示。通过全球调研，我们列出了最成功的企业（包括中国企业）在创新方面的关键特征。
建立鼓励创新的组织。最成功的企业创建了与基本业务使命一致并支持这一使命的创新组织和职能。
第一，将创新与业务目标保持一致。与业绩较差的企业相比，业绩优秀的企业将创新目标与产品和服务拓展保持一致的比例高于84%，将创新目标与行业拓展保持一致的比例高于61%，高管认可创新流程和举措的比例高于30%。与业绩优秀的企业相比，中国企业在高管认可创新方面遇到问题的比例高于17%。
第二，寻求开放的创新模式。业绩优秀的企业认为开放环境更有利于高效创新的比例高于24%；它们表示开放环境有助于更好、更快提出创意的比例高于10%；它们使用开放创新流程的比例高于37%。与业绩优秀的企业相比，中国企业高管认为“开放性”有助于更好、更快提出创意的比例低于14%。
第三，构建专门的团队。业绩优秀者构建并维持专门创新团队的比例高于79%，这些团队作为创新部门的一部分的比例高于24%。与业绩优秀的企业相比，中国高管在创新决策时考虑业务部门的比例低于70%。
打造促进创新的文化。创建有益于创新的文化和环境至关重要，是业绩优秀的企业的另一个特征。
第一，以创新为中心。与业绩较差的企业相比，业绩优秀的企业为创新提供明确方向和激励措施的领导者比例高于92%，将创新举措与财务表现结合的领导者比例高于27%。在中国，将明确关注业绩作为成功创新关键的高管比例比业绩优秀的企业低18%。
第二，鼓励创新行为。业绩优秀的企业让员工直接参与创新的比例高于31%，接受某些创新项目不成功的比例高于25%。与业绩优秀的企业相比，中国高管认为其企业能够容忍创新失败的比例低于51%。
第三，保持创新动力。业绩优秀的企业在客户态度和期望变化之前采取行动的比例高于29%，在寻求创新的过程中自觉并明确构建相关利益人互信环境的比例高于26%。在中国，企业为支持持续创新而建立信任文化的比例要比业绩优秀的企业低20%。
设计实现创新的流程。最成功的企业寻求并直接资助新想法，更有可能衡量创新项目的成效，以证明所创造的价值。
第一，向多个来源寻求新想法。与业绩较差的企业相比，业绩优秀的企业使用大数据的比例高于23%，使用分析技术确定新的创新机遇的比例高于79%；它们使用客户调查的比例高于35%，利用竞争的比例高于156%；它们更多地让员工和渠道合作伙伴参与提出想法。与业绩优秀的企业相比，中国企业向渠道合作伙伴寻求新想法的比例低于56%，向业务部门寻求新想法的比例低于31%，向员工寻求新想法的比例低于38%。
第二，为创新提供资金。业绩优秀的企业为创新分配专门的资金并使用业务案例方法论进行特定创新决策的比例高于45%；它们也更有可能为创新项目划拨充足的资金，用于维持高效的创新项目。在接受调研的中国高管中，有46%认为，由于缺乏财务业务分析，他们在为创新提供资金方面面临挑战。
第三，衡量创新成果。业绩优秀的企业明确衡量创新成果的比例高于35%，衡量创新投资的财务回报的比例高于48%，评估市场影响的比例高于47%。通过建立和提高创新支出投资回报的责任制和透明性，它们能够更好地判断是否需要持续投资。在中国，高管确定创新对市场的影响程度的比例比业绩优秀的企业低42%。
（编辑：王文正 wwz83@163.com）
新兴力量已经对中国的整体商业格局产生重大影响，企业需将创新作为所有活动的核心。希望中国企业可以从全球创新引领者的实践中获得有价值的启示。通过全球调研，我们列出了最成功的企业（包括中国企业）在创新方面的关键特征。
建立鼓励创新的组织。最成功的企业创建了与基本业务使命一致并支持这一使命的创新组织和职能。
第一，将创新与业务目标保持一致。与业绩较差的企业相比，业绩优秀的企业将创新目标与产品和服务拓展保持一致的比例高于84%，将创新目标与行业拓展保持一致的比例高于61%，高管认可创新流程和举措的比例高于30%。与业绩优秀的企业相比，中国企业在高管认可创新方面遇到问题的比例高于17%。
第二，寻求开放的创新模式。业绩优秀的企业认为开放环境更有利于高效创新的比例高于24%；它们表示开放环境有助于更好、更快提出创意的比例高于10%；它们使用开放创新流程的比例高于37%。与业绩优秀的企业相比，中国企业高管认为“开放性”有助于更好、更快提出创意的比例低于14%。
第三，构建专门的团队。业绩优秀者构建并维持专门创新团队的比例高于79%，这些团队作为创新部门的一部分的比例高于24%。与业绩优秀的企业相比，中国高管在创新决策时考虑业务部门的比例低于70%。
打造促进创新的文化。创建有益于创新的文化和环境至关重要，是业绩优秀的企业的另一个特征。
第一，以创新为中心。与业绩较差的企业相比，业绩优秀的企业为创新提供明确方向和激励措施的领导者比例高于92%，将创新举措与财务表现结合的领导者比例高于27%。在中国，将明确关注业绩作为成功创新关键的高管比例比业绩优秀的企业低18%。
第二，鼓励创新行为。业绩优秀的企业让员工直接参与创新的比例高于31%，接受某些创新项目不成功的比例高于25%。与业绩优秀的企业相比，中国高管认为其企业能够容忍创新失败的比例低于51%。
第三，保持创新动力。业绩优秀的企业在客户态度和期望变化之前采取行动的比例高于29%，在寻求创新的过程中自觉并明确构建相关利益人互信环境的比例高于26%。在中国，企业为支持持续创新而建立信任文化的比例要比业绩优秀的企业低20%。
设计实现创新的流程。最成功的企业寻求并直接资助新想法，更有可能衡量创新项目的成效，以证明所创造的价值。
第一，向多个来源寻求新想法。与业绩较差的企业相比，业绩优秀的企业使用大数据的比例高于23%，使用分析技术确定新的创新机遇的比例高于79%；它们使用客户调查的比例高于35%，利用竞争的比例高于156%；它们更多地让员工和渠道合作伙伴参与提出想法。与业绩优秀的企业相比，中国企业向渠道合作伙伴寻求新想法的比例低于56%，向业务部门寻求新想法的比例低于31%，向员工寻求新想法的比例低于38%。
第二，为创新提供资金。业绩优秀的企业为创新分配专门的资金并使用业务案例方法论进行特定创新决策的比例高于45%；它们也更有可能为创新项目划拨充足的资金，用于维持高效的创新项目。在接受调研的中国高管中，有46%认为，由于缺乏财务业务分析，他们在为创新提供资金方面面临挑战。
第三，衡量创新成果。业绩优秀的企业明确衡量创新成果的比例高于35%，衡量创新投资的财务回报的比例高于48%，评估市场影响的比例高于47%。通过建立和提高创新支出投资回报的责任制和透明性，它们能够更好地判断是否需要持续投资。在中国，高管确定创新对市场的影响程度的比例比业绩优秀的企业低42%。
（编辑：王文正 wwz83@163.com）