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摘 要：严峻的次生灾害和能源危机倒逼新能源兴起成为人类重要的历史节点，制造业面临重大调整，新能源车企必须研究战略定位。本文结合战略群组理论，采用实地调研、案例分析等方法，对新能源车企多种综合因素进行分析，结合文献和实地调研，研究战略定位对绩效的影响。分析宇通新能源战略定位，探讨本土车企转型的成功经验，探索商战决胜的关键，归纳出新能源科学战略模式。为智慧城市和新生活方式提供思路；丰富战略群组理论，为生态文明和绿色、共享新理念提供案例支撑。
关键词：新能源客车 战略群组 激励机制
中图分类号：F206 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（b）-148-02
1 发展现状
德国的税收优惠、荷兰对环保车的补贴，美、日、欧盟为行进中的汽车无线充电……新一轮汽车竞赛已然打响。我国产业过热，政策优惠和基础配套尚有完善的空间，理论方面亦缺乏系统性和创新性。
2 研究方法
通过对经营者、消费者等的访谈和实地调研，结合战略群组理论及关键成功因素划分新能源客车战略群组，用柱状图、表等分析战略与绩效的复杂关系，探讨转型期战略定位的合理模式。
文献回顾。本文以再生可循环利用的能源为动能的汽车企业为研究对象，归纳相关文献：战略群组[1]分析方法能弥补以往缺陷更细致地分析，Bergand证明群组间存在战略与业绩的关系，亨特认为群组内的企业有类似结构，段霄、金占明认为企业了解行业竞争格局才能合理定位战略。
分析产能、激励机制以及智能化水平，同一群组内企业的硬实力相对稳定，竞争主要胶着在软实力尤其是激励机制的竞争。跟踪战略与绩效的变化，以量化的财务指标捕捉战略多维度差异提前预知变化。本文以战略定位分析思想[10]结合案例分析二者的规律，张维迎[3]指出，产出价值的波动幅度随经理人风险回避程度而变化。激励应尽量同化与股东的利益，平衡经营权、话语权和分配权选出最优方案。
分析新能源汽车的产业环境，大型新能源商用车集群中不同的绩效差异区分主要的战略群组，如图1所示。
领导者战略群组具有前瞻性、绝对的份额、较高的边际效益和集成度高、研发力强的特点；跟随者相对平衡；探索者群组则在激烈竟争中维持生存。用战略定位分析思想[10]准确捕捉多维度差异、动态识别迅速调整战略进入领导者群组：跟随者安凯客车在产能投入上靠近领导者群组而获利，决策速度与绩效正相关。
客车竞争力雷达评分中采用激励方案的企业在雷达图的外圈，宇通分值最高，后劲足，采用最新年报数据可靠有效，同一群组的成功因素中，效益与科技呈正比，激励机制成为关键。
3 产业环境
按资源集成度和研发实力，新能源客车企业分为传统车企转型的大型车企、由其他行业拓展来的车企、直接投产新能源的新生车企三种。分析产业环境按产品谱系试划分为：商用、民用、专用和全款车型的新能源车企。但行业存在普遍问题：诚信风险、行业标准监督疏漏、产能过剩的技术瓶颈、动力电池充电不便捷、政令不畅专项资金执行难等严重阻碍行业发展。新能源项目带来更大利润，使宇通和比亚迪的股票上涨58%（见图2）。
大型商用车利润显著、市场稳定，宇通为样本较能代表领导者战略群组，行业特点使国内需求难有突破，宜提高行业安全标准，完善基础配套及政策导向，布局国际市场。分析大型商用车竞争力、销量的比重，归纳关键成功因素见图3。
归纳同一群组比较的依据：硬实力、软实力和品牌效力，试提出以下命题：企业选择战略优势群组，积累实力占有份额，寻找战略转移机会；创新激励与企业价值呈正相关，是决胜因素；汇聚各方就要遵循股权规律，科学激励创业团队。
战略定位原则：（1）典型战略定位宜接近群组的中心位置；（2）战略改变宜偏向已存在的群组；（3）不同发展阶段的企业宜选择较大的战略改变适应新的发展环境。稳健发展阶段，要紧随本战略群组趋势；拓展阶段，可以小博大作战略调整。
占行业95%份额的首家上市公司宇通做出有益探索，1993年股改、2012年建成新能源产业园，以18名博士为核心实现企业智慧转型，获联合国和最大出口订单，表1是2012年以来主要财务数据。
2013年收入增长同比下滑利润飞速提升， 2014年公司增大研发投入，利润与收入增长略持平时储备了发展后劲，此时应关注现金流变化及时微调。在新能源业带动下，2015年净利润增长远超收入，宇通偿债能力极高几无长期负债，虽然短期支出大，但基本面良好。近期利润迅猛增长，远期收益更不可量，可观的利润和价值成长佐证其战略定位切实可行。
短期负债提示现金流，宇通面临研制成功的氢燃料客车的推广问题。氢动能车零排放加氢时间短、续程更远而成为新能源汽车的终极版。大力支持该项目的推广，以清洁出行方式提升品味，联合国开发计划署为此专设基金奖励，氢燃料客车的示范推广将为郑州乃至河南打造靓丽名片。
宇通新能源战略相比特斯拉、比亚迪等尚有完善的空间，但其成功经验值得借鉴：汇各方英才，设立最优激励机制，打造行业典范和世界名企；探索完善股权、首席技师等，从物质和精神优化人才激励机制，增强造血功能；积极推行智能制造，以智能化、體系化、个性化满足市场。继续致力于性能、品质的提升，逐步靠近世界先进制造业水准，为我国汽车工业的技术升级积累经验。
人力资源、产研系统及售后网络管理体系更为信息化，为完善的产品谱系提供全生命周期的管理。CRM系统延伸至欧美多个国家，实现效益逆增长。平衡各方利益关系，分别在股份制基础上，设立董事会、监事会、股东大会一体的管理模式，以股权激励调动科研人员的积极性。宇通从传统文中汲取精华以德立企，以“崇德、协同、鼎新” 的精神营造积极协作的氛围。高管和技术员全员参与推行ERP质量管理、精益生产、精益管理。从发展中国家到发达国家深耕细作，在国际上树立起良好的民族品牌。
建议继续引进智能化生产线，建设大数据经管平台，为海外业务增资布局；去产能、提工艺，不断创新专利技术，履行行业领头羊社会责任；优化激励机制原则：（1）股权要与贡献成正比；（2）合伙人要能够持久地与企业共发展；（3）设立干股、实股、AB股等不同的政策；（4）遵循上收下放、阶梯释放的原则；（5）以法治企，与世界接轨，依照《公司法》详尽设制；与世界接轨，以全球眼光建设高端实验室。在创新、共享时代打造持续发展和负责任的国际名企；推行智能制造，探索个性定制、云制造等新型经营模式，为汽车强国做大做强。
4 启示
未来需要全方位升级新能源产业，建议政府加大配套投入与商业资本合作，以新品及共享打破地方保护、建立示范区域，完善法律职能和新能源客车标准的修制、实施。产业转型任重道远，只有细化各项举措，借鉴成功经验，打造自身实力，才能实现企业相关利益各方价值的共同成长。
5 结语
宇通坚持全方位质量管理体系、现代化管理平台；推行精益生产、自主创新；智能制造的方向；着力提升高端人才激励和企业文化氛围，推进行业规范。
股权激励和合理的战略定位实现企业和社会效益的双赢，企业宜重视信息与数据的分析处理，精准构画行业战略群组图谱，关注宏观微观关键变量，为战略决策合理定位。股权激励要求企业家有大格局，股权融资成本高于债权融资成本，创造企业价值要考量风险与收益对等，考虑被激励者的诉求，重视股权架构和战略选择。
参考文献
[1] 日产（中国）投资有限公司，东风汽车有限公司.中国新能源汽车产业发展报告（2013）[R].中国汽车技术研发中心.社会科学文献出版社.
关键词：新能源客车 战略群组 激励机制
中图分类号：F206 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（b）-148-02
1 发展现状
德国的税收优惠、荷兰对环保车的补贴，美、日、欧盟为行进中的汽车无线充电……新一轮汽车竞赛已然打响。我国产业过热，政策优惠和基础配套尚有完善的空间，理论方面亦缺乏系统性和创新性。
2 研究方法
通过对经营者、消费者等的访谈和实地调研，结合战略群组理论及关键成功因素划分新能源客车战略群组，用柱状图、表等分析战略与绩效的复杂关系，探讨转型期战略定位的合理模式。
文献回顾。本文以再生可循环利用的能源为动能的汽车企业为研究对象，归纳相关文献：战略群组[1]分析方法能弥补以往缺陷更细致地分析，Bergand证明群组间存在战略与业绩的关系，亨特认为群组内的企业有类似结构，段霄、金占明认为企业了解行业竞争格局才能合理定位战略。
分析产能、激励机制以及智能化水平，同一群组内企业的硬实力相对稳定，竞争主要胶着在软实力尤其是激励机制的竞争。跟踪战略与绩效的变化，以量化的财务指标捕捉战略多维度差异提前预知变化。本文以战略定位分析思想[10]结合案例分析二者的规律，张维迎[3]指出，产出价值的波动幅度随经理人风险回避程度而变化。激励应尽量同化与股东的利益，平衡经营权、话语权和分配权选出最优方案。
分析新能源汽车的产业环境，大型新能源商用车集群中不同的绩效差异区分主要的战略群组，如图1所示。
领导者战略群组具有前瞻性、绝对的份额、较高的边际效益和集成度高、研发力强的特点；跟随者相对平衡；探索者群组则在激烈竟争中维持生存。用战略定位分析思想[10]准确捕捉多维度差异、动态识别迅速调整战略进入领导者群组：跟随者安凯客车在产能投入上靠近领导者群组而获利，决策速度与绩效正相关。
客车竞争力雷达评分中采用激励方案的企业在雷达图的外圈，宇通分值最高，后劲足，采用最新年报数据可靠有效，同一群组的成功因素中，效益与科技呈正比，激励机制成为关键。
3 产业环境
按资源集成度和研发实力，新能源客车企业分为传统车企转型的大型车企、由其他行业拓展来的车企、直接投产新能源的新生车企三种。分析产业环境按产品谱系试划分为：商用、民用、专用和全款车型的新能源车企。但行业存在普遍问题：诚信风险、行业标准监督疏漏、产能过剩的技术瓶颈、动力电池充电不便捷、政令不畅专项资金执行难等严重阻碍行业发展。新能源项目带来更大利润，使宇通和比亚迪的股票上涨58%（见图2）。
大型商用车利润显著、市场稳定，宇通为样本较能代表领导者战略群组，行业特点使国内需求难有突破，宜提高行业安全标准，完善基础配套及政策导向，布局国际市场。分析大型商用车竞争力、销量的比重，归纳关键成功因素见图3。
归纳同一群组比较的依据：硬实力、软实力和品牌效力，试提出以下命题：企业选择战略优势群组，积累实力占有份额，寻找战略转移机会；创新激励与企业价值呈正相关，是决胜因素；汇聚各方就要遵循股权规律，科学激励创业团队。
战略定位原则：（1）典型战略定位宜接近群组的中心位置；（2）战略改变宜偏向已存在的群组；（3）不同发展阶段的企业宜选择较大的战略改变适应新的发展环境。稳健发展阶段，要紧随本战略群组趋势；拓展阶段，可以小博大作战略调整。
占行业95%份额的首家上市公司宇通做出有益探索，1993年股改、2012年建成新能源产业园，以18名博士为核心实现企业智慧转型，获联合国和最大出口订单，表1是2012年以来主要财务数据。
2013年收入增长同比下滑利润飞速提升， 2014年公司增大研发投入，利润与收入增长略持平时储备了发展后劲，此时应关注现金流变化及时微调。在新能源业带动下，2015年净利润增长远超收入，宇通偿债能力极高几无长期负债，虽然短期支出大，但基本面良好。近期利润迅猛增长，远期收益更不可量，可观的利润和价值成长佐证其战略定位切实可行。
短期负债提示现金流，宇通面临研制成功的氢燃料客车的推广问题。氢动能车零排放加氢时间短、续程更远而成为新能源汽车的终极版。大力支持该项目的推广，以清洁出行方式提升品味，联合国开发计划署为此专设基金奖励，氢燃料客车的示范推广将为郑州乃至河南打造靓丽名片。
宇通新能源战略相比特斯拉、比亚迪等尚有完善的空间，但其成功经验值得借鉴：汇各方英才，设立最优激励机制，打造行业典范和世界名企；探索完善股权、首席技师等，从物质和精神优化人才激励机制，增强造血功能；积极推行智能制造，以智能化、體系化、个性化满足市场。继续致力于性能、品质的提升，逐步靠近世界先进制造业水准，为我国汽车工业的技术升级积累经验。
人力资源、产研系统及售后网络管理体系更为信息化，为完善的产品谱系提供全生命周期的管理。CRM系统延伸至欧美多个国家，实现效益逆增长。平衡各方利益关系，分别在股份制基础上，设立董事会、监事会、股东大会一体的管理模式，以股权激励调动科研人员的积极性。宇通从传统文中汲取精华以德立企，以“崇德、协同、鼎新” 的精神营造积极协作的氛围。高管和技术员全员参与推行ERP质量管理、精益生产、精益管理。从发展中国家到发达国家深耕细作，在国际上树立起良好的民族品牌。
建议继续引进智能化生产线，建设大数据经管平台，为海外业务增资布局；去产能、提工艺，不断创新专利技术，履行行业领头羊社会责任；优化激励机制原则：（1）股权要与贡献成正比；（2）合伙人要能够持久地与企业共发展；（3）设立干股、实股、AB股等不同的政策；（4）遵循上收下放、阶梯释放的原则；（5）以法治企，与世界接轨，依照《公司法》详尽设制；与世界接轨，以全球眼光建设高端实验室。在创新、共享时代打造持续发展和负责任的国际名企；推行智能制造，探索个性定制、云制造等新型经营模式，为汽车强国做大做强。
4 启示
未来需要全方位升级新能源产业，建议政府加大配套投入与商业资本合作，以新品及共享打破地方保护、建立示范区域，完善法律职能和新能源客车标准的修制、实施。产业转型任重道远，只有细化各项举措，借鉴成功经验，打造自身实力，才能实现企业相关利益各方价值的共同成长。
5 结语
宇通坚持全方位质量管理体系、现代化管理平台；推行精益生产、自主创新；智能制造的方向；着力提升高端人才激励和企业文化氛围，推进行业规范。
股权激励和合理的战略定位实现企业和社会效益的双赢，企业宜重视信息与数据的分析处理，精准构画行业战略群组图谱，关注宏观微观关键变量，为战略决策合理定位。股权激励要求企业家有大格局，股权融资成本高于债权融资成本，创造企业价值要考量风险与收益对等，考虑被激励者的诉求，重视股权架构和战略选择。
参考文献
[1] 日产（中国）投资有限公司，东风汽车有限公司.中国新能源汽车产业发展报告（2013）[R].中国汽车技术研发中心.社会科学文献出版社.