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摘 要：在竞争日益激烈的市场环境中，人员优化配置问题成为制约许多企业发展的瓶颈，特别是一些还没有实行绩效考核的企业如何优化人员配置是摆在企业领导人面前的一个难题。文章通过对某集团子公司A企业的剖析，论述了企业优化人员配置的方案设计和组织实施。
关键词：组织优化 实施流程 人员配置
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-261-02
一、A公司实施组织优化的情况
1.公司内部、外部环境分析。A企业是某大型集团控股公司之一，据统计资料，2010年同行业竞争者人均销售额是A公司的2倍多，该集团其它子公司人均销售额是A公司的3倍多。A公司学历比例是：初中、高中占85%，中专及以上占15%；年龄比例是：18-30岁占40%，31-40岁占42%，41-51岁占18%。从以上资料可以看到，A公司是一家处于成长期的公司，人均销售额居后，员工学历总体较低，但年龄优势明显，具有一定发展潜力。
2.公司战略目标分析。公司战略目标是：成为集团最具价值的公司，成为服务楷模、样板工厂、效益先锋、员工典范。逐步位居同业前列。
由此，公司应进一步进行组织变革，改善经营方式，不断超越自己的标准。特别是对以下一些指标给予高度控制或落实。如：退货率、供货周期、综合正品率、客户满意度、质量争议；安全生产时间、制度样板数量、标准符合率、质量体系认、标准样本数量；净资产收益率、流动资金率；人均产值、人均利润、员工培训小时数。
3.公司人力资源分析。根据调研结果，A公司目前处于发展阶段，急需补充一批优秀有潜质的人才，使岗位结构趋于合理，寻找一条使企业持续、稳定、健康发展的运行机制。在实际操作中，要注意吸引和保留人才，渐进增员，同时使裁员制度化、招聘创新化、切忌搞人才高消费的攀比。人员优化的关键在于吐故纳新。单独“引进新人”由于“染缸效应”“攀比效应”的作用而效果不佳。而优化编制和淘汰不胜任者虽有一定难度,但效果较好。
4.员工重新竞聘上岗实施方案。（1）人员编制:集团总部要求2010年降低15万元左右人工成本，人均销售额为335195元，根据任务要求，A公司在本财年上半年内，须将合同工人数从299人降到220人左右。公司人均销售额年底位列集团中国区前五名。（2）原则：①体现“尊重、卓越、负责”的文化；②体现能人上，庸人下的原则；③平稳、降低风险的原则；④建立配套的管理操作系统原则。（3）整体实施进度和范围（表1）。（4）上岗统一的标准程序（表略）。（5）评估方法（表2）。（6）控制点分析：①培训。各部门负责人要承担起结果沟通的责任，对于资质面谈的相关技巧进行统一的培训；员工对于此次重新上岗的目的、意义、程序、方法也要进行相关培训，以获得支持。②组织、沟通。为了保证项目有序进行、实施得力，建议由公司副总经理以上领导组成专项领导小组，按照公司的部门结构划分责任，主要负责期间的进度保障、关系协调、中层督导、员工教育、问题沟通和解决。通过会议、领导沟通等方法确保中层管理人员的立场和方向与公司达成一致，相关责任人应密切关注员工动态，对于不良的风向及时处理和反映。③后期。上岗不成功的员工要优先进行工作交接，并且在办理不再续签劳动合同的声明后才可以办理相关手续；已经离职的员工可以继续参加其他部门的招聘工作，并在今后享有工作机会的优先权，由行政部负责落实通知。（7）评估效果分析：①根据岗位评估具体要求，设计了如下试题：计算机基础笔试与实际操作、英语口语、会计电算化实际操作与分析、产品质量目测、业务推荐与报价测试、排单/定价测试、无领导小组讨论、专题演讲、各工种专业笔试与现场限时操作等，试题具有一定的效度和信度。②第三期方案实施后，将员工按照技能进行了划分并据此结果评选出优秀员工，同时拉开收入的差距，起到一定激励作用。③通过三期员工重新竞聘上岗方案的实施，选拔了一批优秀工段长和优秀员工充实到各岗位，同时裁员70人，起到减员增效的作用。④由于本次实施完全公开透明，结果公布，上岗不成功的员工顺利进行了工作交接，保证了生产经营的正常运转。⑤本次员工重新竞聘上岗方案的顺利实施，为下一步绩效考核与薪资体系的实施奠定了良好的基础。
二、部分参考样表（表略）
三、对A公司实施组织优化的分析
首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提，稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引导、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企業产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时是否做到了“三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求，企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求。一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但与企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的程度，是否在恰当的时机里进行调整或优化，是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行，是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序，是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线，是否能促进快速提升经营业绩、管理水准，是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整，是否能广泛发现能为公司所用的人才，是否能最大限度发挥现有人才的作用，是否发掘现有人才的潜力，是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系。优化的结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
四、对A公司实施组织优化的延伸思考
1.组织优化的本质。当前正处在一个不断变革的时代，管理人员必须掌握一些最基本组织结构理论和技术，这样才能够有效落实上一级管理者的管理思想，深入分析机构与人员变动的深层次原因，对下属才能够更好地起到引领的作用。
任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。所以通过组织机构变革才能够为企业应对外界变化，更好地发展提供持续的动力。据统计，组织机构变革从过去平均3年左右，缩短为目前一年以内，更高频率的渐进调整型企业更具活力和成长性。
2.确立什么样的指导思想。A公司坚持“稳中求变”的总体指导思想，从公司战略出发，立足流程优化，突出专业化管理，以提高组织运行的效率和效益，加强职能（“条”）管理，以增强组织的监控功能，力求达到职责权限清晰对等，为人力资源实施优化配置奠定基础，同时立足长远，为逐步构建信息化平台提供保障。这点值得许多相类似的公司借鉴。
3.配套措施的落实。组织机构设置、管理方式从“生产导向管理”向“市场导向管理”转化。以市场理念来经营企业，从安全生产为中心的经营思路向以安全效益为中心的经营思路转化。在方案中考虑设立“经营策划部”，突出以下职能：战略研究与拟定，战略具体化的年度经营计划管理，经营指标、成本费用指标、绩效考核指标的分解、执行与过程控制，加强对企业的工程项目管理、物资管理、燃料管理。实现二级管理，增强企业的弹性，增强对环境的适应能力，追求效益最大化。
4.组织机构设计流程中的几个关键点。（1）在做任何组织机构或优化之前，要首先确定组织远景与目标，以确保组织机构能够为组织目标服务，并在此基础上理清机构变革与优化的缘由。这一步是所有以后步骤的龙头，但笔者的多年工作实践与其他企业的情况对照来看，许多的企业在组织优化的工作中还是很理论化，没有能够使用一些符合自己企业特色的工作方法，这里简要介绍平衡计分卡目标分解法。平衡记分卡是一种以信息为基础的绩效评价与战略分解管理工具。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。（2）确定企业的核心流程。组织机构的设计一定要考虑本企业的核心流程，以明确主次和内在逻辑关系，核心流程（一级）原则上应单独设立部门，二级流程部分的可以设立中心（二级部门）。务必通过核心流程锁定企业的核心竞争力，要知道流程在先、组织在后，组织变革与流程优化密不可分。（3）原则、要点、方法。组织优化设置时务必要列出具体的关键点问题。这成为组织机构设计最终选择评估的关键要素。每个企业都要通过现实问题的确定和理想目标的差距找出自己的发展路径，组织优化是手段是为实现目标的配套路径。面对突出系统还是优化局部，组织机构是要精简效率还是要功能控制，组织机构设置要辅助解决目前企业哪些流程中存在的问题等都必须拿出符合实际情况的要点与方法。（4）结构设计。在结构设计上要注意到组织模型变革的趋势从“塔式”结构演变为扁平化的趋势；在需要定岗定编、人员优化的组织机构设计中，通过岗位反证、职能效度、工作负荷、工作饱和程度分析、矛盾重叠及失效职能五个维度逐岗位评估进行精简设计。
参考文献：
1.余东华.双重轉型下的中国产业组织优化研究[M].经济管理出版社，2009（3）
2.许庆瑞,刘景江,周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理[J].科学学研究,2002(1)
3.徐芳.人力资源规划与企业发展战略的整合[J].中国人力资源开发, 1999(6)
4.陈春花,欧亚菲.国有企业人力资源策略的选择[J].中国人力资源开发,2000(5)
5.李晓梅.人力资源规划综述[J].西北人口,2003(4)
（作者单位：中国神华哈尔乌素煤炭分公司哈尔乌素露天煤矿 内蒙古呼和浩特 010300） （责编：李雪）
关键词：组织优化 实施流程 人员配置
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-261-02
一、A公司实施组织优化的情况
1.公司内部、外部环境分析。A企业是某大型集团控股公司之一，据统计资料，2010年同行业竞争者人均销售额是A公司的2倍多，该集团其它子公司人均销售额是A公司的3倍多。A公司学历比例是：初中、高中占85%，中专及以上占15%；年龄比例是：18-30岁占40%，31-40岁占42%，41-51岁占18%。从以上资料可以看到，A公司是一家处于成长期的公司，人均销售额居后，员工学历总体较低，但年龄优势明显，具有一定发展潜力。
2.公司战略目标分析。公司战略目标是：成为集团最具价值的公司，成为服务楷模、样板工厂、效益先锋、员工典范。逐步位居同业前列。
由此，公司应进一步进行组织变革，改善经营方式，不断超越自己的标准。特别是对以下一些指标给予高度控制或落实。如：退货率、供货周期、综合正品率、客户满意度、质量争议；安全生产时间、制度样板数量、标准符合率、质量体系认、标准样本数量；净资产收益率、流动资金率；人均产值、人均利润、员工培训小时数。
3.公司人力资源分析。根据调研结果，A公司目前处于发展阶段，急需补充一批优秀有潜质的人才，使岗位结构趋于合理，寻找一条使企业持续、稳定、健康发展的运行机制。在实际操作中，要注意吸引和保留人才，渐进增员，同时使裁员制度化、招聘创新化、切忌搞人才高消费的攀比。人员优化的关键在于吐故纳新。单独“引进新人”由于“染缸效应”“攀比效应”的作用而效果不佳。而优化编制和淘汰不胜任者虽有一定难度,但效果较好。
4.员工重新竞聘上岗实施方案。（1）人员编制:集团总部要求2010年降低15万元左右人工成本，人均销售额为335195元，根据任务要求，A公司在本财年上半年内，须将合同工人数从299人降到220人左右。公司人均销售额年底位列集团中国区前五名。（2）原则：①体现“尊重、卓越、负责”的文化；②体现能人上，庸人下的原则；③平稳、降低风险的原则；④建立配套的管理操作系统原则。（3）整体实施进度和范围（表1）。（4）上岗统一的标准程序（表略）。（5）评估方法（表2）。（6）控制点分析：①培训。各部门负责人要承担起结果沟通的责任，对于资质面谈的相关技巧进行统一的培训；员工对于此次重新上岗的目的、意义、程序、方法也要进行相关培训，以获得支持。②组织、沟通。为了保证项目有序进行、实施得力，建议由公司副总经理以上领导组成专项领导小组，按照公司的部门结构划分责任，主要负责期间的进度保障、关系协调、中层督导、员工教育、问题沟通和解决。通过会议、领导沟通等方法确保中层管理人员的立场和方向与公司达成一致，相关责任人应密切关注员工动态，对于不良的风向及时处理和反映。③后期。上岗不成功的员工要优先进行工作交接，并且在办理不再续签劳动合同的声明后才可以办理相关手续；已经离职的员工可以继续参加其他部门的招聘工作，并在今后享有工作机会的优先权，由行政部负责落实通知。（7）评估效果分析：①根据岗位评估具体要求，设计了如下试题：计算机基础笔试与实际操作、英语口语、会计电算化实际操作与分析、产品质量目测、业务推荐与报价测试、排单/定价测试、无领导小组讨论、专题演讲、各工种专业笔试与现场限时操作等，试题具有一定的效度和信度。②第三期方案实施后，将员工按照技能进行了划分并据此结果评选出优秀员工，同时拉开收入的差距，起到一定激励作用。③通过三期员工重新竞聘上岗方案的实施，选拔了一批优秀工段长和优秀员工充实到各岗位，同时裁员70人，起到减员增效的作用。④由于本次实施完全公开透明，结果公布，上岗不成功的员工顺利进行了工作交接，保证了生产经营的正常运转。⑤本次员工重新竞聘上岗方案的顺利实施，为下一步绩效考核与薪资体系的实施奠定了良好的基础。
二、部分参考样表（表略）
三、对A公司实施组织优化的分析
首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提，稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引导、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企業产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时是否做到了“三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求，企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求。一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但与企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的程度，是否在恰当的时机里进行调整或优化，是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行，是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序，是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线，是否能促进快速提升经营业绩、管理水准，是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整，是否能广泛发现能为公司所用的人才，是否能最大限度发挥现有人才的作用，是否发掘现有人才的潜力，是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系。优化的结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
四、对A公司实施组织优化的延伸思考
1.组织优化的本质。当前正处在一个不断变革的时代，管理人员必须掌握一些最基本组织结构理论和技术，这样才能够有效落实上一级管理者的管理思想，深入分析机构与人员变动的深层次原因，对下属才能够更好地起到引领的作用。
任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。所以通过组织机构变革才能够为企业应对外界变化，更好地发展提供持续的动力。据统计，组织机构变革从过去平均3年左右，缩短为目前一年以内，更高频率的渐进调整型企业更具活力和成长性。
2.确立什么样的指导思想。A公司坚持“稳中求变”的总体指导思想，从公司战略出发，立足流程优化，突出专业化管理，以提高组织运行的效率和效益，加强职能（“条”）管理，以增强组织的监控功能，力求达到职责权限清晰对等，为人力资源实施优化配置奠定基础，同时立足长远，为逐步构建信息化平台提供保障。这点值得许多相类似的公司借鉴。
3.配套措施的落实。组织机构设置、管理方式从“生产导向管理”向“市场导向管理”转化。以市场理念来经营企业，从安全生产为中心的经营思路向以安全效益为中心的经营思路转化。在方案中考虑设立“经营策划部”，突出以下职能：战略研究与拟定，战略具体化的年度经营计划管理，经营指标、成本费用指标、绩效考核指标的分解、执行与过程控制，加强对企业的工程项目管理、物资管理、燃料管理。实现二级管理，增强企业的弹性，增强对环境的适应能力，追求效益最大化。
4.组织机构设计流程中的几个关键点。（1）在做任何组织机构或优化之前，要首先确定组织远景与目标，以确保组织机构能够为组织目标服务，并在此基础上理清机构变革与优化的缘由。这一步是所有以后步骤的龙头，但笔者的多年工作实践与其他企业的情况对照来看，许多的企业在组织优化的工作中还是很理论化，没有能够使用一些符合自己企业特色的工作方法，这里简要介绍平衡计分卡目标分解法。平衡记分卡是一种以信息为基础的绩效评价与战略分解管理工具。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。（2）确定企业的核心流程。组织机构的设计一定要考虑本企业的核心流程，以明确主次和内在逻辑关系，核心流程（一级）原则上应单独设立部门，二级流程部分的可以设立中心（二级部门）。务必通过核心流程锁定企业的核心竞争力，要知道流程在先、组织在后，组织变革与流程优化密不可分。（3）原则、要点、方法。组织优化设置时务必要列出具体的关键点问题。这成为组织机构设计最终选择评估的关键要素。每个企业都要通过现实问题的确定和理想目标的差距找出自己的发展路径，组织优化是手段是为实现目标的配套路径。面对突出系统还是优化局部，组织机构是要精简效率还是要功能控制，组织机构设置要辅助解决目前企业哪些流程中存在的问题等都必须拿出符合实际情况的要点与方法。（4）结构设计。在结构设计上要注意到组织模型变革的趋势从“塔式”结构演变为扁平化的趋势；在需要定岗定编、人员优化的组织机构设计中，通过岗位反证、职能效度、工作负荷、工作饱和程度分析、矛盾重叠及失效职能五个维度逐岗位评估进行精简设计。
参考文献：
1.余东华.双重轉型下的中国产业组织优化研究[M].经济管理出版社，2009（3）
2.许庆瑞,刘景江,周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理[J].科学学研究,2002(1)
3.徐芳.人力资源规划与企业发展战略的整合[J].中国人力资源开发, 1999(6)
4.陈春花,欧亚菲.国有企业人力资源策略的选择[J].中国人力资源开发,2000(5)
5.李晓梅.人力资源规划综述[J].西北人口,2003(4)
（作者单位：中国神华哈尔乌素煤炭分公司哈尔乌素露天煤矿 内蒙古呼和浩特 010300） （责编：李雪）