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【摘要】 谈到人力资源,人们更多的人想到的是人力资源几大模块,或者选、用、育、留四个环节,这是一直以来的一种习惯行思维,也就是从专业的角度来看人力资源管理。包括目前的一些管理咨询项目,大部分是从技术层面出发,从功能模块和操作技术去解决企业存在的问题,来完善健全企业人力资源管理。要从另一个视角来看人力资源管理,并以本人经历的企业为例,来分析存在的问题。
【关键词】 企业;人力资源;管理;分析
一、结构效率
从人与岗位的适配性出发,来阐述管理中存在的问题,包括两方面:一是如何找到合适的人,二是如何使人匹配岗位。谈到人与岗的匹配性,即将合适的人安排到合适的岗位上去,任职者的素质和技能满足岗位的要求,但在企业调研过程中,发现该企业适岗率是非常低的,“以次充好”现象严重,能力强的人很难找,即使找到了但由于企业本地文化的原因也会很快流失。由于企业的高速发展,却难以承担企业持续发展的重任,成为企业经营管理的一大软肋,企业也没有一套完整的招聘体系,招聘随意性很强,一直相信企业内部员工推荐的人员,认为这样进来的人不会出什么大问题,不管能不能胜任工作,只要以前做过类似的工作,又是同事介绍的,都能录用,最后导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节,岗位的匹配性也就更值得怀疑。在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析,从而进行合理匹配,以提升组织的效能
二、作业效率
1.导向机制。主要是指确立组织对员工的期望,牵引员工的行为,包括企业的价值主张,工作、行为标准、经营目标等;对于企业来说,每季度都召开经营分析会,每月底召开营销大会,分析企业每月,每季度目标的完成情况,让每个员工都感知到企业情况的变化,以及下一阶段企业对每位员工的要求。就企业的价值主张、工作行为标准等方面,企业领导时有在大会上强调,可惜一直以来没有体系化,在一定程度上也就很难有效的之执行甚至执行走样的情况。
2.动力机制。通过考核和薪酬策略激发任职者的工作热情,发挥最大价值,识别出不符合职位要求的人,进行淘汰或调岗;对于企业来说,薪酬与考核一直是困绕多年的问题,给薪要素的模糊、以及薪酬调整的随意性等,都给员工的价值发挥带来重要的影响;薪酬与考核是一对凄美的夫妻,薪酬的命运如此,考核岂能例外;考核也是只有形式,没有内容,没有明确的考核指标,类似360考核方法,中层以上由企业所有高层打分,一般员工由全体企业人员打分,最后取平均分;在访谈的过程中,就有人明确的说,“有些员工都没有见过面,让我怎么打分,打与不打都是不负责的表现”,这样的绩效考核结果是可想而知,在在一定程度上也严重伤害了员工的积极性,人缘好但不做实事的人往往得高分,平时不说话的但圆满完成工作任务反而分数不高;呼唤一种科学合理的薪酬分配制度是与之配套,对于企业的人力资源发展来说,是取之不尽用之不竭的财富。
3.提升机制。有针对性、分阶段的提升员工素质,开辟职业发展通道,使员工素质能力满足业务持续发展的要求。在领导心里,始终是业绩导向;经常操作性的培训等等来促进他们的提升,甚至形成一定的职业發展通道,对于后勤职能人员来说,就好像是捡来的孩子一样,什么也不管,培训一片空白,更别谈职业发展通道;长久以来,后勤职能人员缺少培训得不到提升,又怎么能胜任工作,跟上企业的发展?制定一个长远的、有效结合战略目标的人才培养规划,是企业迫在眉睫需要解决的问题。
4.管控机制。随着组织规模的成长日益凸显其重要性,解决两方面的问题:一是人力资源体系内部管控要点在不同管理层级的设置,二是人力资源管控与业务管控的协调。其实,集权的管理,不好说利弊之分。基于企业目前的情况,最大的问题就是导致管理层自身能力不能提高,永远是在被服从层面,说什么你就按照去做行了,根本没有独立决策和思考的机会,这对各管理层来说,也是一种自主决策意识的弱化,也增加对创业者过分依赖,最后形成敢于主动决策和承担责任者也越来越少,管理者越来越不力,效率也越来越低下,这也是企业高层跟不上发展,适岗率低的又一原因,总部和事业部在招聘、考核、薪酬、异动等方面的管理界面一直处于模糊地带,没有明确的分工,大家互相推诿,最后导致有些新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜,被相关部门查核。
三、创新效率
解决人力资源体系与战略调整、行业竞争特点、组织发展阶段、企业家团队风格等的适应性问题。创新机制是一个动态过程,体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。在企业看来,企业战略的调整,其他品牌事业部的成立,导致人力资源相关部门协调事务的增多,相关岗位人员的素质技能要求发生改变,如何通过培训相关人员来培育企业的核心竞争力等等,都是人力资源管理需要同步思考的问题,以及分析把握通讯行业组织演化的规律,把握每个演化阶段的特点,进而进行相关的人力资源策略的选择等,都是人力资源管理创新的过程。
【关键词】 企业;人力资源;管理;分析
一、结构效率
从人与岗位的适配性出发,来阐述管理中存在的问题,包括两方面:一是如何找到合适的人,二是如何使人匹配岗位。谈到人与岗的匹配性,即将合适的人安排到合适的岗位上去,任职者的素质和技能满足岗位的要求,但在企业调研过程中,发现该企业适岗率是非常低的,“以次充好”现象严重,能力强的人很难找,即使找到了但由于企业本地文化的原因也会很快流失。由于企业的高速发展,却难以承担企业持续发展的重任,成为企业经营管理的一大软肋,企业也没有一套完整的招聘体系,招聘随意性很强,一直相信企业内部员工推荐的人员,认为这样进来的人不会出什么大问题,不管能不能胜任工作,只要以前做过类似的工作,又是同事介绍的,都能录用,最后导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节,岗位的匹配性也就更值得怀疑。在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析,从而进行合理匹配,以提升组织的效能
二、作业效率
1.导向机制。主要是指确立组织对员工的期望,牵引员工的行为,包括企业的价值主张,工作、行为标准、经营目标等;对于企业来说,每季度都召开经营分析会,每月底召开营销大会,分析企业每月,每季度目标的完成情况,让每个员工都感知到企业情况的变化,以及下一阶段企业对每位员工的要求。就企业的价值主张、工作行为标准等方面,企业领导时有在大会上强调,可惜一直以来没有体系化,在一定程度上也就很难有效的之执行甚至执行走样的情况。
2.动力机制。通过考核和薪酬策略激发任职者的工作热情,发挥最大价值,识别出不符合职位要求的人,进行淘汰或调岗;对于企业来说,薪酬与考核一直是困绕多年的问题,给薪要素的模糊、以及薪酬调整的随意性等,都给员工的价值发挥带来重要的影响;薪酬与考核是一对凄美的夫妻,薪酬的命运如此,考核岂能例外;考核也是只有形式,没有内容,没有明确的考核指标,类似360考核方法,中层以上由企业所有高层打分,一般员工由全体企业人员打分,最后取平均分;在访谈的过程中,就有人明确的说,“有些员工都没有见过面,让我怎么打分,打与不打都是不负责的表现”,这样的绩效考核结果是可想而知,在在一定程度上也严重伤害了员工的积极性,人缘好但不做实事的人往往得高分,平时不说话的但圆满完成工作任务反而分数不高;呼唤一种科学合理的薪酬分配制度是与之配套,对于企业的人力资源发展来说,是取之不尽用之不竭的财富。
3.提升机制。有针对性、分阶段的提升员工素质,开辟职业发展通道,使员工素质能力满足业务持续发展的要求。在领导心里,始终是业绩导向;经常操作性的培训等等来促进他们的提升,甚至形成一定的职业發展通道,对于后勤职能人员来说,就好像是捡来的孩子一样,什么也不管,培训一片空白,更别谈职业发展通道;长久以来,后勤职能人员缺少培训得不到提升,又怎么能胜任工作,跟上企业的发展?制定一个长远的、有效结合战略目标的人才培养规划,是企业迫在眉睫需要解决的问题。
4.管控机制。随着组织规模的成长日益凸显其重要性,解决两方面的问题:一是人力资源体系内部管控要点在不同管理层级的设置,二是人力资源管控与业务管控的协调。其实,集权的管理,不好说利弊之分。基于企业目前的情况,最大的问题就是导致管理层自身能力不能提高,永远是在被服从层面,说什么你就按照去做行了,根本没有独立决策和思考的机会,这对各管理层来说,也是一种自主决策意识的弱化,也增加对创业者过分依赖,最后形成敢于主动决策和承担责任者也越来越少,管理者越来越不力,效率也越来越低下,这也是企业高层跟不上发展,适岗率低的又一原因,总部和事业部在招聘、考核、薪酬、异动等方面的管理界面一直处于模糊地带,没有明确的分工,大家互相推诿,最后导致有些新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜,被相关部门查核。
三、创新效率
解决人力资源体系与战略调整、行业竞争特点、组织发展阶段、企业家团队风格等的适应性问题。创新机制是一个动态过程,体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。在企业看来,企业战略的调整,其他品牌事业部的成立,导致人力资源相关部门协调事务的增多,相关岗位人员的素质技能要求发生改变,如何通过培训相关人员来培育企业的核心竞争力等等,都是人力资源管理需要同步思考的问题,以及分析把握通讯行业组织演化的规律,把握每个演化阶段的特点,进而进行相关的人力资源策略的选择等,都是人力资源管理创新的过程。