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参加商业研讨会，常听企业高管讲——“我们把客户当上帝”、“我们的转型是以客户为中心”。
听起来像那么回事。但实质上，一些企业所提出的以客户为中心的转型战略，有的是以企业自身为中心，有的是以产品为中心，有的甚至是以老板的臆想为中心。
企业要以客户为中心，把客户当上帝，首先得找准自己的“上帝”到底是谁。否则，人人都有可能被你臆想成上帝，你四处讨好，却总不落好。
自去年开始，餐饮业进入寒冬。在很多餐饮企业饥不择食的时候，北京宴似乎是个例外，即使一天只有两桌客人，也没有随意走低端道路。他们坚持依靠内容和产品吸引客户，很快就让营业额回升。
北京宴总经理杨秀龙说得很直白：转型，你得知道你的上帝是谁。
找准上帝之后，企业还得清楚上帝想要什么。
客户想要什么这事更加复杂。为什么？因为你面对的这个上帝不是飘渺的，而是现实的。
他们不想伤害你，但他们觉得羞于启齿，或者他们害怕告诉你事实。他们可能干脆随便说些理由来摆脱你，有的甚至编排些善意的谎言。
2012年6月，华宇物流创始人王振华第二次创业，创立华驰物流，寄予了“再造华宇”的梦想。
仅一年时间，在投资3000万之后，宣告解散。业内评论认为，过去使企业成功的因素在当下可能不再有效，王振华对这个行业曾经熟悉，但他再次创业的时候，客户已经发生了变化，他没有做出准确的预估。
更为重要的是，以客户为中心，企业可能还需要进行公司治理。你能做到么？
为了能够向零售转型，安踏取消了所有销售大区，并将管理人员推往一线。
目前，安踏市值已经超过李宁市值的三倍。
此外，为取悦上帝，企业有时还需要放弃部分眼前利益。你又能否做到？
麦肯锡的报告显示，约24%的中国消费者仍然倾向于在网络购物前先在实体店里了解、试用心仪商品。
有很多同时开展线上和线下业务的企业，对于客户的这一需求不仅视而不见，而且设置了障碍，不是在产品价格上左手打右手，就是线上线下产品差异化。
相较之下，苏宁显得很超脱。在去年8月，苏宁率先启动3C产品的线上线下同价策略，此后同价策略逐步覆盖全品类。
有业内人士指出，线上线下同价，是零售企业的转型方向，苏宁虽然必须付出销量增长但利润下滑的代价，但籍此却可以提升核心竞争力。
以客户为中心，并不是每个企业都能够做到的。如果你分不清方向、看不清形势，不愿意行动、不愿意付出，你的企业可能卓越吗？
听起来像那么回事。但实质上，一些企业所提出的以客户为中心的转型战略，有的是以企业自身为中心，有的是以产品为中心，有的甚至是以老板的臆想为中心。
企业要以客户为中心，把客户当上帝，首先得找准自己的“上帝”到底是谁。否则，人人都有可能被你臆想成上帝，你四处讨好，却总不落好。
自去年开始，餐饮业进入寒冬。在很多餐饮企业饥不择食的时候，北京宴似乎是个例外，即使一天只有两桌客人，也没有随意走低端道路。他们坚持依靠内容和产品吸引客户，很快就让营业额回升。
北京宴总经理杨秀龙说得很直白：转型，你得知道你的上帝是谁。
找准上帝之后，企业还得清楚上帝想要什么。
客户想要什么这事更加复杂。为什么？因为你面对的这个上帝不是飘渺的，而是现实的。
他们不想伤害你，但他们觉得羞于启齿，或者他们害怕告诉你事实。他们可能干脆随便说些理由来摆脱你，有的甚至编排些善意的谎言。
2012年6月，华宇物流创始人王振华第二次创业，创立华驰物流，寄予了“再造华宇”的梦想。
仅一年时间，在投资3000万之后，宣告解散。业内评论认为，过去使企业成功的因素在当下可能不再有效，王振华对这个行业曾经熟悉，但他再次创业的时候，客户已经发生了变化，他没有做出准确的预估。
更为重要的是，以客户为中心，企业可能还需要进行公司治理。你能做到么？
为了能够向零售转型，安踏取消了所有销售大区，并将管理人员推往一线。
目前，安踏市值已经超过李宁市值的三倍。
此外，为取悦上帝，企业有时还需要放弃部分眼前利益。你又能否做到？
麦肯锡的报告显示，约24%的中国消费者仍然倾向于在网络购物前先在实体店里了解、试用心仪商品。
有很多同时开展线上和线下业务的企业，对于客户的这一需求不仅视而不见，而且设置了障碍，不是在产品价格上左手打右手，就是线上线下产品差异化。
相较之下，苏宁显得很超脱。在去年8月，苏宁率先启动3C产品的线上线下同价策略，此后同价策略逐步覆盖全品类。
有业内人士指出，线上线下同价，是零售企业的转型方向，苏宁虽然必须付出销量增长但利润下滑的代价，但籍此却可以提升核心竞争力。
以客户为中心，并不是每个企业都能够做到的。如果你分不清方向、看不清形势，不愿意行动、不愿意付出，你的企业可能卓越吗？