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攀钢集团成都钢铁有限责任公司(以下简称攀成钢)是攀枝花钢铁集团控股的子公司。该公司是由原攀钢集团成都无缝钢管有限责任公司和原成都钢铁厂于2002年5月28日联合重组设立的钢铁联合企业。到2005年，该公司铁、钢、材产量和销售收入、利润水平等重要指标，比重组前两个企业之和翻了一番。被评为四川省工业企业最佳效益20强、最大规模10强。同时，还被国资委誉为重组企业成功的楷模。攀成钢重组成功的关键点在哪里呢？笔者认为，关键就在于实现了文化融合，有效化解了重组中的主要冲突，企业真正实现了优化资源配置，达到“1+1>2”的效果。如何实现文化融合呢?笔者认为重点抓了以下四个方面。
对企业重组达成共识是化解冲突的前提条件
攀成钢前身的两个企业，都是始建于1958年的国有老企业，均有着不同的企业文化。在40多年的成长历程中，职工与企业已形成了一个紧密联系的利益共同体，有着较深的工厂情结。再加上攀成钢的重组从酝酿到挂牌仅3个多月时间便完成了整个组建工作，因此，在攀成钢重组之初，尽管多数的职工对重组表示赞同，但也有职工对企业重组持观望的态度，甚至有个别职工持反对意见。要实现深度的融合，就必须构建共同的价值理念，让全体职工从思想上对重组有着正确的认识，发自内心地赞成和拥护企业的重组。只有从思想认识上对重组持肯定和赞同，才可能在感情上相融，在目标上保持一致。为此，攀成钢公司就重组的重要性、必要性在职工中进行了大量的、有针对性的宣传教育，帮助职工充分认识到重组既是钢铁工业调整及成都市城市建设的大势所趋，更是攀钢、原攀无缝、原成钢求生存、求发展的客观要求，是企业、政府、职工几方共赢的有益举措。通过有理、有据的强势宣传教育，职工逐渐对企业的重组达成了共识，从思想感情上接受了企业重组的事实。
以显著的业绩凝聚职工是弥合重组分岐的关键
党的“十六大”指出，只有通过发展才能解决前进中的问题。攀成钢公司成立后，以发展为第一要务，一心一意谋发展，聚精会神抓建设。以公司蒸蒸日上的发展状态及良好的生产经营业绩来进一步巩固企业融合稳定的局面。
首先，攀成钢紧紧抓住国家全面启动社会主义小康社会建设，加快西部大开发；成都建设西部大都会，推进东郊工业结构大调整的机遇，把发展放在首位。在攀成钢公司成立刚1个月，就以企业搬迁(从成都市锦江区搬迁到青白江区)为契机，迅速启动了一期迁建技改工程，优化企业工艺流程，提升装备水平。该企业一期迁建技改工程仅用了一年，就建成投产，实现了钢管坯料生产流程再造，大幅度降低了生产成本。一期工程刚接近尾声，该公司又开工建设二期迁建技改工程。二期迁建工程的核心项目——340连轧管机组具有世界一流技术和设备水平，该工程已于2005年10月竣工投产，极大地提高了企业的核心竞争力。
该公司的企业发展战略是：力争用3—5年时间建成以340连轧机组为标志的世界一流无缝钢管基地；以高速线材为标志的国内一流建筑钢材精品基地；以冷轧板、宽厚板为标志的攀钢产品深加工基地。这一代表了攀成钢全体职工根本利益的美好蓝图，使攀成钢职工看到了企业的希望，也看到了自己美好的未来，更加积极主动地投身于企业生产建设中。
其次，攀成钢以市场为导向，优化生产组织，大力开展降本增效工作，克服了大宗原燃料资源紧张、价格上涨、钢材市场竞争异常激烈等困难，确保重组3年来，生产经营每年跨上一个新台阶，职工的收入连年上涨。这使公司职工清楚地看到了重组企业的实力，并在企业重组中得到了实惠，更加坚定了对重组企业的信心，在感情上更加热爱自己的企业，在行动上自觉维护企业融合稳定的局面，迸发出了“创业青白江、建设新钢城”的责任感、使命感。
以“三个一”为指导思想是理顺体制机制矛盾的保证
在攀成钢公司成立之初，公司党委就明确提出“三个一”的指导思想，即“一个企业、一支队伍、一个中心”。在这一思想的指导下，公司积极稳妥地推进各项改革，既为企业的深度融合提供了保证，也为公司的发展注入了新的活力。
一是统一管理制度。按照科学管理要求，重新规范原两厂企业管理制度，形成了375个管理制度，统一了管理制度体系。
二是调整组织结构，进行流程再造，理顺管理体制。新公司成立后，将职能相近的机关部室进一步整合，共整合了5个部门；按照生产工艺、产品结构和生产经营性质相近原则，将钢铁主线生产厂由13个整合为6个，进一步优化了企业组织机构和工艺流程，提高了公司运行效率。
三是深化劳动、人事、分配三项制度改革，加快机制创新。
重组前，攀成无缝和成钢厂两个企业的分配模式不同。公司在做了大量前期准备后，统一了工资标准和收入设置，统一了考核原则和考核模式，建立科学的绩效考评体系。同时，加大了劳动人事制度改革，变身份管理为岗位管理，逐步形成“用人不养人”的新机制；加大干部考核、培养、交流力度，形成了干部能上能下的竞争机制。同时，实行新区域、新装备、新机制，减少非生产人员，提高劳动生产率。
此外，公司坚持联合重组的改革方向，完善公司法人治理结构，建立规范的母子公司管理体制。并按照中央859号文精神，积极推进主辅分离和辅业改制的工作，先后完成了生活后勤单位的整体分离改制，学校实施整体分离移交当地政府的工作。现正在对公司下属的3个分子公司实施分离改制。
这些改革从体制和机制上理顺了关系，使攀成钢充满了生机和活力，为公司的发展提供了动力，也为公司的深度融合奠定了坚实基础，使原来的两个企业真正从机制、体制上变成了一个企业。
正确处理集团文化与子公司文化的关系是重组成功的灵魂
企业重组融合最大的问题就是企业文化融合的问题。世界上企业重组失败的资料表明，有70％是由于企业的文化不能相互融合造成的。因此，攀成钢成立后，把企业文化融合作为一项重要的工作来抓。
一是坚持并大力弘扬攀钢文化。攀成钢公司成立后，始终把宣传攀钢文化作为首要的工作，全方位、多形式地宣传“艰苦奋斗，永攀高峰”的攀钢精神，将《攀钢日报》发行到班组，攀钢电视节目进入职工家庭；组织职工听攀钢英杰报告，观看英雄攀钢文艺晚会，选派中层干部到攀钢集团公司本部挂职锻炼，组织各部门人员到攀钢对口交流学习，逐步使攀钢精神在攀成钢内化于心、固化于制、外化于行。
二是培育富有攀成钢特色的企业文化。原成都无缝和成钢两个企业在40多年的发展过程中分别形成了自己的价值观念、习惯传统和行为规范。随着新公司成立，发展目标与发展战略变化，与时俱进，培育新的攀成钢文化理念，既是攀成钢公司发展的迫切要求，也是广大职工的共同认识。攀成钢公司成立以来，努力培育具有攀成钢特色的企业文化。在广泛征集和反复提炼的基础上，形成了包括攀成钢公司核心价值观和经营管理理念在内的文化理念11条。这11条理念是攀钢集团、原成都无缝、成钢三元文化的融合，是攀成钢公司生产经营、迁建技改发展过程中管理思想、管理风格、经营理念的体现，是新形势下原成都无缝、成钢文化的创新，是攀钢集团文化在攀成钢公司的丰富发展，对全体职工思想和行为起到了极强的凝聚和导向作用。
三是以文化活动为载体，陶冶职工的高尚情操。攀成钢公司大力开展丰富多彩、寓教于乐的群众性文化活动，既丰富了职工的业余文化生活，又满足了职工追求“全面发展”的兴趣和要求，还让职工在活动中增进了解、增进感情。公司每年都组织以反映公司改革发展火热生活、讴歌公司新人新事新风尚为主旋律的文艺活动；开展培养团队精神的文体活动；成立了攀成钢文联，出版了内部文艺刊物，繁荣攀成钢公司的业余文艺创作。这些活动陶冶了职工的高尚情操，形成了职工昂扬向上的精神状态，多渠道、多方面地推动了企业文化建设。
（责任编辑：罗志荣）
对企业重组达成共识是化解冲突的前提条件
攀成钢前身的两个企业，都是始建于1958年的国有老企业，均有着不同的企业文化。在40多年的成长历程中，职工与企业已形成了一个紧密联系的利益共同体，有着较深的工厂情结。再加上攀成钢的重组从酝酿到挂牌仅3个多月时间便完成了整个组建工作，因此，在攀成钢重组之初，尽管多数的职工对重组表示赞同，但也有职工对企业重组持观望的态度，甚至有个别职工持反对意见。要实现深度的融合，就必须构建共同的价值理念，让全体职工从思想上对重组有着正确的认识，发自内心地赞成和拥护企业的重组。只有从思想认识上对重组持肯定和赞同，才可能在感情上相融，在目标上保持一致。为此，攀成钢公司就重组的重要性、必要性在职工中进行了大量的、有针对性的宣传教育，帮助职工充分认识到重组既是钢铁工业调整及成都市城市建设的大势所趋，更是攀钢、原攀无缝、原成钢求生存、求发展的客观要求，是企业、政府、职工几方共赢的有益举措。通过有理、有据的强势宣传教育，职工逐渐对企业的重组达成了共识，从思想感情上接受了企业重组的事实。
以显著的业绩凝聚职工是弥合重组分岐的关键
党的“十六大”指出，只有通过发展才能解决前进中的问题。攀成钢公司成立后，以发展为第一要务，一心一意谋发展，聚精会神抓建设。以公司蒸蒸日上的发展状态及良好的生产经营业绩来进一步巩固企业融合稳定的局面。
首先，攀成钢紧紧抓住国家全面启动社会主义小康社会建设，加快西部大开发；成都建设西部大都会，推进东郊工业结构大调整的机遇，把发展放在首位。在攀成钢公司成立刚1个月，就以企业搬迁(从成都市锦江区搬迁到青白江区)为契机，迅速启动了一期迁建技改工程，优化企业工艺流程，提升装备水平。该企业一期迁建技改工程仅用了一年，就建成投产，实现了钢管坯料生产流程再造，大幅度降低了生产成本。一期工程刚接近尾声，该公司又开工建设二期迁建技改工程。二期迁建工程的核心项目——340连轧管机组具有世界一流技术和设备水平，该工程已于2005年10月竣工投产，极大地提高了企业的核心竞争力。
该公司的企业发展战略是：力争用3—5年时间建成以340连轧机组为标志的世界一流无缝钢管基地；以高速线材为标志的国内一流建筑钢材精品基地；以冷轧板、宽厚板为标志的攀钢产品深加工基地。这一代表了攀成钢全体职工根本利益的美好蓝图，使攀成钢职工看到了企业的希望，也看到了自己美好的未来，更加积极主动地投身于企业生产建设中。
其次，攀成钢以市场为导向，优化生产组织，大力开展降本增效工作，克服了大宗原燃料资源紧张、价格上涨、钢材市场竞争异常激烈等困难，确保重组3年来，生产经营每年跨上一个新台阶，职工的收入连年上涨。这使公司职工清楚地看到了重组企业的实力，并在企业重组中得到了实惠，更加坚定了对重组企业的信心，在感情上更加热爱自己的企业，在行动上自觉维护企业融合稳定的局面，迸发出了“创业青白江、建设新钢城”的责任感、使命感。
以“三个一”为指导思想是理顺体制机制矛盾的保证
在攀成钢公司成立之初，公司党委就明确提出“三个一”的指导思想，即“一个企业、一支队伍、一个中心”。在这一思想的指导下，公司积极稳妥地推进各项改革，既为企业的深度融合提供了保证，也为公司的发展注入了新的活力。
一是统一管理制度。按照科学管理要求，重新规范原两厂企业管理制度，形成了375个管理制度，统一了管理制度体系。
二是调整组织结构，进行流程再造，理顺管理体制。新公司成立后，将职能相近的机关部室进一步整合，共整合了5个部门；按照生产工艺、产品结构和生产经营性质相近原则，将钢铁主线生产厂由13个整合为6个，进一步优化了企业组织机构和工艺流程，提高了公司运行效率。
三是深化劳动、人事、分配三项制度改革，加快机制创新。
重组前，攀成无缝和成钢厂两个企业的分配模式不同。公司在做了大量前期准备后，统一了工资标准和收入设置，统一了考核原则和考核模式，建立科学的绩效考评体系。同时，加大了劳动人事制度改革，变身份管理为岗位管理，逐步形成“用人不养人”的新机制；加大干部考核、培养、交流力度，形成了干部能上能下的竞争机制。同时，实行新区域、新装备、新机制，减少非生产人员，提高劳动生产率。
此外，公司坚持联合重组的改革方向，完善公司法人治理结构，建立规范的母子公司管理体制。并按照中央859号文精神，积极推进主辅分离和辅业改制的工作，先后完成了生活后勤单位的整体分离改制，学校实施整体分离移交当地政府的工作。现正在对公司下属的3个分子公司实施分离改制。
这些改革从体制和机制上理顺了关系，使攀成钢充满了生机和活力，为公司的发展提供了动力，也为公司的深度融合奠定了坚实基础，使原来的两个企业真正从机制、体制上变成了一个企业。
正确处理集团文化与子公司文化的关系是重组成功的灵魂
企业重组融合最大的问题就是企业文化融合的问题。世界上企业重组失败的资料表明，有70％是由于企业的文化不能相互融合造成的。因此，攀成钢成立后，把企业文化融合作为一项重要的工作来抓。
一是坚持并大力弘扬攀钢文化。攀成钢公司成立后，始终把宣传攀钢文化作为首要的工作，全方位、多形式地宣传“艰苦奋斗，永攀高峰”的攀钢精神，将《攀钢日报》发行到班组，攀钢电视节目进入职工家庭；组织职工听攀钢英杰报告，观看英雄攀钢文艺晚会，选派中层干部到攀钢集团公司本部挂职锻炼，组织各部门人员到攀钢对口交流学习，逐步使攀钢精神在攀成钢内化于心、固化于制、外化于行。
二是培育富有攀成钢特色的企业文化。原成都无缝和成钢两个企业在40多年的发展过程中分别形成了自己的价值观念、习惯传统和行为规范。随着新公司成立，发展目标与发展战略变化，与时俱进，培育新的攀成钢文化理念，既是攀成钢公司发展的迫切要求，也是广大职工的共同认识。攀成钢公司成立以来，努力培育具有攀成钢特色的企业文化。在广泛征集和反复提炼的基础上，形成了包括攀成钢公司核心价值观和经营管理理念在内的文化理念11条。这11条理念是攀钢集团、原成都无缝、成钢三元文化的融合，是攀成钢公司生产经营、迁建技改发展过程中管理思想、管理风格、经营理念的体现，是新形势下原成都无缝、成钢文化的创新，是攀钢集团文化在攀成钢公司的丰富发展，对全体职工思想和行为起到了极强的凝聚和导向作用。
三是以文化活动为载体，陶冶职工的高尚情操。攀成钢公司大力开展丰富多彩、寓教于乐的群众性文化活动，既丰富了职工的业余文化生活，又满足了职工追求“全面发展”的兴趣和要求，还让职工在活动中增进了解、增进感情。公司每年都组织以反映公司改革发展火热生活、讴歌公司新人新事新风尚为主旋律的文艺活动；开展培养团队精神的文体活动；成立了攀成钢文联，出版了内部文艺刊物，繁荣攀成钢公司的业余文艺创作。这些活动陶冶了职工的高尚情操，形成了职工昂扬向上的精神状态，多渠道、多方面地推动了企业文化建设。
（责任编辑：罗志荣）