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37岁的许世坛，恐怕是目前中国房地产界起点最高的少帅了。父亲许荣茂交给他的，是一个资产超过1500亿元，销售即将冲击千亿的超级帝国。不过，对于这位有海外高学历背景、从基层扎扎实实做起来的70后掌舵者而言，最大的压力不是来自这样高的起点，而是继续带领世茂房地产进行深刻的转型。
他的故事可以被搬到银屏上—企业二代接班人的励志片，从最基层的职员做起，一直到把控全局的顶层。用不了多久，一个真正拥有许世坛个人印记的世茂就会在地产界脱颖而出。或许，这才是大家对他的期望所在。
如今，在许世坛的带领下，世茂集团已经给外界展现出一个“新世茂”的形象--不再是豪宅专业户，而是更贴近城镇化，更贴近市场，除了传统的住宅、商业、酒店三驾马车外，旅游地产、产业地产板块也快马加鞭，成为集团崭新的增长爆发点。
如今国内房地产的黄金十年已经翻篇，下半场的方向是放在各家房产商案头的共同问题。毋庸置疑，几乎所有的房企都在使出浑身解数拓展未来的方向。他们选择了走出去，多元化，做某一领域的专业地产商，世茂籍出的对策是做生活方式的服务商——以互联网的思维和技术整合全球资源，未来成为生活方式的集成商、设计商和提供商。许世坛希望看到的是，将来业主的健康、教育、文化、艺术、旅游和商务需求都由世茂来提供服务。
变革之火还要烧下去，下一个是商业地产。实际上，世茂从2003年开始便涉足商业地产，其时大有赶超万达和华润的势头，但如今并未如愿发展。接下来，小而美的业态将会占据世茂商业板块主流，一万多平方米的Mini Mall和三四千万元投资级别的迷你酒店会大量出现。许的逻辑很务实，“以前我们做10万平方米的大型商业要投入10个亿，现在我们做Mini Mall，一个投资可能不到一亿元，这样的话可以做十几个项目，很快就可以在全国做四五十个Mini Mall的概念，包括酒店也是一样。”许世坛如是说。
接地气
许荣茂每每谈及一对儿女时，总显得非常自豪，“两个儿女的成长令人欣慰，如今都已成为我事业上的好帮手。”
许荣茂一手打造了世茂集团，“世茂”二字是从自己和儿子的名字中各取一字。世茂集团作为一个家族企业，这样的做法并不让人奇怪。可以说，从世茂集团建立时起，许世坛就注定会成为这个帝国未来的主人，许荣茂也着意让这位年轻人从底层开始历练。
1998年，刚大学毕业的许世坛急于想改变自己内向的性格，主动选择了在香港一家不同于世茂的房地产代理公司做销售。与内地不同的是，在香港销售房子有时需要挨家挨户上门推销，经常要面对冷脸和做数不清的无用功。那时许世坛天天挤公车按点上下班，这都不算什么难适应的事，最大的压力来自这份工作需要能说会道的沟通能力，而这却是他最大的软肋。有时许世坛一天打一两百个电话都遭到拒绝，有时通过很多办法带客户去看过一二十套房了，可临到签约客户却变卦了。许世坛决心让自己脸皮变厚点，内心强大些，拿拒绝和挫败不当回事儿，回头就琢磨怎么说话办事能少出错。整整一年的时间，他觉得自己的性格变得外向了很多。“舒服的环境对人的成长是很慢的，恶劣的环境可以锻炼人。”许世坛回忆说，
一年以后，许世坛加入世茂。他把自己扔在最基层的销售助理的岗位上，每天参与各种进度会议，和其他员工一起乘坐公司配给部门的桑塔纳，工作靠实力竞争。许世坛还同时学习房地产研究生课程，他认为理论和实际的互动互补才能让成长更扎实。
2002年，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年接班父亲。
许世坛从小生长在香港，在澳大利亚接受中等和高等教育。在多年以前，世茂调整战略向北京拓展，许世坛那时还不能说一口流利的国语，更不理解当时做事靠喝酒的风俗，但这又是一道必须要过的槛。他逼着自己熟悉北京的胡同文化，理解北方人做事的风格，让自己去接地气。
新老两代交接通常会带来企业风格的转变，许世坛现在提出的口号是，要让世茂变得卓越。实际上，从世茂这两年的业绩看，外界普遍认为许世坛思维独立，具备把控一个企业的基本素质。早在上海世茂滨江项目上，许世坛第一个提出全球销售的概念，并且独立负责台湾地区业务。当时中国台湾法律禁止大陆房产商来卖房子，但许世坛到那里专门开了新闻发布会，充分利用新闻营销扩大了影响力。其时，港台地区正热映影片《花样年华》，老上海故事勾起了很多人的怀旧情结。于是，许世坛将代言人一下锁定了梁朝伟，亲自上门和他谈合作。在两种营销力量的作用下，上海滨江项目在中国台湾大卖。但最后的代价是，许世坛上了中国台湾民进党5年禁止入境的黑名单。
家族的企业传承是个技术活，传承不是简简单单的放权赠股，而是需要全盘规划，统筹考虑，不仅创一代与富二代之间领导理念需要磨合，行事风格需要沟通，还涉及企业中的控制权结构、高层人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系亲属的职权，与外部供应商、经销商以及政府关系的运作模式，都关系着企业交接班的顺畅与否。
截至目前，许世坛证明了自己还是个合适的传承者，不过，未来变革的路上，依然有很多的不确定性，需要这位身负大任的地产少帅去面对。
他的故事可以被搬到银屏上—企业二代接班人的励志片，从最基层的职员做起，一直到把控全局的顶层。用不了多久，一个真正拥有许世坛个人印记的世茂就会在地产界脱颖而出。或许，这才是大家对他的期望所在。
如今，在许世坛的带领下，世茂集团已经给外界展现出一个“新世茂”的形象--不再是豪宅专业户，而是更贴近城镇化，更贴近市场，除了传统的住宅、商业、酒店三驾马车外，旅游地产、产业地产板块也快马加鞭，成为集团崭新的增长爆发点。
如今国内房地产的黄金十年已经翻篇，下半场的方向是放在各家房产商案头的共同问题。毋庸置疑，几乎所有的房企都在使出浑身解数拓展未来的方向。他们选择了走出去，多元化，做某一领域的专业地产商，世茂籍出的对策是做生活方式的服务商——以互联网的思维和技术整合全球资源，未来成为生活方式的集成商、设计商和提供商。许世坛希望看到的是，将来业主的健康、教育、文化、艺术、旅游和商务需求都由世茂来提供服务。
变革之火还要烧下去，下一个是商业地产。实际上，世茂从2003年开始便涉足商业地产，其时大有赶超万达和华润的势头，但如今并未如愿发展。接下来，小而美的业态将会占据世茂商业板块主流，一万多平方米的Mini Mall和三四千万元投资级别的迷你酒店会大量出现。许的逻辑很务实，“以前我们做10万平方米的大型商业要投入10个亿，现在我们做Mini Mall，一个投资可能不到一亿元，这样的话可以做十几个项目，很快就可以在全国做四五十个Mini Mall的概念，包括酒店也是一样。”许世坛如是说。
接地气
许荣茂每每谈及一对儿女时，总显得非常自豪，“两个儿女的成长令人欣慰，如今都已成为我事业上的好帮手。”
许荣茂一手打造了世茂集团，“世茂”二字是从自己和儿子的名字中各取一字。世茂集团作为一个家族企业，这样的做法并不让人奇怪。可以说，从世茂集团建立时起，许世坛就注定会成为这个帝国未来的主人，许荣茂也着意让这位年轻人从底层开始历练。
1998年，刚大学毕业的许世坛急于想改变自己内向的性格，主动选择了在香港一家不同于世茂的房地产代理公司做销售。与内地不同的是，在香港销售房子有时需要挨家挨户上门推销，经常要面对冷脸和做数不清的无用功。那时许世坛天天挤公车按点上下班，这都不算什么难适应的事，最大的压力来自这份工作需要能说会道的沟通能力，而这却是他最大的软肋。有时许世坛一天打一两百个电话都遭到拒绝，有时通过很多办法带客户去看过一二十套房了，可临到签约客户却变卦了。许世坛决心让自己脸皮变厚点，内心强大些，拿拒绝和挫败不当回事儿，回头就琢磨怎么说话办事能少出错。整整一年的时间，他觉得自己的性格变得外向了很多。“舒服的环境对人的成长是很慢的，恶劣的环境可以锻炼人。”许世坛回忆说，
一年以后，许世坛加入世茂。他把自己扔在最基层的销售助理的岗位上，每天参与各种进度会议，和其他员工一起乘坐公司配给部门的桑塔纳，工作靠实力竞争。许世坛还同时学习房地产研究生课程，他认为理论和实际的互动互补才能让成长更扎实。
2002年，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年接班父亲。
许世坛从小生长在香港，在澳大利亚接受中等和高等教育。在多年以前，世茂调整战略向北京拓展，许世坛那时还不能说一口流利的国语，更不理解当时做事靠喝酒的风俗，但这又是一道必须要过的槛。他逼着自己熟悉北京的胡同文化，理解北方人做事的风格，让自己去接地气。
新老两代交接通常会带来企业风格的转变，许世坛现在提出的口号是，要让世茂变得卓越。实际上，从世茂这两年的业绩看，外界普遍认为许世坛思维独立，具备把控一个企业的基本素质。早在上海世茂滨江项目上，许世坛第一个提出全球销售的概念，并且独立负责台湾地区业务。当时中国台湾法律禁止大陆房产商来卖房子，但许世坛到那里专门开了新闻发布会，充分利用新闻营销扩大了影响力。其时，港台地区正热映影片《花样年华》，老上海故事勾起了很多人的怀旧情结。于是，许世坛将代言人一下锁定了梁朝伟，亲自上门和他谈合作。在两种营销力量的作用下，上海滨江项目在中国台湾大卖。但最后的代价是，许世坛上了中国台湾民进党5年禁止入境的黑名单。
家族的企业传承是个技术活，传承不是简简单单的放权赠股，而是需要全盘规划，统筹考虑，不仅创一代与富二代之间领导理念需要磨合，行事风格需要沟通，还涉及企业中的控制权结构、高层人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系亲属的职权，与外部供应商、经销商以及政府关系的运作模式，都关系着企业交接班的顺畅与否。
截至目前，许世坛证明了自己还是个合适的传承者，不过，未来变革的路上，依然有很多的不确定性，需要这位身负大任的地产少帅去面对。