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在中国《上市公司证券发行管理办法》第十三条中，对“向不特定对象公开募集股份的规定”中有一项为：“三个会计年度加权平均净资产收益率平均不低于百分之六。”其中的“净资产收益率”概念，在国内证券分析报告及MBA、EMBA教学中，被习惯用英文单词“ROE（Return of Equity）”来替代。
和大部分管理工具或理论一样，ROE也有一个出处，它源自美国杜邦公司。1912年，在美国杜邦任职的法兰克·唐纳德森·布朗（Frank Donaldson Brown），为了向公司管理层阐述公司运营效率问题，写了一份关于“要分析用公司自己的钱赚取的利润率”的报告，他将该比率进行拆解，拆解后的比率诠释三方面的公司管理问题：1、公司业务有没有盈利；2、公司资产使用效率如何；3、公司债务负担如何。正是在这个过程中，布朗首次提出了一个关于ROE分析法的概念。
其后，ROE分析法被杜邦公司广泛采用；如今，ROE分析法已被企业广泛使用，并纳入了财务管理学理论。由于ROE分析法源自杜邦公司的实践和总结，因此，也被直接称为“杜邦分析法”。
“然而，来源于实踐的杜邦分析法，在大多数情况下，被现在的很多公司、证券分析机构简单的作为财务管理工具，事实上，杜邦分析法的功能不仅于此。”现任杜邦可持续解决方案事业部大中华区总经理的谢荣军表示，杜邦分析法还有更为实效的运营管理功能。
历史渊源
2017年8月31日，杜邦公司与同为世界500强的美国陶氏化学公司宣布成功完成对等合并，合并后的实体为一家控股公司，名称为“陶氏杜邦?”，并将在18个月内拆分成三家独立上市公司，它们分别为领先的农业公司、领先的材料科学公司和领先的特种产品公司。
“包括中国事业部在内的，原杜邦可持续解决方案事业部将继续保留。战略、组织、业务、管理层保持不变。由于两家公司的合并，通过整合双方的优势，我们的客户将受益于更多卓越的解决方案。”谢荣军认为，经母公司合并、分拆之后，反而利于杜邦可持续解决方案事业部在中国业务的进一步整合和发展。
杜邦可持续解决方案事业部的历史悠久，今年是该部门成立和全球业务发展的50周年。2003年，该事业部将业务拓展至中国市场，至今已有十五载。在杜邦已经工作20年的谢荣军，从业务部成立起就加入进来，历任项目经理、运营总监、业务总监等职，2013年成为该部门总经理，全面负责该部门在大中华区的事业发展，见证、亲历了可持续解决方案事业部门在中国的发展。
既然杜邦的可持续解决方案业务很早就在全球开展，为什么2003年才进入中国呢？根据谢荣军的解释，2003年以前，大部分的中国企业还处在从不合规到追求合规的阶段，以盈利为主要诉求，对于隐患、人员伤亡等风险意识普遍缺乏而且对于外部咨询机构的服务更是不了解，也没有需求。从2003年开始，中国企业在经历了一段高速发展时期之后，许多企业的内部管理面临严峻挑战，他们开始考虑如何从合规走向卓越。
“这段期间，就有中国企业通过总部联系我们，邀请杜邦的专家为企业提供咨询和培训服务，于是杜邦就利用这个契机，将该业务拓展到了中国市场。”谢荣军补充道。
中国式难题
在中国，杜邦可持续解决方案事业部早期的业务对象主要为石油天然气以及化工行业，近年来，其业务拓展到包括建筑、食品、航空航天、汽车制造、公用事业服务等多个行业。
根据谢荣军的说法，从目前中国市场的客户类别角度，杜邦可持续解决方案事业部的客户群中，80%为化工行业，20%才是其他行业，但在全球这一比例正好相反。“这和全球对中国化工的投资热度、中国化工行业的企业数量以及转型升级、环境保护政策等等有关。”在谢荣军看来，作为全球最大的化工市场，中国正是杜邦可持续解决方案事业部自己可持续的用武之地。
根据中商产业研究院监测数据显示，截止2017年底，我国化工行业规模以上企业达到24869家，虽然由于产业转移或关停并转等原因，较上年度减少72家，但仍是全球最大的化工业工厂数量最多的国家。
不过，和发达国家相比，中国化工行业存在的安全和环保水平仍存诸多问题。截至2017年，中国化工行业发生较大以上事故12起，导致数十人死亡。其中，涉及精细化工的事故就占了近半。精细化工行业事故多发，暴露出行业本质安全标准体系还未完善、操作人员对工艺操作有盲目性、企业安全管理制度针对性不够等问题。而当安全失去屏障，环保就成为一纸空谈，更何谈企业的绩效和可持续发展。
针对这些问题，在今年的全国两会上，浙江龙盛集团染料事业部总工程师欧提交了一份《关于提升精细化工行业本质安全的建议》（意见简称“《建议》”），核心内容为四项：一是尽快强制淘汰落后工艺，大力推广先进技术；二是提高行业自动化控制水平，以降低事故风险，减少人员伤亡；三是将风险评估覆盖工艺全过程；四是政府部门尽快出台安全自动化提升和改造的配套政策。
事实上，除政策外，《建议》中提到的前三项，正是杜邦可持续解决方案事业部为客户提供解决方案的重要一部分。过去50年间，杜邦将基于全生命周期的风险管理理念和方法输出给全球上万家企业，很多企业从中摸索出适合自身的管理之道。如今，全球很多大型跨国石化公司都建立了基于全生命周期的安全风险管理系统。
“过去，中国企业的发展缺乏机制和法律的约束。现在很多企业在追求传统的经济效益之外，开始意识到企业要生存要发展，必须履行三重底线，即最基本的经济责任、环境责任和社会责任。
虽然有了意识，但是如何解决这三方面的平衡很多企业还存在困难。谢荣军表示，杜邦可持续解决方案就是通过机制，能力建设、文化建设等等来解决这三个方面的平衡。“企业盈利、社会责任、环境责任，这三重效益，是企业的立身之本，是企业不断发展、长盛不衰的根基。当你不把盈利作为惟一出发点时，它反而成了水到渠成的结果。” 系统方案
杜邦可持续解决方案事业部的业务就是向客户提供运营管理咨询服务，与其它全球知名的咨询公司的运作模式相同。但是在业务模式、商业模式以及用户价值体现上，确有着其独到之处。
业务模式。首先是业务对象和业务项目类别。杜邦可持续解决方案的业务面向所有行业企业，咨询业务主要涉及安全和风险管控，资本项目效率，设备可靠性及大检修，研发与创新，培训和能力建设等领域。与一般咨询公司最大的不同在于，杜邦的咨询解决方案依托的是其216年的实际运营管理经验和最佳实践，以及50年来与全球客户合作，解决客户痛点而总结的经验。
谢荣军先生展示了两大“法宝”，解释了杜邦运营管理咨询的独到之处：
其一，“杜邦一体化运用管理体系”。这个管理体系可以说是杜邦基业常青的秘诀之一，它整合了“管理流程”、“技术模型”、“能力引擎”、“意识和行为”等四个企业运营管理的关键要素。
对此，谢荣军解释：“企业在运营过程中出现问题时，往往只关注针对所出现问题的技术性解决方案。然而，只采用技术方案或只采用行为方案都不足以完全解决这些问题。最理想的方案是一个可以解决运营管理系统内所有要素的综合性方法。利用企业文化、领导力、技术改进和标准、能力发展以及强有力管理流程进行系统性的管理，才能让企业最终实现其业务目标。
谢荣军表示，杜邦在和企业洽谈咨询项目之前，首先要在这个理念上和企业达成共识，才能进一步为企业进行诊断、提供解决方案。
“杜邦一体化运用管理体系”可以运用到企业运营管理的方方面面包括安全、健康和环境；资产及风险管理；供应链及持续改进等等领域。
其二，“杜邦净资产回报率模型”。这张图左边部分正是在证券分析报告及MBA、EMBA教学中常见的一部分，属财务分析科目之间的关系—比如，净资产回报率、净利润、销售收入、资产周转率、总资产等等逻辑计算关系。
右边部分，却是一张“杜邦净资产回报率模型”的核心武器，其直接说明影响最终的净资产回报率的原因：比如员工安全中的死亡事故、员工生产率、工时损耗损伤率；过程安全中的合规性因素、火灾爆炸的应急；环境保护中的能源效率、罚款、排放指标；工艺优化中的需求、产量、质量、耗材、操作工人；其他还有设备设施优化、上下游价值优化、资本效率和可持续性等在内的合计七大环节、约34个细节管理项。
长期以来，世界先进的管理理论和工具，在中国企业中实施，总是发生断章取义、走样等情况，本质上有两大问题：第一，将财务和运营进行割裂，而按照这张完整的“杜邦净资产回报率模型”来看，财务和运营是完美的结合在一起，道明了原因和结果的关系；第二，完整的“杜邦净资产回报率模型”是系统管理流程，可以诊断、查出企业的绝大部分问题，为实施精准解决方案提供路线图。
商业模式。谢荣军认为，一个企业要建立一套科学的、完整的一体化运用管理体系，是需要经历一个循序渐进的过程，因此在为企业立项的时候，原则上都订立一个时间表。谢荣军表示：“管理体系不可能一夜成立，不同的企业有不同的痛点，不仅仅是业务制度流程表，其中还涉及了人的因素，以及管理体系的稳定性问题等等。”
在和很多企业的交流中，谢荣军发现很多有意识的企业，其实也在不同程度地聘请外部咨询公司，其中以美国咨询公司居多。这些美国咨询公司甚至也为杜邦提供相关服务。
“每一家咨询公司的业务重点不同，有些长于战略设计，有些长于文化建设、能力建设等，而杜邦可持续解决方案事业部的强项在于解决方案的实施和有效落地。用杜邦的经验、知识、技术帮助企业从领导力和组织、人员能力建设、管理流程、管理方法等方面进行改进，这也是客户更愿意找我们具体实施项目的重要原因。”謝荣军解释了杜邦的优势所在。
客户价值。迄今，杜邦可持续解决方案已经为近600多家中国企业提供了咨询业务服务。其中，最具价值的有四个方面：一是风险控制，大幅度降低了所服务客户的运营风险和生产事故发生率；其二，帮助中国企业提高运营效率；其三，帮助中国企业进行业务和商业的创新；其四、帮助中国企业走出去。
在风险控制，降低所服务客户的风险和生产事故发生率方面。谢荣军展示了“杜邦可持续解决方案助客户取得的成绩”，这张图是一张包括中国区域在内的杜邦全球降低所服务客户的事故发生率的展示图。其中，事故发生率降幅最大的为-98%，最小的也有-42%。
谢荣军透露，相比部门收入指标而言，他更愿意向总部提交的是，每年为多少中国企业降低了多少事故，挽救了多少员工的生命。
帮助中国企业提高运营效率。“我们帮助客户控制风险，降低事故率的同时，我们还帮助客户提升设备的可靠性，企业的连续生产得到保障，从而实现产能的大大提升。”谢荣军补充道。
帮助中国企业进行业务和商业的创新。“在与企业的合作过程中，杜邦除了帮助他们在安全、环境和运营效率方面进行改善之外，我们还为一些企业在创新管理方面提供咨询辅导，我们经常会引导这些制造类企业思考产品的多用途开发，特别是从B端到C端。由此，业务、商业模式上的创新就出现了。”在这个过程中，谢荣军经常灌输给企业创新的三个思路：第一个是原材料的创新。这是最基础的创新；第二个是工艺创新。就是原来用这种材料制作某种产品，能不能用其它的制成，把它变成更环保、更安全、效率更高的工艺；第三个是应用创新。原来这个材料是在这个行业应用的我能不能这个材料转化到其它的行业、其它的使用用途来创新。
帮助中国企业走出去。“近年来，中国企业走出去，尤其是非洲、中东地区投资、建厂很多，但往往会遭遇两种情况，导致项目失败。一种是因为不理解海外项目的标准要求，导致投标不成功；另一种情况就是虽然项目中标，但是由于对海外项目的高标准没有预见，未做好预算，最后虽然中标，但是项目超预算甚至是亏损的”。谢荣军发现，这是很多中国企业对外投资时遇到的共性问题，就是对海外项目的标准以及相关法律法规等不了解。
“通过我们的咨询，可以帮助中国企业做好能力建设以及控制投资风险。此外，有统计数据表明73%的项目工期拖延是由于一些非技术因素造成的，主要包括政府、社区、立法者、客户以及投资者这些利益相关者的反对。因此杜邦认为企业必须进行早期、系统以及主动积极的企业社会责任管理。在项目投资建设到运营环节，企业应从自身治理和发展、基础设施建设、社区发展和生活质量、以及生态环境系统这些方面来为社会带来价值。我相信，这样的项目政府一定是欢迎的，这样的企业才有可能持续发展。”谢荣军表示，由于杜邦本身具备跨国经验，在全球范围内投资项目众多，因此在中国企业走出去中，可以充分利用杜邦的全球资源，提供相应的咨询服务，近年来正在协助中国企业在投资地进行项目落地。
和大部分管理工具或理论一样，ROE也有一个出处，它源自美国杜邦公司。1912年，在美国杜邦任职的法兰克·唐纳德森·布朗（Frank Donaldson Brown），为了向公司管理层阐述公司运营效率问题，写了一份关于“要分析用公司自己的钱赚取的利润率”的报告，他将该比率进行拆解，拆解后的比率诠释三方面的公司管理问题：1、公司业务有没有盈利；2、公司资产使用效率如何；3、公司债务负担如何。正是在这个过程中，布朗首次提出了一个关于ROE分析法的概念。
其后，ROE分析法被杜邦公司广泛采用；如今，ROE分析法已被企业广泛使用，并纳入了财务管理学理论。由于ROE分析法源自杜邦公司的实践和总结，因此，也被直接称为“杜邦分析法”。
“然而，来源于实踐的杜邦分析法，在大多数情况下，被现在的很多公司、证券分析机构简单的作为财务管理工具，事实上，杜邦分析法的功能不仅于此。”现任杜邦可持续解决方案事业部大中华区总经理的谢荣军表示，杜邦分析法还有更为实效的运营管理功能。
历史渊源
2017年8月31日，杜邦公司与同为世界500强的美国陶氏化学公司宣布成功完成对等合并，合并后的实体为一家控股公司，名称为“陶氏杜邦?”，并将在18个月内拆分成三家独立上市公司，它们分别为领先的农业公司、领先的材料科学公司和领先的特种产品公司。
“包括中国事业部在内的，原杜邦可持续解决方案事业部将继续保留。战略、组织、业务、管理层保持不变。由于两家公司的合并，通过整合双方的优势，我们的客户将受益于更多卓越的解决方案。”谢荣军认为，经母公司合并、分拆之后，反而利于杜邦可持续解决方案事业部在中国业务的进一步整合和发展。
杜邦可持续解决方案事业部的历史悠久，今年是该部门成立和全球业务发展的50周年。2003年，该事业部将业务拓展至中国市场，至今已有十五载。在杜邦已经工作20年的谢荣军，从业务部成立起就加入进来，历任项目经理、运营总监、业务总监等职，2013年成为该部门总经理，全面负责该部门在大中华区的事业发展，见证、亲历了可持续解决方案事业部门在中国的发展。
既然杜邦的可持续解决方案业务很早就在全球开展，为什么2003年才进入中国呢？根据谢荣军的解释，2003年以前，大部分的中国企业还处在从不合规到追求合规的阶段，以盈利为主要诉求，对于隐患、人员伤亡等风险意识普遍缺乏而且对于外部咨询机构的服务更是不了解，也没有需求。从2003年开始，中国企业在经历了一段高速发展时期之后，许多企业的内部管理面临严峻挑战，他们开始考虑如何从合规走向卓越。
“这段期间，就有中国企业通过总部联系我们，邀请杜邦的专家为企业提供咨询和培训服务，于是杜邦就利用这个契机，将该业务拓展到了中国市场。”谢荣军补充道。
中国式难题
在中国，杜邦可持续解决方案事业部早期的业务对象主要为石油天然气以及化工行业，近年来，其业务拓展到包括建筑、食品、航空航天、汽车制造、公用事业服务等多个行业。
根据谢荣军的说法，从目前中国市场的客户类别角度，杜邦可持续解决方案事业部的客户群中，80%为化工行业，20%才是其他行业，但在全球这一比例正好相反。“这和全球对中国化工的投资热度、中国化工行业的企业数量以及转型升级、环境保护政策等等有关。”在谢荣军看来，作为全球最大的化工市场，中国正是杜邦可持续解决方案事业部自己可持续的用武之地。
根据中商产业研究院监测数据显示，截止2017年底，我国化工行业规模以上企业达到24869家，虽然由于产业转移或关停并转等原因，较上年度减少72家，但仍是全球最大的化工业工厂数量最多的国家。
不过，和发达国家相比，中国化工行业存在的安全和环保水平仍存诸多问题。截至2017年，中国化工行业发生较大以上事故12起，导致数十人死亡。其中，涉及精细化工的事故就占了近半。精细化工行业事故多发，暴露出行业本质安全标准体系还未完善、操作人员对工艺操作有盲目性、企业安全管理制度针对性不够等问题。而当安全失去屏障，环保就成为一纸空谈，更何谈企业的绩效和可持续发展。
针对这些问题，在今年的全国两会上，浙江龙盛集团染料事业部总工程师欧提交了一份《关于提升精细化工行业本质安全的建议》（意见简称“《建议》”），核心内容为四项：一是尽快强制淘汰落后工艺，大力推广先进技术；二是提高行业自动化控制水平，以降低事故风险，减少人员伤亡；三是将风险评估覆盖工艺全过程；四是政府部门尽快出台安全自动化提升和改造的配套政策。
事实上，除政策外，《建议》中提到的前三项，正是杜邦可持续解决方案事业部为客户提供解决方案的重要一部分。过去50年间，杜邦将基于全生命周期的风险管理理念和方法输出给全球上万家企业，很多企业从中摸索出适合自身的管理之道。如今，全球很多大型跨国石化公司都建立了基于全生命周期的安全风险管理系统。
“过去，中国企业的发展缺乏机制和法律的约束。现在很多企业在追求传统的经济效益之外，开始意识到企业要生存要发展，必须履行三重底线，即最基本的经济责任、环境责任和社会责任。
虽然有了意识，但是如何解决这三方面的平衡很多企业还存在困难。谢荣军表示，杜邦可持续解决方案就是通过机制，能力建设、文化建设等等来解决这三个方面的平衡。“企业盈利、社会责任、环境责任，这三重效益，是企业的立身之本，是企业不断发展、长盛不衰的根基。当你不把盈利作为惟一出发点时，它反而成了水到渠成的结果。” 系统方案
杜邦可持续解决方案事业部的业务就是向客户提供运营管理咨询服务，与其它全球知名的咨询公司的运作模式相同。但是在业务模式、商业模式以及用户价值体现上，确有着其独到之处。
业务模式。首先是业务对象和业务项目类别。杜邦可持续解决方案的业务面向所有行业企业，咨询业务主要涉及安全和风险管控，资本项目效率，设备可靠性及大检修，研发与创新，培训和能力建设等领域。与一般咨询公司最大的不同在于，杜邦的咨询解决方案依托的是其216年的实际运营管理经验和最佳实践，以及50年来与全球客户合作，解决客户痛点而总结的经验。
谢荣军先生展示了两大“法宝”，解释了杜邦运营管理咨询的独到之处：
其一，“杜邦一体化运用管理体系”。这个管理体系可以说是杜邦基业常青的秘诀之一，它整合了“管理流程”、“技术模型”、“能力引擎”、“意识和行为”等四个企业运营管理的关键要素。
对此，谢荣军解释：“企业在运营过程中出现问题时，往往只关注针对所出现问题的技术性解决方案。然而，只采用技术方案或只采用行为方案都不足以完全解决这些问题。最理想的方案是一个可以解决运营管理系统内所有要素的综合性方法。利用企业文化、领导力、技术改进和标准、能力发展以及强有力管理流程进行系统性的管理，才能让企业最终实现其业务目标。
谢荣军表示，杜邦在和企业洽谈咨询项目之前，首先要在这个理念上和企业达成共识，才能进一步为企业进行诊断、提供解决方案。
“杜邦一体化运用管理体系”可以运用到企业运营管理的方方面面包括安全、健康和环境；资产及风险管理；供应链及持续改进等等领域。
其二，“杜邦净资产回报率模型”。这张图左边部分正是在证券分析报告及MBA、EMBA教学中常见的一部分，属财务分析科目之间的关系—比如，净资产回报率、净利润、销售收入、资产周转率、总资产等等逻辑计算关系。
右边部分，却是一张“杜邦净资产回报率模型”的核心武器，其直接说明影响最终的净资产回报率的原因：比如员工安全中的死亡事故、员工生产率、工时损耗损伤率；过程安全中的合规性因素、火灾爆炸的应急；环境保护中的能源效率、罚款、排放指标；工艺优化中的需求、产量、质量、耗材、操作工人；其他还有设备设施优化、上下游价值优化、资本效率和可持续性等在内的合计七大环节、约34个细节管理项。
长期以来，世界先进的管理理论和工具，在中国企业中实施，总是发生断章取义、走样等情况，本质上有两大问题：第一，将财务和运营进行割裂，而按照这张完整的“杜邦净资产回报率模型”来看，财务和运营是完美的结合在一起，道明了原因和结果的关系；第二，完整的“杜邦净资产回报率模型”是系统管理流程，可以诊断、查出企业的绝大部分问题，为实施精准解决方案提供路线图。
商业模式。谢荣军认为，一个企业要建立一套科学的、完整的一体化运用管理体系，是需要经历一个循序渐进的过程，因此在为企业立项的时候，原则上都订立一个时间表。谢荣军表示：“管理体系不可能一夜成立，不同的企业有不同的痛点，不仅仅是业务制度流程表，其中还涉及了人的因素，以及管理体系的稳定性问题等等。”
在和很多企业的交流中，谢荣军发现很多有意识的企业，其实也在不同程度地聘请外部咨询公司，其中以美国咨询公司居多。这些美国咨询公司甚至也为杜邦提供相关服务。
“每一家咨询公司的业务重点不同，有些长于战略设计，有些长于文化建设、能力建设等，而杜邦可持续解决方案事业部的强项在于解决方案的实施和有效落地。用杜邦的经验、知识、技术帮助企业从领导力和组织、人员能力建设、管理流程、管理方法等方面进行改进，这也是客户更愿意找我们具体实施项目的重要原因。”謝荣军解释了杜邦的优势所在。
客户价值。迄今，杜邦可持续解决方案已经为近600多家中国企业提供了咨询业务服务。其中，最具价值的有四个方面：一是风险控制，大幅度降低了所服务客户的运营风险和生产事故发生率；其二，帮助中国企业提高运营效率；其三，帮助中国企业进行业务和商业的创新；其四、帮助中国企业走出去。
在风险控制，降低所服务客户的风险和生产事故发生率方面。谢荣军展示了“杜邦可持续解决方案助客户取得的成绩”，这张图是一张包括中国区域在内的杜邦全球降低所服务客户的事故发生率的展示图。其中，事故发生率降幅最大的为-98%，最小的也有-42%。
谢荣军透露，相比部门收入指标而言，他更愿意向总部提交的是，每年为多少中国企业降低了多少事故，挽救了多少员工的生命。
帮助中国企业提高运营效率。“我们帮助客户控制风险，降低事故率的同时，我们还帮助客户提升设备的可靠性，企业的连续生产得到保障，从而实现产能的大大提升。”谢荣军补充道。
帮助中国企业进行业务和商业的创新。“在与企业的合作过程中，杜邦除了帮助他们在安全、环境和运营效率方面进行改善之外，我们还为一些企业在创新管理方面提供咨询辅导，我们经常会引导这些制造类企业思考产品的多用途开发，特别是从B端到C端。由此，业务、商业模式上的创新就出现了。”在这个过程中，谢荣军经常灌输给企业创新的三个思路：第一个是原材料的创新。这是最基础的创新；第二个是工艺创新。就是原来用这种材料制作某种产品，能不能用其它的制成，把它变成更环保、更安全、效率更高的工艺；第三个是应用创新。原来这个材料是在这个行业应用的我能不能这个材料转化到其它的行业、其它的使用用途来创新。
帮助中国企业走出去。“近年来，中国企业走出去，尤其是非洲、中东地区投资、建厂很多，但往往会遭遇两种情况，导致项目失败。一种是因为不理解海外项目的标准要求，导致投标不成功；另一种情况就是虽然项目中标，但是由于对海外项目的高标准没有预见，未做好预算，最后虽然中标，但是项目超预算甚至是亏损的”。谢荣军发现，这是很多中国企业对外投资时遇到的共性问题，就是对海外项目的标准以及相关法律法规等不了解。
“通过我们的咨询，可以帮助中国企业做好能力建设以及控制投资风险。此外，有统计数据表明73%的项目工期拖延是由于一些非技术因素造成的，主要包括政府、社区、立法者、客户以及投资者这些利益相关者的反对。因此杜邦认为企业必须进行早期、系统以及主动积极的企业社会责任管理。在项目投资建设到运营环节，企业应从自身治理和发展、基础设施建设、社区发展和生活质量、以及生态环境系统这些方面来为社会带来价值。我相信，这样的项目政府一定是欢迎的，这样的企业才有可能持续发展。”谢荣军表示，由于杜邦本身具备跨国经验，在全球范围内投资项目众多，因此在中国企业走出去中，可以充分利用杜邦的全球资源，提供相应的咨询服务，近年来正在协助中国企业在投资地进行项目落地。