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全国各地都在发展融媒体，但你会发现这个全新的事业自出生起就带着极强的复制性，进入该市场的媒体单位几乎都在红海竞争中搏杀。
在传统媒体的发展过程中，我们经常引用蓝海理论来指导管理者制定正确的媒体发展战略，改进媒体运营中的各种问题。十多年前卫视“水果大战”，蓝海战略更是各家卫视的高频词汇，它们希望通过差异化的市场定位形成自己的跑道，改变市场游戏规则，取得竞争优势。
蓝海战略一词源自2005年出版的《蓝海战略》，作者是欧洲工商管理学院的莫博涅教授和金伟灿教授。他们认为市场由两种海洋组成，红海和蓝海。红海是已知的市场空间，非常拥挤且高度竞争;蓝海是尚未诞生的产业，即未知的市场空间，不存在竞争，但找到它却并非易事。
十余年过去，蓝海理论逐渐淡出人们的视线，尽管作者在2017年出版了续集，但是这个市场概念却似乎已经落伍，不再受人追捧了。毕竟大多数人更急于解决當下他们所面临的市场竞争，即便选择进入新领域，也习惯在红海中挣扎。当下的融媒体发展亦是如此。
全国各地都在发展融媒体，但你会发现这个全新的事业自出生起就带着极强的复制性，进入该市场的媒体单位几乎都在红海竞争中搏杀，很少有人愿意去寻找蓝海，去做与众不同的事情。其实寻找蓝海就是价值创新的过程，这个过程无疑是艰难的，风险也非常大。因为它意味着要从红海中脱离出来，在新的游戏规则下行事。而大多数的融媒体机构要做的事情恰恰是遵从游戏规则，遵循体制规定。如此，蓝海战略自然很少被人提起，也不为人们所重视。
在电视竞争的年代，大家每天都要看收视率，收视率这个指挥棒影响了很多决策，也间接加剧了红海竞争。在今天的融媒体时代，点击率、观看率、粉丝数量，仍然是大家的指挥棒。离开这些数据，媒体的成绩就无法显现。这也导致一些平台的决策层不太在意红海之外的东西，只希望在同一赛道获取领先位置。于是我们看到，各种传媒号层出不穷，各种平台日新月异，几年前还是“两微一端”，如今已经“一键群发”了，各种红海工具也为市场所追捧。很少有人提及，蓝海在哪里，价值创新从何抓起。
融媒体属于新生事物，其行业边界目前尚不清晰，这也让很多决策者无所适从，找不到创新路径，往往人云亦云，别人怎么做，自己就跟着怎么做，也就谈不上对融媒体市场构成、市场要素及受众真正需求的深入探索和研究了。
《蓝海战略》一书中描述了很多寻找蓝海的工具包，也列举了无数的商业实战案例，以帮助读者深刻理解蓝海战略。可是对应到融媒体领域，我们会发现，似乎无法找到类似案例，更没有可以直接拷贝的对象。这很正常，在寻找蓝海的路上，本就不需要案例，需要的是对市场和受众的深刻理解，以及对自身能力的清醒认知。
没有可以复制的案例，但可以借鉴的思路还是有的。目前，很多市场行为都以数据为依据，特别是以观众的喜好、需求为导向。比如育婴类节目，我们会发现该领域内的竞争者特别多，那么这类节目还有操作空间吗？《蓝海战略》一书中曾提到“非顾客”的概念。举个例子，在制作育婴类节目时，节目组会习惯性地将目标受众聚焦于年轻夫妻及他们的父母辈，却忽略了育婴行业的其他参与者，如市场从业者、医护人员等。这是否意味着新的市场空间？如果是，那么它就是蓝海。可惜，很少有人愿意去做这样的创新尝试。
近日，笔者随手翻了翻这本旧书，颇为感慨。有时我们需要的不是时髦的概念，在一些经典理论中，我们可以为自己的经营决策行为找到依据，找到思路。在融媒体从蓝海发展成为红海的时候，我们仍要从中寻找创新价值，寻找红海中的蓝海。
在传统媒体的发展过程中，我们经常引用蓝海理论来指导管理者制定正确的媒体发展战略，改进媒体运营中的各种问题。十多年前卫视“水果大战”，蓝海战略更是各家卫视的高频词汇，它们希望通过差异化的市场定位形成自己的跑道，改变市场游戏规则，取得竞争优势。
蓝海战略一词源自2005年出版的《蓝海战略》，作者是欧洲工商管理学院的莫博涅教授和金伟灿教授。他们认为市场由两种海洋组成，红海和蓝海。红海是已知的市场空间，非常拥挤且高度竞争;蓝海是尚未诞生的产业，即未知的市场空间，不存在竞争，但找到它却并非易事。
十余年过去，蓝海理论逐渐淡出人们的视线，尽管作者在2017年出版了续集，但是这个市场概念却似乎已经落伍，不再受人追捧了。毕竟大多数人更急于解决當下他们所面临的市场竞争，即便选择进入新领域，也习惯在红海中挣扎。当下的融媒体发展亦是如此。
全国各地都在发展融媒体，但你会发现这个全新的事业自出生起就带着极强的复制性，进入该市场的媒体单位几乎都在红海竞争中搏杀，很少有人愿意去寻找蓝海，去做与众不同的事情。其实寻找蓝海就是价值创新的过程，这个过程无疑是艰难的，风险也非常大。因为它意味着要从红海中脱离出来，在新的游戏规则下行事。而大多数的融媒体机构要做的事情恰恰是遵从游戏规则，遵循体制规定。如此，蓝海战略自然很少被人提起，也不为人们所重视。
在电视竞争的年代，大家每天都要看收视率，收视率这个指挥棒影响了很多决策，也间接加剧了红海竞争。在今天的融媒体时代，点击率、观看率、粉丝数量，仍然是大家的指挥棒。离开这些数据，媒体的成绩就无法显现。这也导致一些平台的决策层不太在意红海之外的东西，只希望在同一赛道获取领先位置。于是我们看到，各种传媒号层出不穷，各种平台日新月异，几年前还是“两微一端”，如今已经“一键群发”了，各种红海工具也为市场所追捧。很少有人提及，蓝海在哪里，价值创新从何抓起。
融媒体属于新生事物，其行业边界目前尚不清晰，这也让很多决策者无所适从，找不到创新路径，往往人云亦云，别人怎么做，自己就跟着怎么做，也就谈不上对融媒体市场构成、市场要素及受众真正需求的深入探索和研究了。
《蓝海战略》一书中描述了很多寻找蓝海的工具包，也列举了无数的商业实战案例，以帮助读者深刻理解蓝海战略。可是对应到融媒体领域，我们会发现，似乎无法找到类似案例，更没有可以直接拷贝的对象。这很正常，在寻找蓝海的路上，本就不需要案例，需要的是对市场和受众的深刻理解，以及对自身能力的清醒认知。
没有可以复制的案例，但可以借鉴的思路还是有的。目前，很多市场行为都以数据为依据，特别是以观众的喜好、需求为导向。比如育婴类节目，我们会发现该领域内的竞争者特别多，那么这类节目还有操作空间吗？《蓝海战略》一书中曾提到“非顾客”的概念。举个例子，在制作育婴类节目时，节目组会习惯性地将目标受众聚焦于年轻夫妻及他们的父母辈，却忽略了育婴行业的其他参与者，如市场从业者、医护人员等。这是否意味着新的市场空间？如果是，那么它就是蓝海。可惜，很少有人愿意去做这样的创新尝试。
近日，笔者随手翻了翻这本旧书，颇为感慨。有时我们需要的不是时髦的概念，在一些经典理论中，我们可以为自己的经营决策行为找到依据，找到思路。在融媒体从蓝海发展成为红海的时候，我们仍要从中寻找创新价值，寻找红海中的蓝海。