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对话双方：雅戈尔集团高级顾问 韩永生
《电子商务世界》主编助理 田旭
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“企业以成本为中心制定策略是错的，应该以产出为中心。”
《电子商务世界》：雅戈尔是国内服装行业的龙头，无论在生产规模还是分销渠道上都是国内第一。面对这么大的一个企业，您以什么为出发点去优化他的管理？
韩永生：我想答案只有两个字“效益”。
《电子商务世界》：在“效益”的角度你发现了什么？
韩永生：我发现在服装行业，销售公司进货时很不好控制。因为谁都难以预测市场，所以订货订得多了变成库存，订得少了又不够卖。后来我发现一个有趣的现象：喝酒的时候，有人喝得多，有人喝得少，但最后酒都没有了。因为喝酒的时候不是一人一瓶，而是服务员分的。这样会喝的人和不会喝的人就可以平均。而点菜的话，桌子上的菜就会剩。我们发现，原来我们是在用点菜的模式操作——销售公司回公司订货，货好了全部拿走，结果好卖的都卖了，不好卖的都留下了。后来我们在工作中把“点菜”变成“倒酒”，把库存集中，把下面的分店变成透明的玻璃杯，把计算机当成服务员。谁一“喝”掉了，计算机就马上告诉我补货。如果有的经销商某种商品卖得多，就可以把这种商品卖得少的经销商的货匀过来。这样总体销售也提高了，效益就很好。
《电子商务世界》：这样做可以解决经销商之间匀货的问题，但其实服装企业还在面临一个更大的挑战——因为难以预测销售，因此每年在新品上市之前三个月到半年之间就开始设计、采购、生产……费了这么大的劲，如果一个商品在所有的渠道都不好卖，谁也卖不掉，你也没有办法。
韩永生：这也有办法解决，我们为此做了自助餐模型。我们发现，自助餐厅的厨房往往根据食物消耗的速度而决定该补充哪种食物。如果把销售公司比作消费者手里的铁盘子，把盛食物的铁盒子比作库存，把厨房比作工厂的话，我们可以每次只生产一小批商品，然后投放市场，跟踪销售情况，再根据反馈回来的信息继续组织生产。比如刚开始只采购原计划数量的75%，生产计划中的50%。然后看销售的情况，如果销售情况好，就加快生产，如果销售情况不好，马上停产。这实际上减少了生产的风险。这样做就可以解决你刚才提到的问题，不但生产计划由销售情况决定，而且因为生产量小，时间短，新品推出时间可以距离上市时间更近。现在做得好的企业可以做到上市两周之前才投产。这样预测的准确度会更高一些。相比这种做法，过去企业的做法几乎就是个恶性循环：企业为了节省成本大批量生产，越大批量生产，开工的时间越提前，生产时间越提前对市场预测越不准，对市场预测越不准库存越多，浪费越严重。这个道理并不难懂，但现在确实还有很多企业都陷在这样的困境中。
《电子商务世界》：要即时反馈信息，这对雅戈尔的信息化程度提出了很高的要求。
韩永生：在雅戈尔一些规模比较大的店里，通过条形码可以实现实时的数据反馈。其他还有一些店，每天都会通过互联网反馈数据。雅戈尔门店每天下午2点半之前都会把数据集中到总部，下班前计算机就自动处理完了。第二天一上班，销售统计结果一目了然，比方销售数据统计中，标为红色产品停产，绿色的加快生产，黄色维持生产。
《电子商务世界》：如果这样的话，随着生产周转速度加快，管理的难度也会增加。
韩永生：上信息化系统并不难，给应用者做培训也不难。难的是让领导者认识到这么做的必要性。很多企业原来有一个认识误区：认为批量越大成本越低。其实虽然这样做单件成本低了，但这个成本的概念是错的，原因很简单——生产出来卖不出去反而是更大的浪费。光想着节省成本，结果批量大，库存多，好卖的跟不上，不好卖的都堆在仓库里。所以以成本为中心是错的，应该以产出为中心。
管理之重
“信息化是流程为先，部门在后；考核是部门为先，流程靠后。大部分企业信息化不成功，是因为考核和信息化不一致。”
《电子商务世界》：很多时候，企业制度决定了管理上的困难。仅仅改变信息化系统，不改变相关的管理制度，最后信息化还是不能完全发挥作用。
韩永生：是这样，所以CIO不应该是一个技术干部，而应该是一个管理、流程和战略上的专家。因为信息技术可以外包，但管理架构上的理念不能外包。
《电子商务世界》：您觉得如果改变制度，现在大多数企业中的哪项制度最该改变？
韩永生：考核制度。我举个例子，比如企业中的销售和生产环节，假设销售是瓶颈，比如销售能力为3，但生产能力有5。如果企业各环节分别管理，生产由生产老总负责，销售由销售老总负责，并且用生产量来考核生产部门的话，肯定做不好。因为生产部门只从自己的利益出发思考问题。一个单子着急要，只有1万件，另一个单子不着急，但有10万件。生产部门肯定会先生产10万件的那个单子，因为这样加工费赚得多。而正确的逻辑是，工厂应该根据销售情况生产，销售要得快就生产快，销售不要就停产。信息化是流程为先，部门在后；考核是部门为先，流程靠后。企业里的人是听信息化的？还是听考核的？一定听考核的。因为考核可以保住他的位置，保住他的奖金。大部分企业信息化不成功，是因为考核和信息化不一致。
《电子商务世界》：如果流程为先，企业就需要加大总体的协调和管理。比如，即使停产，企业也要给工人发工资。这样就可以保证整体效率最高。
韩永生：对，企业老板首先要认识到很多时候部门之间不能“各扫门前雪”。有一个做法可以借鉴：生产出来的库存算工厂的，等这些库存卖掉才给工厂结单。这样工厂就会把眼睛盯在销售身上，什么好销生产什么。如果不这样，工厂根本不会主动地调节生产能力，
也说PPG
“PPG是一种可以和传统方式竞争的模式，但我似乎还没有看到他的核心竞争力。”
《电子商务世界》：最近PPG的模式吸引了很多人的目光。雅戈尔是传统模式中的服装企业大鳄，PPG则代表了新生代服装企业，您怎么看待这个企业？
韩永生：PPG是一个很新的企业，我觉得他的模式很好。因为生产环节对服装企业并不重要，只要客户来买就行了。所以对PPG来说营销最重要，也就是他撒了谷子，要有鸭子来吃才行，而且鸭子的数量要足够多。
《电子商务世界》：PPG会集中地做一点库存，然后等着电话或者网络订货。服装的成本很低，最多占销售额的20％,物流成本也没多少，PPG只要控制好库存就可以，并不难操作。另外，他还节省了开店的成本，这个成本占到至少销售额的30％。您觉不觉得，和PPG相比，雅戈尔显得老了？
韩永生：我觉得PPG是一种可以和传统方式竞争的模式。但竞争关键要看核心竞争力，也就是说他是否可以满足客户的关键需求，并且别人无法模仿他。从这个角度看，我似乎还没有看到他的核心竞争力。我举个例子，如果现在雅戈尔专门成立一个公司做电子商务，采取和PPG一样的模式，也可以做得非常好。
《电子商务世界》：您不担心线上销售和线下销售的冲突吗？这是很多传统企业都头疼的问题。
韩永生：我个人觉得这虽是一个问题，但也可以解决。比如我在线上和线下销售的衬衣风格、款式不一样，从衬衫的定位上分开来。其实我想未来这两种模式一定是共存的。因为消费者在这两种模式中的体验不同。互联网营销的优点在于性价比高，但互联网上无法体验。传统销售模式可以让消费者有亲身的试穿体验，可以做更多的颜色搭配和定制。所以这两种模式各有各的卖点，不可能有所取代。大家只要走各自的卖点，就都可以发展得很好。