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随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太组织的产生与发展，国与国之间的界限变得越来越模糊。在经济全球化的大背景下，越来越多的国内企业走出国门，到海外市场拓展销售或发展生产。外部环境在以前所未有的速度和力量变化的同时，也给企业内部管理带来了巨大的压力与挑战。人力资源经理如何跨文化用人?需要转换哪些观念?采用哪些策略?带着若干问题，我们采访了柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一博士。
《人力资源》记者问(以下简称问)：目前，中国有越来越多的本土企业发展起来，开始把触角伸到海外，在海外培育生产基地，开展全球化业务，这种发展必然会带动企业人力资源管理的全球化。在全球化我们也称“跨文化”用人上，您认为国内人力资源管理者在观念上，首先应当做哪些转变?
胡八一回答(以下简称答)：经济全球化促进了企业在全球范围内的人力资源配置。在“跨文化”用人上．人力资源管理者应当首先树立人力资源管理的全球化理念。观念的转变主要在战略意识方面，管理者应当通过全球性思考、全球性决策、全球性整合，考虑所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过人力资源的全球一体化开发，系统地整合企业的人力资源。依据经济全球化下的职业生涯发展观，人力资源管理者应当着重树立全球激励和全球培训观念，加强员工和企业间协作分享能力、共同学习能力、相互激励能力、团队协助能力等项目的开发。
同时，全球人力资源管理战略也要求人力资源管理者具有组织柔性和文化柔性观念。因为企业全球人力资源的配置效率在很大程度上取决于企业的组织制度和管理机制，企业人力资源的组织弹性能否满足全球管理的柔性系统的需要，是企业组织协调发展的重要方面。
问：管理者在跨文化用人管理实践中，面对海外员工与本土企业主流文化产生的差异，常常遇到这样那样的问题。您怎样看待这种文化差异给企业管理带来的难题?
答：人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。由于文化多元性和地域广阔性，实行人力资源本土化在一定程度上会使企业感到不适应，但企业本土化战略实际上是跨国公司人力资源管理的根本。管理不在于东、西方谁更先进，而在于两者之间的有机融合，中国企业要实现海外公司员工本土化，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。
跨国企业设立海外子公司，可根据子公司的不同类型选择不同的员工来源途径。对于收购来的子公司，特别是敌意收购的子公司，不应为了获得控制权而大量调派母公司人员到子公司。特别是一线管理者和关系企业生产、销售的核心职位，只要最高层管理者由母公司人员担任即可。若子公司是采取新建方式成立的，则大部分管理者都应该从母公司派遣；在产品消费渠道较窄的情况下，应多采纳当地经理人员的意见；当产品的专门技术性很强时，应多派母公司人员去当地处理业务；如果产品就地销售，应以任用当地人员为主。
其次，还必须改善人力资源管理中的激励策略，解决人才外流问题。这要求企业创造宽松的企业文化氛围，增强子公司所在国员工对公司的信任感、荣誉感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度。如LG电子(中国)有限公司更名为中国LG电子有限公司，就体现了其文化包容以及与中国市场的相融合的理念。同时，可借鉴IBH、爱立信、通用汽车等公司设立“管理学院”或“研究中心”的经验，关注本土员工成长，为企业本土员工提供职业生涯设计，根据员工的不同能力倾向采用不同的培养方式。
问：实现标准化是当前人力资源管理的一个发展方向。我们了解到您的研究成果——“8 1”绩效量化技术，是目前国内唯一具备知识产权专利的中国本土人力资源管理工具，它是否也适用于全球化用人的本土企业?请您举例谈谈在您接触到的跨国企业用人中，是如何将“8 1”量化技术运用到实际中的。
答：我的研究成果“8 1”绩效量化技术专注于通过八个要素和一张表格来进行员工的绩效考核和管理。通过多年的对员工绩效的管理实践，我认为，在绩效考核中，尽管必须考虑的问题有方方面面，但是只要抓住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目赋分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，就抓住了考核的关键。同时，可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整明了的考核每一个岗位的任职者。在“8 1”绩效量化技术中，我们非常注重考核项目的定量化、清晰化，指标的准确化、合理化及数据来源的非本部门化。这种注重绩效考核过程的技术性和工具性的做法，实际上是非常适合于全球化的本土企业的，在全球性人力资源管理中，只有做到定量、客观，才能做到考核的公平和服众。
举个例子，在一次对广东一个大型跨国电子企业的人力资源管理咨询中，尽管该企业有着比较完善的绩效考核体系，但是他们对员工进行续效考核时，仍然采用传统的考核方式。对所有基层以上的管理人员考核都是通用一张表格来进行，表格分品德、能力、业绩和考勤，由上级管理者进行指标确定及最终评价，带有强烈的压制性和主观性，其考核结果并不能让员工信服。为此，在咨询中，我对其绩效管理制度进行了改善，引入“8 1”绩效量化技术，通过协商确定考核项目和指标，使每一个员工的业绩都能通过具体的数据而非上级管理者的感觉来确定。最终，考核结果得到了员工的广泛认同，从而也起到了很好的激励效果。
问：薪酬作为职场最关注也是人力资源管理极其重要的一部分，在全球化用人中起到什么作用?如何规划海外本土员工的薪酬政策?
答：在跨国公司的薪酬设计上，企业可建立以“全面报酬计划”为导向的薪酬体系，将企业薪酬计划和员工个人职业规划结合起来。一方面，充分细致地设计海外本土员工报酬体系，注重薪酬的内部公平性和地区竞争性，建立企业自有的工资级别体系，同时兼顾当地薪酬水平的市场定位和标杆数据选取；另一方面，还重视内在激励对人力资源本土化的作用，积极为员工提供方便快捷的“充电”机会，通过网络或实训为员工提供工程类、生产类、质量类、管理技术类等各方面的先进知识，使每位员工都获得展示个人才华的机会。
同时，在薪酬政策上应倡导区域化和鼓励性。比如诺基亚公司针对海外本土员工，就建立了多种内部奖励计划和机制，通过设立“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖在体现诺基亚企业价值观方面有突出表现的员工。另外．也可以考虑依据当地风俗来实行福利计划，比如按当地节日或传统进行现金福利发放，这种使员工们“受尊重、被肯定”的组织认同需求得到满足的方式，是规划跨国员工薪酬政策时可考虑的方面。
问：我们知道，您曾任知名外企杜邦公司人力资源管理中国区高管，又先后指导过国内几百家企业的人力资源管理。请您谈谈国内企业在全球化用人上还需加强哪方面的学习?国外先进的跨国企业的哪些优点是最值得发展中的国内企业学习的?
答：国内企业在全球化用人上确实还有许多方面必须加强。国外跨国企业在如下几个方面都能为中国企业提供启示：一、精心设计岗位，使员工能力得到高度发挥。企业岗位设计的标准应当是“适当偏高”。即：员工能胜任，但需要一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工能力得到超水平发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。二、系统培训，保证员工潜力得到高度开发。 国外企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得国内企业学习和反思的地方。三、严格考核，促进人才有效利用。 人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的最直接措施。四、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。据测算，仅替换员工的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量，精心设计企业薪酬福利系统，是增加这种“粘滞度”的重要举措。
《人力资源》记者问(以下简称问)：目前，中国有越来越多的本土企业发展起来，开始把触角伸到海外，在海外培育生产基地，开展全球化业务，这种发展必然会带动企业人力资源管理的全球化。在全球化我们也称“跨文化”用人上，您认为国内人力资源管理者在观念上，首先应当做哪些转变?
胡八一回答(以下简称答)：经济全球化促进了企业在全球范围内的人力资源配置。在“跨文化”用人上．人力资源管理者应当首先树立人力资源管理的全球化理念。观念的转变主要在战略意识方面，管理者应当通过全球性思考、全球性决策、全球性整合，考虑所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过人力资源的全球一体化开发，系统地整合企业的人力资源。依据经济全球化下的职业生涯发展观，人力资源管理者应当着重树立全球激励和全球培训观念，加强员工和企业间协作分享能力、共同学习能力、相互激励能力、团队协助能力等项目的开发。
同时，全球人力资源管理战略也要求人力资源管理者具有组织柔性和文化柔性观念。因为企业全球人力资源的配置效率在很大程度上取决于企业的组织制度和管理机制，企业人力资源的组织弹性能否满足全球管理的柔性系统的需要，是企业组织协调发展的重要方面。
问：管理者在跨文化用人管理实践中，面对海外员工与本土企业主流文化产生的差异，常常遇到这样那样的问题。您怎样看待这种文化差异给企业管理带来的难题?
答：人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。由于文化多元性和地域广阔性，实行人力资源本土化在一定程度上会使企业感到不适应，但企业本土化战略实际上是跨国公司人力资源管理的根本。管理不在于东、西方谁更先进，而在于两者之间的有机融合，中国企业要实现海外公司员工本土化，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。
跨国企业设立海外子公司，可根据子公司的不同类型选择不同的员工来源途径。对于收购来的子公司，特别是敌意收购的子公司，不应为了获得控制权而大量调派母公司人员到子公司。特别是一线管理者和关系企业生产、销售的核心职位，只要最高层管理者由母公司人员担任即可。若子公司是采取新建方式成立的，则大部分管理者都应该从母公司派遣；在产品消费渠道较窄的情况下，应多采纳当地经理人员的意见；当产品的专门技术性很强时，应多派母公司人员去当地处理业务；如果产品就地销售，应以任用当地人员为主。
其次，还必须改善人力资源管理中的激励策略，解决人才外流问题。这要求企业创造宽松的企业文化氛围，增强子公司所在国员工对公司的信任感、荣誉感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度。如LG电子(中国)有限公司更名为中国LG电子有限公司，就体现了其文化包容以及与中国市场的相融合的理念。同时，可借鉴IBH、爱立信、通用汽车等公司设立“管理学院”或“研究中心”的经验，关注本土员工成长，为企业本土员工提供职业生涯设计，根据员工的不同能力倾向采用不同的培养方式。
问：实现标准化是当前人力资源管理的一个发展方向。我们了解到您的研究成果——“8 1”绩效量化技术，是目前国内唯一具备知识产权专利的中国本土人力资源管理工具，它是否也适用于全球化用人的本土企业?请您举例谈谈在您接触到的跨国企业用人中，是如何将“8 1”量化技术运用到实际中的。
答：我的研究成果“8 1”绩效量化技术专注于通过八个要素和一张表格来进行员工的绩效考核和管理。通过多年的对员工绩效的管理实践，我认为，在绩效考核中，尽管必须考虑的问题有方方面面，但是只要抓住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目赋分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，就抓住了考核的关键。同时，可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整明了的考核每一个岗位的任职者。在“8 1”绩效量化技术中，我们非常注重考核项目的定量化、清晰化，指标的准确化、合理化及数据来源的非本部门化。这种注重绩效考核过程的技术性和工具性的做法，实际上是非常适合于全球化的本土企业的，在全球性人力资源管理中，只有做到定量、客观，才能做到考核的公平和服众。
举个例子，在一次对广东一个大型跨国电子企业的人力资源管理咨询中，尽管该企业有着比较完善的绩效考核体系，但是他们对员工进行续效考核时，仍然采用传统的考核方式。对所有基层以上的管理人员考核都是通用一张表格来进行，表格分品德、能力、业绩和考勤，由上级管理者进行指标确定及最终评价，带有强烈的压制性和主观性，其考核结果并不能让员工信服。为此，在咨询中，我对其绩效管理制度进行了改善，引入“8 1”绩效量化技术，通过协商确定考核项目和指标，使每一个员工的业绩都能通过具体的数据而非上级管理者的感觉来确定。最终，考核结果得到了员工的广泛认同，从而也起到了很好的激励效果。
问：薪酬作为职场最关注也是人力资源管理极其重要的一部分，在全球化用人中起到什么作用?如何规划海外本土员工的薪酬政策?
答：在跨国公司的薪酬设计上，企业可建立以“全面报酬计划”为导向的薪酬体系，将企业薪酬计划和员工个人职业规划结合起来。一方面，充分细致地设计海外本土员工报酬体系，注重薪酬的内部公平性和地区竞争性，建立企业自有的工资级别体系，同时兼顾当地薪酬水平的市场定位和标杆数据选取；另一方面，还重视内在激励对人力资源本土化的作用，积极为员工提供方便快捷的“充电”机会，通过网络或实训为员工提供工程类、生产类、质量类、管理技术类等各方面的先进知识，使每位员工都获得展示个人才华的机会。
同时，在薪酬政策上应倡导区域化和鼓励性。比如诺基亚公司针对海外本土员工，就建立了多种内部奖励计划和机制，通过设立“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖在体现诺基亚企业价值观方面有突出表现的员工。另外．也可以考虑依据当地风俗来实行福利计划，比如按当地节日或传统进行现金福利发放，这种使员工们“受尊重、被肯定”的组织认同需求得到满足的方式，是规划跨国员工薪酬政策时可考虑的方面。
问：我们知道，您曾任知名外企杜邦公司人力资源管理中国区高管，又先后指导过国内几百家企业的人力资源管理。请您谈谈国内企业在全球化用人上还需加强哪方面的学习?国外先进的跨国企业的哪些优点是最值得发展中的国内企业学习的?
答：国内企业在全球化用人上确实还有许多方面必须加强。国外跨国企业在如下几个方面都能为中国企业提供启示：一、精心设计岗位，使员工能力得到高度发挥。企业岗位设计的标准应当是“适当偏高”。即：员工能胜任，但需要一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工能力得到超水平发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。二、系统培训，保证员工潜力得到高度开发。 国外企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得国内企业学习和反思的地方。三、严格考核，促进人才有效利用。 人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的最直接措施。四、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。据测算，仅替换员工的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量，精心设计企业薪酬福利系统，是增加这种“粘滞度”的重要举措。