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摘 要：教师职业连接人的终身发展，其成效隐性、不是一蹴而就，不会立竿见影。由此，一些教师专业发展的动力不足，职业倦怠日趋加深，专业技术停滞不前，进而成为学校教育发展的瓶颈。因此，应该关注教师专业发展，那么，学校管理者在教师专业发展中扮演何种角色呢？本文将加以探讨。
关键词：学校管理者；角色扮演；教师专业发展
一、 学校管理者应有的“角色”
现代管理的真谛在于发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的个性。学校的管理者该以何种角色实施学校管理，提高管理效率呢？笔者以为，作为一个学校管理者需具备四个方面的条件。
（一） “规划员”的眼光
校长要反思昨天，要思考今天，更要奋斗明天。学校的管理者、领导者要担负起规划员的角色，站在时代发展的高度来规划学校的明天。学校的管理者应主动带领全体教师对学校的现状展开分析，以“指头理论”为指导找出学校的优势，按照“木桶原理”发现学校发展过程中的“最短边”，结合教育教学改革的新方向，设计并规划学校的短、中期目标，把握学校的发展定位，从学校过去发展的随意性转变到以规划为“蓝本”、为指导的非人为的发展的道路上。
（二） “督察员”的能力
制定学校的规章制度，规划学校的发展前景，这只是学校管理的第一步。更重要的是学校领导者要扮演好督察员的角色，积极参与到学校的规划、制度的执行中去。
首先要发挥督察员的作用，发现学校运转过程中存在的问题，应及时指出，督促相关人员及时改正，或者调整工作思路，以保证学校的教育教学工作有序、高效的开展；同时学校管理者在督查中要积极发挥自己的教育教学与管理经验，对各项工作提出自己的建议，增强对工作的指导，促使工作有序、圆满地完成。同时，作为学校管理者也要加强自身的业务学习，提高个人的文化修养，使自己能更好地执行督查工作，做到言出有据，讲求策略，处事公正。
（三） “运动员”的水平
学校的中心工作是教学。作为学校的管理者、领导者不仅要具备督察员的能力，同时更要具备运动员的水平。只有这样，一线教师才会发自内心地亲近你、信赖你；也只有这样才能使自己的管理工作做到心中有数，及时到位，取得好的效果，从而在教师队伍建设中树立威信，获得教师的认可。作为学校的管理者要积极投身到教育教学的改革当中去，积极开展教育科研，让自己成为教学科研的排头兵，成为教学的行家、科研的能手、教师的榜样。
（四） “辅导员”的耐心
“方格”管理理论告诉我们：管理不仅要看中结果，还要关注被管理者的情感与态度。学校管理所面对的人，是活生生的人，他们有喜有忧，有成功，同时也会遇到失败。作为学校的管理者，在把主要的精力放在学校各项工作中的时候，还要多关注在这个过程中每个教师所付出的辛劳，多给他们鼓励的话，多给他们赞美的话，多给他们知心的话，给失败、沮丧的教师以安慰。突破学校管理者与一线教师之间的上下级关系，转变为朋友、伙伴式关系，珍惜大家在一起共事的缘分，彼此之间达到互信、互敬、互助，共筑团队精神，开创学校的美好未来。
那么，在教师专业发展中，应该如何扮演角色呢？
二、 学校管理者在教师专业发展中应有的角色扮演
（一） 示范者
学校管理者绝不能只做行政意义上的发号施令者，应充分发挥教师专业发展上的龙头作用。学校管理者专业发展水平在一定程度上直接决定了群体专业发展的广度和高度。学校管理者要走专业发展内涵之路，努力做专家型管理者，重视自我修炼，自加压力，自觉反思，自主提升在专业发展上的个人魅力，在做好日常學校管理工作的同时，要始终活跃在教科研最前沿，做学科教学的行家里手，力争一位管理者能引领一门学科，能成就任教这门学科教师的专业发展，这样才能真正带出一支研究型、学习型的队伍。
（二） 谋划者
整体提升教师群体专业发展水平，离不开管理者科学、合理的规划与有效实施。在教师专业发展上，管理者要高屋建瓴，心有蓝图、手有举措，不能等出了问题，头疼医头、脚痛医脚，做些隔靴搔痒的无用功。管理者要研究制定学校教师专业发展的总体规划及人才培养中长期计划，积极引导教师量身设计适合自己不同阶段的专业发展目标，还要分析学校教师专业发展的现状与瓶颈，积极寻求对策，制定
出台一系列促进教师专业发展的规章制度，同时以绩效考核为抓手，从教师专业发展的岗位职责、发展规程、评价细则、奖惩办法等方面抓落实，以此帮助教师实现个人成长目标。
（三） 服务者
作为学校的行政管理者，校长在教师专业发展进程中，要切实履行好保障和服务职责，最大程度地维护、保障教师专业发展的权益，提供必要的物质支持，同时要划出学校年度公用经费预算总额的一定比例，作为教师专业发展的专项经费，为教师的专业成长保驾护航。学校管理者还要用心盘活学校现有的可供利用的资源，尽可能地创造条件，积极寻求外在的优质资源，以教师专业团队自主发展和“走出去，请进来”的模式，努力走出一条教师专业发展的最佳路径。
名校的教师专业发展已成为学校的一种独特文化，浸染于群体精神世界，内化成教师主动、自觉、愉悦的行为。在这个良性循环的整体背景中，不管是老教师还是新教师，不管是领导还是普通教师，都没有职业倦怠一说。再细究发现，名校教师专业发展的根就是学校校长、副校长到中层这一管理团队的专业引领、示范和带动。他们中大多是学科领头羊，活跃于学校的研究课、示范课、赛课、讲座沙龙、课题研究、论文撰写、读书学习的前沿，身体力行地践行着专业发展的目标指向，构建着学校专业发展的文化环境。他们知道，在教师专业发展上既是管理者、更是先行者，行政命令远没有无声的指挥效果来得好。
有些学校管理者在教师专业发展上指手画脚，扮演的是发号施令的指挥者角色。试想，在学校教师专业发展的诉求中，管理者不先行、不作为，群体的专业发展何尝不是无本之木、无源之水。学校没有了这块有限的而且必须占有的肥沃土壤，又怎能期盼群体专业发展的满园春色？
三、 结语
综上所述，学校管理者要把握学校的总方向并协调学生的需要和社会的要求，通过对权力、知识信息和奖酬分权化管理来达到其能力表现的最大化。身处复杂的关系网络与矛盾情境中，作为学校的行政领导和教育领袖，管理者的角色认知和责任的达成直接影响学校的教育行为与课程改革的成效，值得重视。
参考文献：
[1]李飞.引领与自主：学校变革中的教师领导与管理[D].华东师范大学，2011.
作者简介：
樊贤平，重庆市，重庆市渝北区统景中心校；
陈展，重庆市，重庆市渝北区大盛中心小学校。
关键词：学校管理者；角色扮演；教师专业发展
一、 学校管理者应有的“角色”
现代管理的真谛在于发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的个性。学校的管理者该以何种角色实施学校管理，提高管理效率呢？笔者以为，作为一个学校管理者需具备四个方面的条件。
（一） “规划员”的眼光
校长要反思昨天，要思考今天，更要奋斗明天。学校的管理者、领导者要担负起规划员的角色，站在时代发展的高度来规划学校的明天。学校的管理者应主动带领全体教师对学校的现状展开分析，以“指头理论”为指导找出学校的优势，按照“木桶原理”发现学校发展过程中的“最短边”，结合教育教学改革的新方向，设计并规划学校的短、中期目标，把握学校的发展定位，从学校过去发展的随意性转变到以规划为“蓝本”、为指导的非人为的发展的道路上。
（二） “督察员”的能力
制定学校的规章制度，规划学校的发展前景，这只是学校管理的第一步。更重要的是学校领导者要扮演好督察员的角色，积极参与到学校的规划、制度的执行中去。
首先要发挥督察员的作用，发现学校运转过程中存在的问题，应及时指出，督促相关人员及时改正，或者调整工作思路，以保证学校的教育教学工作有序、高效的开展；同时学校管理者在督查中要积极发挥自己的教育教学与管理经验，对各项工作提出自己的建议，增强对工作的指导，促使工作有序、圆满地完成。同时，作为学校管理者也要加强自身的业务学习，提高个人的文化修养，使自己能更好地执行督查工作，做到言出有据，讲求策略，处事公正。
（三） “运动员”的水平
学校的中心工作是教学。作为学校的管理者、领导者不仅要具备督察员的能力，同时更要具备运动员的水平。只有这样，一线教师才会发自内心地亲近你、信赖你；也只有这样才能使自己的管理工作做到心中有数，及时到位，取得好的效果，从而在教师队伍建设中树立威信，获得教师的认可。作为学校的管理者要积极投身到教育教学的改革当中去，积极开展教育科研，让自己成为教学科研的排头兵，成为教学的行家、科研的能手、教师的榜样。
（四） “辅导员”的耐心
“方格”管理理论告诉我们：管理不仅要看中结果，还要关注被管理者的情感与态度。学校管理所面对的人，是活生生的人，他们有喜有忧，有成功，同时也会遇到失败。作为学校的管理者，在把主要的精力放在学校各项工作中的时候，还要多关注在这个过程中每个教师所付出的辛劳，多给他们鼓励的话，多给他们赞美的话，多给他们知心的话，给失败、沮丧的教师以安慰。突破学校管理者与一线教师之间的上下级关系，转变为朋友、伙伴式关系，珍惜大家在一起共事的缘分，彼此之间达到互信、互敬、互助，共筑团队精神，开创学校的美好未来。
那么，在教师专业发展中，应该如何扮演角色呢？
二、 学校管理者在教师专业发展中应有的角色扮演
（一） 示范者
学校管理者绝不能只做行政意义上的发号施令者，应充分发挥教师专业发展上的龙头作用。学校管理者专业发展水平在一定程度上直接决定了群体专业发展的广度和高度。学校管理者要走专业发展内涵之路，努力做专家型管理者，重视自我修炼，自加压力，自觉反思，自主提升在专业发展上的个人魅力，在做好日常學校管理工作的同时，要始终活跃在教科研最前沿，做学科教学的行家里手，力争一位管理者能引领一门学科，能成就任教这门学科教师的专业发展，这样才能真正带出一支研究型、学习型的队伍。
（二） 谋划者
整体提升教师群体专业发展水平，离不开管理者科学、合理的规划与有效实施。在教师专业发展上，管理者要高屋建瓴，心有蓝图、手有举措，不能等出了问题，头疼医头、脚痛医脚，做些隔靴搔痒的无用功。管理者要研究制定学校教师专业发展的总体规划及人才培养中长期计划，积极引导教师量身设计适合自己不同阶段的专业发展目标，还要分析学校教师专业发展的现状与瓶颈，积极寻求对策，制定
出台一系列促进教师专业发展的规章制度，同时以绩效考核为抓手，从教师专业发展的岗位职责、发展规程、评价细则、奖惩办法等方面抓落实，以此帮助教师实现个人成长目标。
（三） 服务者
作为学校的行政管理者，校长在教师专业发展进程中，要切实履行好保障和服务职责，最大程度地维护、保障教师专业发展的权益，提供必要的物质支持，同时要划出学校年度公用经费预算总额的一定比例，作为教师专业发展的专项经费，为教师的专业成长保驾护航。学校管理者还要用心盘活学校现有的可供利用的资源，尽可能地创造条件，积极寻求外在的优质资源，以教师专业团队自主发展和“走出去，请进来”的模式，努力走出一条教师专业发展的最佳路径。
名校的教师专业发展已成为学校的一种独特文化，浸染于群体精神世界，内化成教师主动、自觉、愉悦的行为。在这个良性循环的整体背景中，不管是老教师还是新教师，不管是领导还是普通教师，都没有职业倦怠一说。再细究发现，名校教师专业发展的根就是学校校长、副校长到中层这一管理团队的专业引领、示范和带动。他们中大多是学科领头羊，活跃于学校的研究课、示范课、赛课、讲座沙龙、课题研究、论文撰写、读书学习的前沿，身体力行地践行着专业发展的目标指向，构建着学校专业发展的文化环境。他们知道，在教师专业发展上既是管理者、更是先行者，行政命令远没有无声的指挥效果来得好。
有些学校管理者在教师专业发展上指手画脚，扮演的是发号施令的指挥者角色。试想，在学校教师专业发展的诉求中，管理者不先行、不作为，群体的专业发展何尝不是无本之木、无源之水。学校没有了这块有限的而且必须占有的肥沃土壤，又怎能期盼群体专业发展的满园春色？
三、 结语
综上所述，学校管理者要把握学校的总方向并协调学生的需要和社会的要求，通过对权力、知识信息和奖酬分权化管理来达到其能力表现的最大化。身处复杂的关系网络与矛盾情境中，作为学校的行政领导和教育领袖，管理者的角色认知和责任的达成直接影响学校的教育行为与课程改革的成效，值得重视。
参考文献：
[1]李飞.引领与自主：学校变革中的教师领导与管理[D].华东师范大学，2011.
作者简介：
樊贤平，重庆市，重庆市渝北区统景中心校；
陈展，重庆市，重庆市渝北区大盛中心小学校。