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黄征自2006年硕士毕业后即投身海外一线。2013年年底，黄征常驻泰国，担任中国水电（泰国）有限公司（下称“水电泰国”）总经理；2016年中国电建集团国际工程有限公司（下称“电建国际”）完成重组后，黄征任职电建国际泰国代表处总代表兼水电泰国总经理至今。
《说文解字》有言：“征，行也。”在非洲的博茨瓦纳、马拉维、南非，南美洲的秘鲁、玻利维亚、智利等地都留下了黄征的工作足迹。为给业界同仁提供有益的参考，本刊采访了正在泰国开疆拓土、征行四方的黄征。
回顾：从“大写意”到“工笔画”
过去几年，共商共建“一带一路”完成了总体布局，一幅“大写意”已然成型。习近平总书记指出，今后要聚焦重点、精雕细琢，共同绘制好精谨细腻的“工笔画”。
在黄征看来，从“大写意”到“工笔画”，是从“完成了总体布局”到进一步“走深走实”的生动比喻。一方面，为实现“聚焦重点、精雕细琢”，要在项目建设上下功夫，建立工作机制，完善配套支持，全力推动项目取得积极进展；另一方面，为实现“走深走实”，要在经营属地化方面下功夫，主动服务和融入当地市场，实现中资企业在海外扎根、融合与共赢。
据了解，中国电力建设集团有限公司（下称“中国电建”）是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，也是全球基础设施互联互通的骨干力量。水电泰国是中国电建在泰国本土化经营的子公司，经过十余年的属地化经营，2017、2018年连续两年新签合同额破百亿元人民币，累计在建项目数量80余个，总合同额约37.41亿美元，是目前在泰国规模最大的中国承包商，并跻身泰国本地主流承包商行列。
黄征告诉记者，水电泰国近年来践行“聚焦重点、精雕细琢”的“工笔画”绘制，积极参与了大量泰国民生工程的建设，得到了当地政府的赞誉。
他举例说，作为泰国电力板块最大的承包商，水电泰国自2015年起参与泰国的主干电网建设，这些工程绝大部分为泰国国家电网的枢纽工程；轨道交通方面，水电泰国先后参与曼谷市轻轨蓝色延长线和绿色线的施工，两条线均是曼谷轨道交通整体规划中的关键线路；水电泰国引领了泰国绿色能源发展的风潮，先后承建多个水电站，是业主泰国国家电力局最为信赖的专业承包商；在新能源领域，水电泰国承建的光伏项目、风电项目累计占据泰国新能源市场60%以上份额，承建的农鉴（Nong Khaem）垃圾发电站，是曼谷市首个环保垃圾处理发电厂……
谈到水电泰国的成绩，黄征如数家珍。他认为，正是因为始终坚持在项目上“聚焦重点、精雕细琢”的核心宗旨，才成就了今天的水电泰国，成为中国电建落实国际经营属地化战略的领头羊。
当前：打好属地化战略组合拳
国际经营属地化战略中平台公司与成员企业间“两层皮”的隔阂与矛盾是制约属地化发展的根本问题。据介绍，水电泰国打出一套精雕细琢的内部管理组合拳，解决国际经营属地化战略落地过程中的一系列难题。
一是以平台建设做载体，促进成员企业形神兼聚。水电泰国以“搭好台、掌稳舵”为目标，一方面，帮助各成员企业基于自身优势进行差异化定位，形成核心优势；另一方面，促进成员企业间横向协作，搭建“设计牵头，管理先行，土建及安装内部协作”全产业链一致对外的集成化优势。借此，水电泰国理顺了成员企业间协同发展的根本逻辑，弱化成员企业间的隔阂与壁垒，促使成员企业由合署办公的“形聚”到“神聚”，形成平台与成员企业间的生命共同体，进一步夯实属地化长期发展的根基。
二是以架构导向为目标，逐步培养深耕国别的营销和履约能力。业务架构搭建上，水电泰国按照“双擎五核”布局，以核心能力强的电力电网和轨道交通板块为引擎，带动新能源板块、環境工程板块、工民建板块、市政地下板块和水资源管理板块发力；组织架构搭建上，水电泰国结合立体营销体系，引导和培育国别内七家成员企业的营销能力，构建板块化的专业营销团队，建立成员企业分类、分工的矩阵管理模式；外部架构搭建上，水电泰国积极拓展与本地伙伴及各类资源长期“联盟化”的协作机制，实现项目平稳过渡，并迅速完成行业经验积累。
三是以中心建设做抓手，坚持服务理念，集约高效管理。水电泰国整合各成员企业资源，秉承集约高效原则，搭建“联合营销中心”“履约监管中心”和“合规与财务中心”。其中，联合营销中心采用“大客户经理制”，将营销工作责任到人，在资源有限的情况下，让营销工作更集约、高效。履约监管中心不断完善项目履约管理体系，规范在建项目监管，加强过程管理；推进项目标准化管理，推动工作规范化、系统化和模块化发展。合规与财务中心建立统一财务制度，规范要求成员企业共同建立统一、标准的账套，在税务统筹、银行业务、资金融通等方面提高效率。
未来：放眼增量创造的“蓝海”
对于国际工程的未来趋势，黄征有着深入的思考。“投建营一体化”成为新常态，中国企业需要重视培养投资与运营能力，向价值链高端延伸。协助进行融资和项目运营管理、促进东道国就业和产业升级等诸多新需求，已经成为业主选择合作伙伴的重要因素。各国政府致力于吸引私人投资参与基础设施建设，包括采用PPP模式、发行政府债券等创新金融工具等，中国企业越来越需要以投资入股。中国企业还要积极探索“投建营一体化”业务模式，加强大型综合类项目的策划运作能力。他总结：“这些新课题，既是对我们的挑战，也是机遇。我们要提高认识，加大创新，积极应对。”
黄征分析，全球能源转型进入新阶段，能源消费结构向低碳化、清洁化、高效化和普及化方向发展。随着新能源技术的不断突破，新能源项目建设成本不断降低，新能源项目将成为未来全球电力工程市场的新热点。能源革命浪潮带动下的分布式能源和能源互联网技术日益成熟，风电、光伏、多能互补等模式在全球迅速发展，储能式电站、分散式离网电站、智能电网需求快速上升，中国企业需要积极应对新趋势、新变化，未雨绸缪，提前布局。
基于上述分析，黄征认为，建立核心竞争力，差异化、特色化发展是未来获得持续竞争力的关键。中国企业要放眼差异化增量创造的“蓝海”，不要陷入同质化存量竞争的“红海”。随着国际产业结构升级、新技术革命及低碳理念的发展，工程建设行业进入了加速转型的新时代，机遇和挑战并存。大多数中国企业的海外业务高度同质化发展，形成了不可持续的非良性竞争局面。随着“一带一路”建设的深入推进，“走出去”的中国企业必然会越来越多，供给侧的结构性问题将会在海外市场逐步形成。中国企业要想持续、健康发展，模仿和杀鸡取卵都是不可取的；一定要战略先行，苦练可以增强核心竞争力的内功；少走弯路，只有先看清路，才能走对路。
耕耘者有耕耘者的底气，奋斗者有奋斗者的宣言。在推动“一带一路”建设高质量发展的征程中，黄征将会坚定地走下去。P
《说文解字》有言：“征，行也。”在非洲的博茨瓦纳、马拉维、南非，南美洲的秘鲁、玻利维亚、智利等地都留下了黄征的工作足迹。为给业界同仁提供有益的参考，本刊采访了正在泰国开疆拓土、征行四方的黄征。
回顾：从“大写意”到“工笔画”
过去几年，共商共建“一带一路”完成了总体布局，一幅“大写意”已然成型。习近平总书记指出，今后要聚焦重点、精雕细琢，共同绘制好精谨细腻的“工笔画”。
在黄征看来，从“大写意”到“工笔画”，是从“完成了总体布局”到进一步“走深走实”的生动比喻。一方面，为实现“聚焦重点、精雕细琢”，要在项目建设上下功夫，建立工作机制，完善配套支持，全力推动项目取得积极进展；另一方面，为实现“走深走实”，要在经营属地化方面下功夫，主动服务和融入当地市场，实现中资企业在海外扎根、融合与共赢。
据了解，中国电力建设集团有限公司（下称“中国电建”）是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，也是全球基础设施互联互通的骨干力量。水电泰国是中国电建在泰国本土化经营的子公司，经过十余年的属地化经营，2017、2018年连续两年新签合同额破百亿元人民币，累计在建项目数量80余个，总合同额约37.41亿美元，是目前在泰国规模最大的中国承包商，并跻身泰国本地主流承包商行列。
黄征告诉记者，水电泰国近年来践行“聚焦重点、精雕细琢”的“工笔画”绘制，积极参与了大量泰国民生工程的建设，得到了当地政府的赞誉。
他举例说，作为泰国电力板块最大的承包商，水电泰国自2015年起参与泰国的主干电网建设，这些工程绝大部分为泰国国家电网的枢纽工程；轨道交通方面，水电泰国先后参与曼谷市轻轨蓝色延长线和绿色线的施工，两条线均是曼谷轨道交通整体规划中的关键线路；水电泰国引领了泰国绿色能源发展的风潮，先后承建多个水电站，是业主泰国国家电力局最为信赖的专业承包商；在新能源领域，水电泰国承建的光伏项目、风电项目累计占据泰国新能源市场60%以上份额，承建的农鉴（Nong Khaem）垃圾发电站，是曼谷市首个环保垃圾处理发电厂……
谈到水电泰国的成绩，黄征如数家珍。他认为，正是因为始终坚持在项目上“聚焦重点、精雕细琢”的核心宗旨，才成就了今天的水电泰国，成为中国电建落实国际经营属地化战略的领头羊。
当前：打好属地化战略组合拳
国际经营属地化战略中平台公司与成员企业间“两层皮”的隔阂与矛盾是制约属地化发展的根本问题。据介绍，水电泰国打出一套精雕细琢的内部管理组合拳，解决国际经营属地化战略落地过程中的一系列难题。
一是以平台建设做载体，促进成员企业形神兼聚。水电泰国以“搭好台、掌稳舵”为目标，一方面，帮助各成员企业基于自身优势进行差异化定位，形成核心优势；另一方面，促进成员企业间横向协作，搭建“设计牵头，管理先行，土建及安装内部协作”全产业链一致对外的集成化优势。借此，水电泰国理顺了成员企业间协同发展的根本逻辑，弱化成员企业间的隔阂与壁垒，促使成员企业由合署办公的“形聚”到“神聚”，形成平台与成员企业间的生命共同体，进一步夯实属地化长期发展的根基。
二是以架构导向为目标，逐步培养深耕国别的营销和履约能力。业务架构搭建上，水电泰国按照“双擎五核”布局，以核心能力强的电力电网和轨道交通板块为引擎，带动新能源板块、環境工程板块、工民建板块、市政地下板块和水资源管理板块发力；组织架构搭建上，水电泰国结合立体营销体系，引导和培育国别内七家成员企业的营销能力，构建板块化的专业营销团队，建立成员企业分类、分工的矩阵管理模式；外部架构搭建上，水电泰国积极拓展与本地伙伴及各类资源长期“联盟化”的协作机制，实现项目平稳过渡，并迅速完成行业经验积累。
三是以中心建设做抓手，坚持服务理念，集约高效管理。水电泰国整合各成员企业资源，秉承集约高效原则，搭建“联合营销中心”“履约监管中心”和“合规与财务中心”。其中，联合营销中心采用“大客户经理制”，将营销工作责任到人，在资源有限的情况下，让营销工作更集约、高效。履约监管中心不断完善项目履约管理体系，规范在建项目监管，加强过程管理；推进项目标准化管理，推动工作规范化、系统化和模块化发展。合规与财务中心建立统一财务制度，规范要求成员企业共同建立统一、标准的账套，在税务统筹、银行业务、资金融通等方面提高效率。
未来：放眼增量创造的“蓝海”
对于国际工程的未来趋势，黄征有着深入的思考。“投建营一体化”成为新常态，中国企业需要重视培养投资与运营能力，向价值链高端延伸。协助进行融资和项目运营管理、促进东道国就业和产业升级等诸多新需求，已经成为业主选择合作伙伴的重要因素。各国政府致力于吸引私人投资参与基础设施建设，包括采用PPP模式、发行政府债券等创新金融工具等，中国企业越来越需要以投资入股。中国企业还要积极探索“投建营一体化”业务模式，加强大型综合类项目的策划运作能力。他总结：“这些新课题，既是对我们的挑战，也是机遇。我们要提高认识，加大创新，积极应对。”
黄征分析，全球能源转型进入新阶段，能源消费结构向低碳化、清洁化、高效化和普及化方向发展。随着新能源技术的不断突破，新能源项目建设成本不断降低，新能源项目将成为未来全球电力工程市场的新热点。能源革命浪潮带动下的分布式能源和能源互联网技术日益成熟，风电、光伏、多能互补等模式在全球迅速发展，储能式电站、分散式离网电站、智能电网需求快速上升，中国企业需要积极应对新趋势、新变化，未雨绸缪，提前布局。
基于上述分析，黄征认为，建立核心竞争力，差异化、特色化发展是未来获得持续竞争力的关键。中国企业要放眼差异化增量创造的“蓝海”，不要陷入同质化存量竞争的“红海”。随着国际产业结构升级、新技术革命及低碳理念的发展，工程建设行业进入了加速转型的新时代，机遇和挑战并存。大多数中国企业的海外业务高度同质化发展，形成了不可持续的非良性竞争局面。随着“一带一路”建设的深入推进，“走出去”的中国企业必然会越来越多，供给侧的结构性问题将会在海外市场逐步形成。中国企业要想持续、健康发展，模仿和杀鸡取卵都是不可取的；一定要战略先行，苦练可以增强核心竞争力的内功；少走弯路，只有先看清路，才能走对路。
耕耘者有耕耘者的底气，奋斗者有奋斗者的宣言。在推动“一带一路”建设高质量发展的征程中，黄征将会坚定地走下去。P