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大农食品公司(以下简称大农食品)总经理王刚面对着办公桌上的那份集体“请命报告”，更确切地说是销售部全体员工的“弹劾公司营销副总李波的报告”，而李波是刚刚从竞争对手那挖来的营销副总。
大衣食品经过五年的艰苦创业，产品虽已在市场上站稳了“脚跟”，但销量却开始徘徊不前，连续两年增量很小。他想到了到竞争对手那里去“挖”个职业经理人，并把目标瞄准了当地同行业的一家中型国有企业，想尽办法和时任那家公司营销副总裁的李波接上了头儿。可是，最初李波并不同意加盟大农食品，原因很简单，李波更愿意留在国企，在那里有相当于行政处级的头衔，年薪20万也不算低，并且将来从岗位上退下来后生活也有保障。可面对李波的多次婉言谢绝，王刚并没有放弃，而是“三天一小宴，五天一大宴”地做工作，最后在王刚盛情加高薪的热情感染下，李波答应了加盟大农食品，双方约定年薪50万，但在聘用协议上，并没有进一步明确双方的责权利。
一、加盟之后并不完美
半年过去了，李波在营销管理方面的工作有一定起色，各项营销基础工作也日趋完善，但李波也把在国企的那种“官僚作风”带到了企业，动不动就以领导的姿态训斥下属，甚至在会议上也是如此。于是，原本很稳定的营销团队陆续有几个人在半年内离职。销售部和市场部全体员工觉得忍无可忍，于是才有了本文开头联名上书“弹劾”李波的那一幕。
王刚更关注的是李波的销售业绩，但李波上任半年来，销量并没有明显提升的迹象。而如今要解聘李波，又该如何开口把人“送”走?
这个案例有其普遍性。所谓普遍性就是大农食品和很多企业一样，都是在面临经营困局、处于艰难的再提升阶段，企业着手升级阶段以及新业务拓展需要时，往往会把目光从企业内部转移到社会上，想借助社会资源(尤其是智力资源，如专业咨询策划公司、职业经理人等)，以期望能将企业所面临的困局突破。但在什么情况下需要去“借力”或“借资源”呢。
可以说，企业外聘职业经理人是很正常的，企业要与市场同步，就要求企业聘用能与市场同步的人才，或者把“困难”外包出去，或者到社会上公开招聘职业经理人，或者到竞争对手那里去“挖”人，这是解决问题的几种思路。例如，2004年，联想收购IBH的PC业务后，留下了原IBH高级副总裁兼IBH个人系统部总经理史蒂芬·沃德，并委以重任——任联想CEO，而杨元庆任董事局主席。这么做的原因就是因为史蒂芬-沃德有国际市场背景，这是联想国际化所需要的，核心人才必须与市场同步。但上述的案例亦有其特殊性的一面，营销副总李波进入大农食品的过程和其他企业聘用职业经理人有些不同，大农食品仅仅是靠感情、待遇去“挖”人，而没有考虑到人才成长所依赖的组织氛围和文化背景。
李波之所以舍弃了很多利益因素加盟大农食品，是为王刚求贤若渴的精神所打动，而甘愿到大农食品从头再来，他也承担着很大的职业风险。在这种背景下，想让李波在到位仅仅半年的时间就让其离开，王刚作为老板确实不好开口。
二、尴尬局面的再次抉择
李波作为营销副总除了表现出官僚主义的缺点外，还不能说明他的能力不行。业绩没有得到大幅提升应该理性对待：一是可能来自市场的原因，因为任何一个行业市场发展到一定程度，市场份额会向“大牌”集中，通常是2－3家企业控制至少60％以上的市场份额，导致中小公司每向前走一步都很艰难；二是李波在营销基础工作方面已有所建树，对于仅入职半年而言做得很不错；三是销售业绩虽然没有增长，但也没有出现负增长，业绩显现可能还要有一个滞后效应，很多工作不可能立竿见影。因此，大农食品老板王刚在批评其改正在国企养成的“官僚作风”之外，还有必要再给李波一段时间，以作进一步的考核。同时，有必要对营销市场进行充分分析，找一找市场成长缓慢的“病源”究竟在哪里。
1.任何员工都存在价值生命周期
新华信管理咨询公司认为，员工进入企业两年，如果还不能满足工作，那么只有淘汰他。职业经理人虽然在经验、资历、资源、能力等方面积累更趋于成熟，但进入一家新企业后依旧要经历学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。即使职业经理人适应企业环境的能力相对要强，但恐怕也就刚刚进入价值形成阶段，在这个阶段只是能力初步发挥阶段，这从营销副总李波改善了基础工作、工作流程就可以判断出。因此，如果王刚草率决定让李波走人是不明智的，除了可能会错失人才之外，还会造成人才投资(主要是这几个月的薪酬)“打水漂”。
2.客观分析市场
大农食品连续两年市场成长缓慢，是市场趋于饱和还是市场竞争过于激烈?还是企业能力(尤其是营销系统能力)有限所致?如有必要可请一家专业营销咨询策划公司介入，为企业提供客观的资讯，或帮助企业做一个企业诊断。只有搞清市场成长缓慢的问题所在，才能更有利提升营销绩效，以及更好地使用职业经理人。
3.为下一步认识决策奠定基础
王刚一定要给李波机会再做一段时间，这也是为下一步人事决策做铺垫。如果李波不行，也让他输得心服口服，这样让他走人也不会留下“后遗症”，也会降低离职谈话时彼此的尴尬程度；如果李波能力尚可，并且也证明过去两年市场成长缓慢是由于管理者这一关键要素所致，那就力排众议，大胆地授权，让李波大刀阔斧地干下去。
三、未来给怎样说“分手”
假如再给李波半年时间，销售业绩还是上不去又该怎么办呢?从社会的角度来说，企业利益重于个人利益，个人进退只能以公司利益为重。在我国，职业经理人在一家企业工作满一年的不足40％，更有迅速者两个月就离职，如2004年年底，刚从乐华空调“空降”到长虹担任销售副总职务的职业经理人梁伟仅仅在长虹工作了两个月，便因“未给长虹带来预期的变化”而“下课”。职业经理人就如一把“双刃剑”，可以成事，也可以败事，甚至“成事不足，败事有余”。很多企业老总会采取一些非常手段让他不喜欢的人主动提出离开自己的公司，以防别人说他“卸磨杀驴”。诸如给人脸色，话难听，脸难看，让其无法忍受而走人；用不现实甚至无法实现的绩效指标“卡”人；无合理理由降薪、降职使用；工作调整，但不是为了让其更好地发挥作用，而是要把其“架空”；找个“替身”，人还没走就让“替身”行使职权……同样一个结果，一个目的，但所采取的手段却可以不同。那么，王刚应该怎样做才能做到“好聚好散”呢?
1.要给一个合理的说法
职业经理人离职，往往会成为社会(尤其是媒体)以及企业内部 员工私下议论的热点，这不但关系到企业的声誉，也关系到职业经理人的个人声誉。因此，要给出一个合理的理由，让职业经理人、企业、社会、员工都能接受并且不会产生负面影响。诸如2004年12月19日，曾经在李东生面前红得发紫的万明坚，因“健康”原因告别了他所热爱的TCL手机事业，其实“健康”只是表象，真正的原因是手机业务国际化和下滑的经营业绩。因此，王刚也要给李波一个说法，让李波体面地离开企业。
2.要提供一个过渡空间
正是因为李波进入公司的特殊背景，如果终止合作关系，必须在心理上、生活上、事业上三方面为李波考虑一下。从稳定并且待遇也不薄的国企，到待遇更加优厚、期望值更高的民企，到突然间又失去了这两个机会，心理上、生活上、事业上的落差是很大的。因此，王刚必须想办法降低这种落差，如采取给予一定的离职补贴等措施，这样显得更“仁义”。
3.要能够长期拴在一起
如果经过一年的“磨合”，李波对企业的营销系统会了如指掌，如产品、技术、渠道、客户等资源，这些对大农食品来说都是资产。因此，即使李波离职也要采取适当办法，把这些宝贵的资产留下来，这就要在企业和李波之间建立起一种长期的联系，诸如聘请其为营销顾问、独立董事等有偿职务。同时，还要对李波个人损失做适当的补偿，随着时间的推移，李波会逐渐走出被“炒”的阴影，并且其对企业的影响与威胁也将逐渐消失，解除双方的合作关系就可以顺利达成。
通过这个案例，我们看到了民营企业聘用职业经理人的误区：不是按照规则去办事，而是按照“江湖”的手法去操作，这样做必结“苦果”。大农食品老板王刚至少在以下三个方面值得反思：一是选拔职业经理人的方式、手段太单一，并且对职业经理人的进入考核不足，而只是凭主观判断就决定聘用职业经理人，未免有些草率。二是在聘请职业经理人时要明确双方责、权、利，要“把丑话说在前面”，为职业经理人离开企业预留“出口”。同时，不能以个人感情取代合作的“游戏规则”，这是很多中国企业都犯的通病。三是薪酬模式不科学，结果使薪酬与经营业绩不能良性挂钩，也给企业带来成本负担。因此，企业应建立动态、长效的激励体系，当然这要立足于合作双方都能接受的基础上。归根结底，引进职业经理人除了为其提供平台外，还要建立相应机制，使其能进能出、能上能下，而不能成为烫手的“山芋”，捧不起又放不下。
大衣食品经过五年的艰苦创业，产品虽已在市场上站稳了“脚跟”，但销量却开始徘徊不前，连续两年增量很小。他想到了到竞争对手那里去“挖”个职业经理人，并把目标瞄准了当地同行业的一家中型国有企业，想尽办法和时任那家公司营销副总裁的李波接上了头儿。可是，最初李波并不同意加盟大农食品，原因很简单，李波更愿意留在国企，在那里有相当于行政处级的头衔，年薪20万也不算低，并且将来从岗位上退下来后生活也有保障。可面对李波的多次婉言谢绝，王刚并没有放弃，而是“三天一小宴，五天一大宴”地做工作，最后在王刚盛情加高薪的热情感染下，李波答应了加盟大农食品，双方约定年薪50万，但在聘用协议上，并没有进一步明确双方的责权利。
一、加盟之后并不完美
半年过去了，李波在营销管理方面的工作有一定起色，各项营销基础工作也日趋完善，但李波也把在国企的那种“官僚作风”带到了企业，动不动就以领导的姿态训斥下属，甚至在会议上也是如此。于是，原本很稳定的营销团队陆续有几个人在半年内离职。销售部和市场部全体员工觉得忍无可忍，于是才有了本文开头联名上书“弹劾”李波的那一幕。
王刚更关注的是李波的销售业绩，但李波上任半年来，销量并没有明显提升的迹象。而如今要解聘李波，又该如何开口把人“送”走?
这个案例有其普遍性。所谓普遍性就是大农食品和很多企业一样，都是在面临经营困局、处于艰难的再提升阶段，企业着手升级阶段以及新业务拓展需要时，往往会把目光从企业内部转移到社会上，想借助社会资源(尤其是智力资源，如专业咨询策划公司、职业经理人等)，以期望能将企业所面临的困局突破。但在什么情况下需要去“借力”或“借资源”呢。
可以说，企业外聘职业经理人是很正常的，企业要与市场同步，就要求企业聘用能与市场同步的人才，或者把“困难”外包出去，或者到社会上公开招聘职业经理人，或者到竞争对手那里去“挖”人，这是解决问题的几种思路。例如，2004年，联想收购IBH的PC业务后，留下了原IBH高级副总裁兼IBH个人系统部总经理史蒂芬·沃德，并委以重任——任联想CEO，而杨元庆任董事局主席。这么做的原因就是因为史蒂芬-沃德有国际市场背景，这是联想国际化所需要的，核心人才必须与市场同步。但上述的案例亦有其特殊性的一面，营销副总李波进入大农食品的过程和其他企业聘用职业经理人有些不同，大农食品仅仅是靠感情、待遇去“挖”人，而没有考虑到人才成长所依赖的组织氛围和文化背景。
李波之所以舍弃了很多利益因素加盟大农食品，是为王刚求贤若渴的精神所打动，而甘愿到大农食品从头再来，他也承担着很大的职业风险。在这种背景下，想让李波在到位仅仅半年的时间就让其离开，王刚作为老板确实不好开口。
二、尴尬局面的再次抉择
李波作为营销副总除了表现出官僚主义的缺点外，还不能说明他的能力不行。业绩没有得到大幅提升应该理性对待：一是可能来自市场的原因，因为任何一个行业市场发展到一定程度，市场份额会向“大牌”集中，通常是2－3家企业控制至少60％以上的市场份额，导致中小公司每向前走一步都很艰难；二是李波在营销基础工作方面已有所建树，对于仅入职半年而言做得很不错；三是销售业绩虽然没有增长，但也没有出现负增长，业绩显现可能还要有一个滞后效应，很多工作不可能立竿见影。因此，大农食品老板王刚在批评其改正在国企养成的“官僚作风”之外，还有必要再给李波一段时间，以作进一步的考核。同时，有必要对营销市场进行充分分析，找一找市场成长缓慢的“病源”究竟在哪里。
1.任何员工都存在价值生命周期
新华信管理咨询公司认为，员工进入企业两年，如果还不能满足工作，那么只有淘汰他。职业经理人虽然在经验、资历、资源、能力等方面积累更趋于成熟，但进入一家新企业后依旧要经历学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。即使职业经理人适应企业环境的能力相对要强，但恐怕也就刚刚进入价值形成阶段，在这个阶段只是能力初步发挥阶段，这从营销副总李波改善了基础工作、工作流程就可以判断出。因此，如果王刚草率决定让李波走人是不明智的，除了可能会错失人才之外，还会造成人才投资(主要是这几个月的薪酬)“打水漂”。
2.客观分析市场
大农食品连续两年市场成长缓慢，是市场趋于饱和还是市场竞争过于激烈?还是企业能力(尤其是营销系统能力)有限所致?如有必要可请一家专业营销咨询策划公司介入，为企业提供客观的资讯，或帮助企业做一个企业诊断。只有搞清市场成长缓慢的问题所在，才能更有利提升营销绩效，以及更好地使用职业经理人。
3.为下一步认识决策奠定基础
王刚一定要给李波机会再做一段时间，这也是为下一步人事决策做铺垫。如果李波不行，也让他输得心服口服，这样让他走人也不会留下“后遗症”，也会降低离职谈话时彼此的尴尬程度；如果李波能力尚可，并且也证明过去两年市场成长缓慢是由于管理者这一关键要素所致，那就力排众议，大胆地授权，让李波大刀阔斧地干下去。
三、未来给怎样说“分手”
假如再给李波半年时间，销售业绩还是上不去又该怎么办呢?从社会的角度来说，企业利益重于个人利益，个人进退只能以公司利益为重。在我国，职业经理人在一家企业工作满一年的不足40％，更有迅速者两个月就离职，如2004年年底，刚从乐华空调“空降”到长虹担任销售副总职务的职业经理人梁伟仅仅在长虹工作了两个月，便因“未给长虹带来预期的变化”而“下课”。职业经理人就如一把“双刃剑”，可以成事，也可以败事，甚至“成事不足，败事有余”。很多企业老总会采取一些非常手段让他不喜欢的人主动提出离开自己的公司，以防别人说他“卸磨杀驴”。诸如给人脸色，话难听，脸难看，让其无法忍受而走人；用不现实甚至无法实现的绩效指标“卡”人；无合理理由降薪、降职使用；工作调整，但不是为了让其更好地发挥作用，而是要把其“架空”；找个“替身”，人还没走就让“替身”行使职权……同样一个结果，一个目的，但所采取的手段却可以不同。那么，王刚应该怎样做才能做到“好聚好散”呢?
1.要给一个合理的说法
职业经理人离职，往往会成为社会(尤其是媒体)以及企业内部 员工私下议论的热点，这不但关系到企业的声誉，也关系到职业经理人的个人声誉。因此，要给出一个合理的理由，让职业经理人、企业、社会、员工都能接受并且不会产生负面影响。诸如2004年12月19日，曾经在李东生面前红得发紫的万明坚，因“健康”原因告别了他所热爱的TCL手机事业，其实“健康”只是表象，真正的原因是手机业务国际化和下滑的经营业绩。因此，王刚也要给李波一个说法，让李波体面地离开企业。
2.要提供一个过渡空间
正是因为李波进入公司的特殊背景，如果终止合作关系，必须在心理上、生活上、事业上三方面为李波考虑一下。从稳定并且待遇也不薄的国企，到待遇更加优厚、期望值更高的民企，到突然间又失去了这两个机会，心理上、生活上、事业上的落差是很大的。因此，王刚必须想办法降低这种落差，如采取给予一定的离职补贴等措施，这样显得更“仁义”。
3.要能够长期拴在一起
如果经过一年的“磨合”，李波对企业的营销系统会了如指掌，如产品、技术、渠道、客户等资源，这些对大农食品来说都是资产。因此，即使李波离职也要采取适当办法，把这些宝贵的资产留下来，这就要在企业和李波之间建立起一种长期的联系，诸如聘请其为营销顾问、独立董事等有偿职务。同时，还要对李波个人损失做适当的补偿，随着时间的推移，李波会逐渐走出被“炒”的阴影，并且其对企业的影响与威胁也将逐渐消失，解除双方的合作关系就可以顺利达成。
通过这个案例，我们看到了民营企业聘用职业经理人的误区：不是按照规则去办事，而是按照“江湖”的手法去操作，这样做必结“苦果”。大农食品老板王刚至少在以下三个方面值得反思：一是选拔职业经理人的方式、手段太单一，并且对职业经理人的进入考核不足，而只是凭主观判断就决定聘用职业经理人，未免有些草率。二是在聘请职业经理人时要明确双方责、权、利，要“把丑话说在前面”，为职业经理人离开企业预留“出口”。同时，不能以个人感情取代合作的“游戏规则”，这是很多中国企业都犯的通病。三是薪酬模式不科学，结果使薪酬与经营业绩不能良性挂钩，也给企业带来成本负担。因此，企业应建立动态、长效的激励体系，当然这要立足于合作双方都能接受的基础上。归根结底，引进职业经理人除了为其提供平台外，还要建立相应机制，使其能进能出、能上能下，而不能成为烫手的“山芋”，捧不起又放不下。