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引言 仰融：原沈阳金杯客车制造有限公司董事长、华晨中国汽车控股有限公司董事长兼总裁。1992年，“华晨汽车”美国上市，创造了“中国国有企业海外融资第一”的案例。2002年5月，出走美国。10月，因涉嫌经济犯罪被辽宁省检察院批准逮捕。随后，他越洋起诉辽宁省政府和中国金融教育基金会资产侵权，成为新中国历史上“我国地方政府首次在国外被起诉”的案例。
1991年，仰融决定从商时，一位参加过延安“整风运动”的老革命告诉他，下海必须要做到三件事：第一，不能不顾家庭，因为在中国有点事儿，肯定是连根拔的；第二，必须廉正，廉到觉得自己都是在演戏，随时要准备有人整你；第三，要保护自己，在你做出最后决定的一刹那，不能跟任何人讲。“每时每刻都要小心，你越做得成功的时候，人家是拿着望远镜看的。”
仰融听从了告诫：
第一条，1992年，他将太太移民到美国。
第二条，迄今为止，仰融被立案调查以来，有关方面拿不出仰融在华晨公司期间的经济犯罪证据。据仰融说，仅查出来他在华晨公司董事长任上两年领的6000元过节费的个税没缴。让仰融骄傲的另一个例子是“沈阳慕绥新贪污案”事发后，华晨公司一开始排在企业嫌疑名单头一个，但查了半天，到最后却证明和此案没有关联。
第三条的运用，莫过于他2002年5月底策划逃离中国。当时在秘密赴美前，除了他太太，再无第三人知道他下一步的去向。
表面看上去，仰融为人豪爽开朗，但他对环境有相当的不安全感和警惕性，所以招招留有后手。他承认，当初跟“宝马”的合资就是“中华汽车”失败的后手，如果“中华汽车”搞不起来，就卖掉“宝马合资线”；美国家庭、他本人曾经的香港居民身份，都是他在中国商业全盘失败的后手；2000年左右加入华晨公司的黄春华，是他对待不思上进、令他失望的“四大金刚”的后手。他的敏感多疑作风投射到企业中去，使昔日华晨公司在他这个资本大佬指挥下，竟呈现出难得的管理精细的一面。“老板对下属，”黄春华说，“无论是人格和能力要求都很高。”但可想而知，他的团队和下属因之常感到某种威慑。
仰融在华晨公司期间有一个小故事。某次一家供货商送他一块手表，令他警觉：他们会送我表，不会送我管理层东西？他立即召集会议，要求管理团队今后要将所有收受的钱财礼品上交，并登记在案。一段时间后，仰融发现有5位高管从没有收受礼品的登记。仰融遂自己掏钱去买了5块表，交给零部件公司的老总，让他私下送给该5人，要确认送到。几天后，有3块手表交回来了，另2块表始终没有出现。几个月后，没交手表的那2位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。”仰融说起这些毫不避讳。他问记者，如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？有什么恐惧的？
“仰融在沈阳时，员工爱他，中层怕他，一些高管恨他，恨他的是他的敌人。”一位坚持匿名的金杯公司前高管说，“对一些高管，做错了事，仰融毫无情面可言，一定是打入‘冷宫’。他是一只‘铁面狐狸’。”仰融属鸡，因自谓不贪污不行贿而自称“铁公鸡”。但“铁面狐狸”显然比“铁公鸡”对他的描述更加准确。
他是一个对周围气氛、运势有直觉和敏锐感知的人。10多年前，他是华晨金客俱乐部的董事长，拥有沈阳海狮足球队。2001年甲A联赛，在上海作战。8万人的体育场，仰融坐在主席台头排。踢进去一个球，万人站起来欢呼，偌大体育场发出“轰——轰——轰”的鸣响。“我那个时候感觉是什么？这太刺激了，比搞工厂搞汽车还刺激。我突然理解了政治领袖需要的是什么，就是要站在高楼上，接受万人致意与欢呼的那一瞬间啊！那一刻我真有想站起来体验向万人挥手的感觉。”仰融回忆，他转到后台，拿了一罐冰镇“可乐”灌了下去，压了压火。3天后，他决定把海狮足球队卖掉。“企业家不能玩这个东西，太虚了。如果天天都陷入这样的架势与快感里，企业还做不做了？后患无穷。我跟慕绥新说，我要集中精力搞汽车。”
跟无数企业家一样，仰融心里有“做大”与“安全”两重纠结的心魔。一方面被本能欲望所驱使，拼命做大，想着“企业越大，越安全，谁也动不了了”，另一方面，聪明的仰融，时常能嗅到“大了之后”的危险气息。但他难以止歇。他唯一能做的，是尽量规避与防范后者（比如仰融曾经拒绝上海新黄浦集团董事长吴明烈发出的合作邀请，后吴明烈因“社保基金案”获无期徒刑），前者之火却兀自雄雄不可熄灭。他在35岁即运作成功中国企业首例海外上市，受到中国政府最高领导的接见，这是何等快意事！他记得自己当年走出中南海时，脚步都发飘，恍恍然不知自己是谁。“哪个企业家能抵制这样的诱惑：可以连续10年参加国庆招待晚宴？”
“仰融出走前两年多的时间，他可能对沈阳甚至辽宁省政商关系已经失去信心。加上当时整个中国的政治环境发生了很大的变化，对他来讲，多少会有一些不安全感，所以他急于走出辽宁。即使他确实没有问题。而辽宁省政府认为仰融到宁波是金蝉脱壳。”一位要求匿名的原金杯汽车公司高管说。
辽宁方面岂可坐视不管，他们开始收紧对华晨公司的控制。2002年3月11日财政部企业司发函，即“311文件”，要求把香港华晨中国汽车控股有限公司、香港圆通科技控股有限公司、珠海华晨控股有限责任公司、上海华晨集团股份有限公司、上海华晨实业公司及其派生的所有公司，和管理层以个人名义注册的公司及以其亲属名义注册的公司一并划转辽宁省人民政府，所有债务一并划转。并要求抓紧时间进行审计，防止国有资产流失。
3月14日，辽宁省成立“接收华晨资产工作小组”，开始全面清查、核查、接收华晨资产。仰融承认，由于历史原因，华晨资产有说不清的问题。“整个过程中，国家没有投资一分的证据，但是公司形成这么个规模，跟政府的支持和特别是最高领导人的支持分不开的，所以本人从来没有说这个公司是我的，但是领导也从来没有说这个公司没有我的。”仰融说，“在跟辽宁省交接过程中，北京有关领导指示，给我们管理层30%股权。希望转到辽宁省后也要执行这个30%股权。但是在交接过程中迟迟回避这个30%不谈。”
事实是，这30%的股权也是有条件的。前提是“华晨中国”要腾出两个董事席位。仰融不同意，以他之孤傲强悍性格作风，他预感到根本不可能和体制内合作成功，“我宁可30%不要，我做到60岁退休，交给共产党，走人”。
不过仰融都来不及做这个决定。因为这时，他曾经倚重的华晨公司“四大金刚”开始集体反水。“我知道我的磐石已被动摇，外忧内困，如果我继续留下已然是孤掌难鸣，成了光杆司令。”仰融说，“走是我唯一的选择。”
2002年5月31日，仰融上飞机前回望中国最后一眼。“何年才能回来？跨出这一步，后面的路不知道。说实话就是十五个吊桶七上八下。心里那味道，没有办法用言语来表达。我算是回家呢，还是出逃呢，还是出走呢，还是甩手不管呢，还是以后做胡汉三回来呢？时间不是我定的，事态的发展也不是我讲的，我一切都是被动的。失去这块阵地，事业没有根基了。几十个问题一下子要用几小时几天来考虑，谁能想得清？”
在美国，仰融找到了他国内创业10多年始终缺失的安全感吗？
“中国版仰融”，被赋予的是浓厚的“幕后感”，所交往皆是大贾与高官，永远行色匆匆、似有难言大隐。“美国版仰融”，回归为平民，回归了家庭，在滑雪、狩猎的丛林里出没（仰融自谓为“返璞归真”）。现在他走到哪儿，都要带着夫人和他们3岁的小女儿。
仰融自语，他在美国这8年，就干了几件事，盖了一房子，生了一女儿，申请了一个金融专利，现在又开始造车。
（摘自凤凰出版社《中国大商三十年罪与罚》 作者：杜亮 等）
1991年，仰融决定从商时，一位参加过延安“整风运动”的老革命告诉他，下海必须要做到三件事：第一，不能不顾家庭，因为在中国有点事儿，肯定是连根拔的；第二，必须廉正，廉到觉得自己都是在演戏，随时要准备有人整你；第三，要保护自己，在你做出最后决定的一刹那，不能跟任何人讲。“每时每刻都要小心，你越做得成功的时候，人家是拿着望远镜看的。”
仰融听从了告诫：
第一条，1992年，他将太太移民到美国。
第二条，迄今为止，仰融被立案调查以来，有关方面拿不出仰融在华晨公司期间的经济犯罪证据。据仰融说，仅查出来他在华晨公司董事长任上两年领的6000元过节费的个税没缴。让仰融骄傲的另一个例子是“沈阳慕绥新贪污案”事发后，华晨公司一开始排在企业嫌疑名单头一个，但查了半天，到最后却证明和此案没有关联。
第三条的运用，莫过于他2002年5月底策划逃离中国。当时在秘密赴美前，除了他太太，再无第三人知道他下一步的去向。
表面看上去，仰融为人豪爽开朗，但他对环境有相当的不安全感和警惕性，所以招招留有后手。他承认，当初跟“宝马”的合资就是“中华汽车”失败的后手，如果“中华汽车”搞不起来，就卖掉“宝马合资线”；美国家庭、他本人曾经的香港居民身份，都是他在中国商业全盘失败的后手；2000年左右加入华晨公司的黄春华，是他对待不思上进、令他失望的“四大金刚”的后手。他的敏感多疑作风投射到企业中去，使昔日华晨公司在他这个资本大佬指挥下，竟呈现出难得的管理精细的一面。“老板对下属，”黄春华说，“无论是人格和能力要求都很高。”但可想而知，他的团队和下属因之常感到某种威慑。
仰融在华晨公司期间有一个小故事。某次一家供货商送他一块手表，令他警觉：他们会送我表，不会送我管理层东西？他立即召集会议，要求管理团队今后要将所有收受的钱财礼品上交，并登记在案。一段时间后，仰融发现有5位高管从没有收受礼品的登记。仰融遂自己掏钱去买了5块表，交给零部件公司的老总，让他私下送给该5人，要确认送到。几天后，有3块手表交回来了，另2块表始终没有出现。几个月后，没交手表的那2位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。”仰融说起这些毫不避讳。他问记者，如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？有什么恐惧的？
“仰融在沈阳时，员工爱他，中层怕他，一些高管恨他，恨他的是他的敌人。”一位坚持匿名的金杯公司前高管说，“对一些高管，做错了事，仰融毫无情面可言，一定是打入‘冷宫’。他是一只‘铁面狐狸’。”仰融属鸡，因自谓不贪污不行贿而自称“铁公鸡”。但“铁面狐狸”显然比“铁公鸡”对他的描述更加准确。
他是一个对周围气氛、运势有直觉和敏锐感知的人。10多年前，他是华晨金客俱乐部的董事长，拥有沈阳海狮足球队。2001年甲A联赛，在上海作战。8万人的体育场，仰融坐在主席台头排。踢进去一个球，万人站起来欢呼，偌大体育场发出“轰——轰——轰”的鸣响。“我那个时候感觉是什么？这太刺激了，比搞工厂搞汽车还刺激。我突然理解了政治领袖需要的是什么，就是要站在高楼上，接受万人致意与欢呼的那一瞬间啊！那一刻我真有想站起来体验向万人挥手的感觉。”仰融回忆，他转到后台，拿了一罐冰镇“可乐”灌了下去，压了压火。3天后，他决定把海狮足球队卖掉。“企业家不能玩这个东西，太虚了。如果天天都陷入这样的架势与快感里，企业还做不做了？后患无穷。我跟慕绥新说，我要集中精力搞汽车。”
跟无数企业家一样，仰融心里有“做大”与“安全”两重纠结的心魔。一方面被本能欲望所驱使，拼命做大，想着“企业越大，越安全，谁也动不了了”，另一方面，聪明的仰融，时常能嗅到“大了之后”的危险气息。但他难以止歇。他唯一能做的，是尽量规避与防范后者（比如仰融曾经拒绝上海新黄浦集团董事长吴明烈发出的合作邀请，后吴明烈因“社保基金案”获无期徒刑），前者之火却兀自雄雄不可熄灭。他在35岁即运作成功中国企业首例海外上市，受到中国政府最高领导的接见，这是何等快意事！他记得自己当年走出中南海时，脚步都发飘，恍恍然不知自己是谁。“哪个企业家能抵制这样的诱惑：可以连续10年参加国庆招待晚宴？”
“仰融出走前两年多的时间，他可能对沈阳甚至辽宁省政商关系已经失去信心。加上当时整个中国的政治环境发生了很大的变化，对他来讲，多少会有一些不安全感，所以他急于走出辽宁。即使他确实没有问题。而辽宁省政府认为仰融到宁波是金蝉脱壳。”一位要求匿名的原金杯汽车公司高管说。
辽宁方面岂可坐视不管，他们开始收紧对华晨公司的控制。2002年3月11日财政部企业司发函，即“311文件”，要求把香港华晨中国汽车控股有限公司、香港圆通科技控股有限公司、珠海华晨控股有限责任公司、上海华晨集团股份有限公司、上海华晨实业公司及其派生的所有公司，和管理层以个人名义注册的公司及以其亲属名义注册的公司一并划转辽宁省人民政府，所有债务一并划转。并要求抓紧时间进行审计，防止国有资产流失。
3月14日，辽宁省成立“接收华晨资产工作小组”，开始全面清查、核查、接收华晨资产。仰融承认，由于历史原因，华晨资产有说不清的问题。“整个过程中，国家没有投资一分的证据，但是公司形成这么个规模，跟政府的支持和特别是最高领导人的支持分不开的，所以本人从来没有说这个公司是我的，但是领导也从来没有说这个公司没有我的。”仰融说，“在跟辽宁省交接过程中，北京有关领导指示，给我们管理层30%股权。希望转到辽宁省后也要执行这个30%股权。但是在交接过程中迟迟回避这个30%不谈。”
事实是，这30%的股权也是有条件的。前提是“华晨中国”要腾出两个董事席位。仰融不同意，以他之孤傲强悍性格作风，他预感到根本不可能和体制内合作成功，“我宁可30%不要，我做到60岁退休，交给共产党，走人”。
不过仰融都来不及做这个决定。因为这时，他曾经倚重的华晨公司“四大金刚”开始集体反水。“我知道我的磐石已被动摇，外忧内困，如果我继续留下已然是孤掌难鸣，成了光杆司令。”仰融说，“走是我唯一的选择。”
2002年5月31日，仰融上飞机前回望中国最后一眼。“何年才能回来？跨出这一步，后面的路不知道。说实话就是十五个吊桶七上八下。心里那味道，没有办法用言语来表达。我算是回家呢，还是出逃呢，还是出走呢，还是甩手不管呢，还是以后做胡汉三回来呢？时间不是我定的，事态的发展也不是我讲的，我一切都是被动的。失去这块阵地，事业没有根基了。几十个问题一下子要用几小时几天来考虑，谁能想得清？”
在美国，仰融找到了他国内创业10多年始终缺失的安全感吗？
“中国版仰融”，被赋予的是浓厚的“幕后感”，所交往皆是大贾与高官，永远行色匆匆、似有难言大隐。“美国版仰融”，回归为平民，回归了家庭，在滑雪、狩猎的丛林里出没（仰融自谓为“返璞归真”）。现在他走到哪儿，都要带着夫人和他们3岁的小女儿。
仰融自语，他在美国这8年，就干了几件事，盖了一房子，生了一女儿，申请了一个金融专利，现在又开始造车。
（摘自凤凰出版社《中国大商三十年罪与罚》 作者：杜亮 等）