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摘要：当前我国已经进入了一个新的时期，随着市场的逐渐扩大，我国经济以及需求也在不断扩大，国内市场中的竞争也越发激烈，在这种情况下为了保持我国国有企业的优势，加快国有企业改革的步伐，全面预算管理是非常重要的手段，要促进国有企业在市场中的竞争力，增强国有企业综合实力，必须加强全面预算管理在国有企业中的实施。因此本文主要对A国有企业全面预算管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策，希望对相关从业者有一定的参考作用。
关键词：国有企业;全面预算管理;问题;对策
一、国有企业实施全面预算管理的意义
随着我国经济的不断发展，我国市场也在不断的完善之中，在这个过程中，市场中的竞争也会越发的激烈，竞争手段也逐渐变得多样化，再加上全球化的步伐不断加快，国企资源方面的优势也不再突出，因此为了加强自身的竞争力，为了实现公司战略规划，提高公司管理水平，推行和有效实施全面预算管理，是确保公司顺利实现战略目标和经营计划，科学管理有效控制日常业务的必要手段。在全面预算管理中，其核心就是全员参与、全业务实施以及全过程跟踪，只有做到这几方面，才能够突出全面预算管理的优势，让国有企业具备更强的发展能力，从而促进国有企业实现可持续性发展，为我国经济持续发展做出贡献[1]。
（一）有效实现国有企业短期战略目标
全面预算管理通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资金需求及利润、期末财务状况等。在A国企，全面预算对企业短期的经营目标实现有着非常重要的意义，主要在两个方面体现出来，第一是全面预算能够将企业的短期经营目标进行量化，将短期内的经营总目标通过量化的方式进行分解，并根据量化的指标制定任务，例如在编制2017年预算，A企业根据上年同行业平均销售增长率和本企业实际情况，制定本年度销售目标为5亿元，利润目标2000万元，费销比为1.8%。第二则是在全面预算管理实施的时候，将制定的 3 年发展目标进行量化，因此在进行职责划分的过程中，能够更好保证企业的职责被履行，并且通过将职责进行划分，能够为企业内部的业务部门规划发展提供方向，通过全面预算管理，能够有效促进A企业短期经营目标的实现。
（二）有效加强内部协作
全面预算管理必须在企业内部全面实施，遍及所有的部门以及所有的员工，因此在企业实施全面预算管理的过程中，各部门之间的联系以及沟通都会被有效的加强。比如：A企业的销售部负责商品的销售，采购部负责商品采购，但由于A企业经营的特殊性，采购部在采购商品的同时，也有一部分销售（行业内称为换货），这样，在实际操作过程中，采购部和销售部的业务就有可能重叠，A企业将企业总目标和部门子目标进行协调，部门之间的目标进行协调和统筹，企业各部门之间的协作得以加强，让各个部门能够心往一处想，劲往一处使，企业整体运营能力增强，从而促进企业实现发展目标。
（三）促进国有企业工作效率提升
A企业全面预算管理工作中非常重要的环节就是对预算进行控制，结合绩效管理对企业各部门的预算目标进行控制，对员工工作以及部门的成果进行详细的分解，因此全面预算管理的优势就是能够对出现的问题进行充分分析，并且提出解决的方案，与之相匹配的绩效管理考核则能够激发部门和员工的工作积极性，绩效管理与业绩、奖惩挂钩，具体的奖惩方案由公司在年初确定预算目标时制定，这样部门和员工就能够充分发挥自身的积极性，提升工作的效率和效果。除此之外，实施全面预算管理能够在企业发展的全过程中，对企业内部的工作进行优化，这样企业能够充分对内部工作进行提升，并且全面预算管理更加重要的作用是对企业发展进行规划，经过规划的企业能够找准自身的发展方向，因此在进行全面预算管理的过程中，使用更加有效率的方式完成对发展目标，从而保证企业长期的发展效率，是企业提升工作效率的有效途径。
二、国有企业全面预算管理现状
（一）国有企业员工对全面预算管理认识不足
全面预算管理是较为专业的管理方法，因此非财务管理人员，对这方面的认识自然存在一定的缺陷，在A企业中，这样的现象比较明显，由于全面预算管理主要运用财务管理方面的知识，管理层对这方面缺乏足够的认识，实施的过程中出现了重视程度不足的现象，全面预算管理工作中制定的制度等缺乏有效的执行，导致全面预算管理难以进行。由于认识不足会存在以下的情况：第一，全面预算管理流于表面，部分员工对全面预算管理只是机械性的执行，不能够对出现的问题进行分析，导致预算不能及时进行调整和修改，可能造成全面预算无效的情况出现。第二，在实施全面预算管理的过程中，部分员工认为这是财务部门的事情，导致全面预算管理在具体实施的过程中，遵守人数较少，无法彻底进行开展，无法做到“全面”，导致全面预算工作陷入僵局。第三，企业领导层对于全面预算管理的关注不足，全面预算管理工作想要执行，必须有强有力的权力为其保驾护航，但是在A企业中，高层管理人员由于事务繁忙，无法对全面预算进行全程监督，而且对全面预算管理工作的重视不足，没有亲自抓，亲自管，所以全面预算管理很难取得预期效果，这就造成了全面预算管理在实施的过程中，权威性不足，工作展开也较为困难。
（二）全面预算管理工作缺乏专业性人才
在當前的时代中，人才是非常宝贵的资源，国有企业一般有着较大的体量，其中涉及到预算管理方面的工作也较多，因此，在全面预算实施的时候，需要大量的专业人才进行协助，这样才能够有效促进全面预算工作的进行。然而A企业中，全面预算管理工作主要是由财务部门负责，导致财务人员压力较大，同时财务人员在企业中是人数较少的部门，导致在实施的过程中缺乏足够的人才支持，也导致了全面预算管理难以达到预期的效果。此外，企业为了降低全面预算管理工作的强度，让部分业务不熟练的员工参与，使全面预算不管是在编制还是在执行的过程中，严重缺乏科学性，主观意识较强，导致了全面预算管理工作难以进行，造成了A企业全面预算管理还停留在较为初级的阶段，无法对企业发展做出较大的贡献。 （三）企业内部执行力不足
执行力是一项制度能否在企业内实施的保证，目前国有企业中，对于全面预算管理执行力严重不足，A企业就有以下情况出现：第一，在全面预算事前阶段，依据的往往是历史数据和资料，而在市场经济中，企业的情况经常发生变化，历史数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这就导致了预算编制存在严重失准的情况。第二，在预算执行阶段，由于缺乏全面预算管理的组织机构和健全的体制，预算管理的开展还是以财务部门为主导，日常的会计核算和繁杂的财务管理事项使财务部门不能够对全面预算管理进行全程监督，同时财务部门人员对各部门业务了解不足，因此在预算出现问题的时候，不能够及时提出整改意见，影响企业业务的进程。第三，在事后阶段，不能够对全面预算数据进行有效收集记录，导致在下一年度的全面预算制定时，缺乏足够的参考资料，全面预算编制自然存在科学性不足的情况，就会存在执行不到位的现象。第四，除了全面预算编制中存在的问题，企业内部的环境较为稳定，员工思想方面较为保守，在预算目标制定方面，部门与领导之间互相推诿现象较为突出，但是在解决方面，又很少提出解决思路，为了推卸责任，将难题交给上级部门，由于上级部门对基层情况了解不够，解决方法不适用，“来来回回踢皮球”的现象严重影响了各部门执行能力，预算目标在这样的环境下就难以实现。
（四）缺乏完善的预算绩效考核制度
全面预算管理是需要完善的考核机制来配合实施的，但是在A企业中，绩效管理考核制度不够完善，与全面预算管理机制之间的契合性也不足。在A企业绩效考核中，主要存在以下几个方面的问题：
第一，考核无法顺利展开，造成这种情况的原因是多样的，首先，考核指标的制定不够科学，考核指标的制定应该根据收入、支出、成本以及利润等方面综合考虑形成，但是由于制定的标准过于主观，在具体的实施过程中会遇到障碍。其次是缺乏有效的监督手段，企业由于较为稳定，内部员工之间无法避免出现人情往来的现象，所以在考核的过程中，会出现无法落实的现象。
第二、预算考核评价不科学，在预算考核中，主要依靠各部门的表格对预算指标进行呈报，公司管理层在预算指标的评价只看数据，对具体的预算执行过程缺乏了解，让部门和员工过于重视本部门的报表数据，部门之间就会出现矛盾，这对企业长期的发展来说存在一定的隐患。
第三、预算考核的作用较小，绩效考核主要是为了能够对预算管理工作做出导向，然而在具体的实施以及在预算考核中，没有与绩效进行挂钩，即奖惩制度没有得到落实，导致了预算绩效管理威信力不足，无法起到其应有的作用，企业的预算绩效考核制度难以有效实施。
三、加强国有企业全面预算的对策
（一）加强企业内部全面预算管理文化建设
加强企业全面预算管理文化建设，A企业主要应该从以下几个方面进行：第一，企业领导应该认识到全面预算管理是企业法人治理结构的重要组成部分，是建立和完善现代企业制度的重要措施，是企业必须实行的一项最基本的制度，只有企业领导认识到全面预算管理的重要性，全面预算管理制度以及条例才能够具备较强的权威性，全面预算管理工作才能够更好的进行展开。第二，在A企业内部建立预算管理委员会，预算管理委员会主任由公司董事长或总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性;负责财务的副总经理或财务总监担任副主任，成员包括其他副总经理和各部门负责人。预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人担任主任，除财务部门人员外，其他部门也派人参加。预算管理组织机构设立后，必须加强领导，明确责任，落实措施，不搞特殊，减少人为因素影响，使预算处于可控状态。第三，在企业内部对全面预算管理的重要性以及基础理论进行张贴公告，并且刊印宣传册，以此来增强全体员工对全面预算管理的认识，并且企业需要定期召开相关的会议，对各部门的工作人员普及相关的知识，并且在员工的晋升考核中，加入相关的知识考核，通过这样的方式增强工作人员对预算管理的重视，从而推动国有企业内部对相关问题的重视。第四，全面预算管理部门要定期到各部门中普及全面预算管理的重要性，提升员工对全面预算管理的认识，让企业全体员工参与和配合，并得到他们的支持，才能为完成全面预算管理的任务奠定基础，顺利完成企业的各项预算目标。第五，在企业内部组织建設全面预算管理企业文化，企业文化作为企业内部的重要构成部分，形成相关企业文化的企业能够在潜移默化中改变工作人员的想法，从而推动企业全面预算管理工作的进行。
（二）加大全面预算管理人才的引进及培养
在全面预算人才引进以及培养方面，主要应该做好以下几项措施：第一，择优提拔优秀人才到全面预算管理工作岗位。第二，将全面预算管理工作从财务部门分离，并且从各部门之中抽调部分员工，组成新的部门，这样做主要的原因就是新部门主要负责全面预算管理，因此具备全面预算管理相关知识，以及对企业内部的具体情况较为熟悉的财务部门人员能够担任这样的职责。第三，从社会或者其他企业中招聘相关专业的人才，并且提高全面预算管理人才的待遇，吸引更多的专业人才加入，在当前的国有企业中，全面预算管理虽然进行一定的实施，但是效果不佳，因此从外部聘请相关专家，能够站在更加客观的角度上对企业进行分析，从而对一些忽略的漏洞进行补充。第四，企业内部制定完整的培训流程，加强全面预算管理后备人才培养。第五、加强与学校的合作，与学校建立长期的战略合作，直接从学校招收专业素质过硬人才，企业全面预算人才能够拥有足够的后备力量，只有这样才能够彻底免除企业人才缺乏的窘境，促进全面预算工作的实施，让企业实现可持续发展[2]。在A国企中，员工多是经过考试招入，部分员工缺乏成体系的全面预算管理能力，对预算管理工作只知道一些皮毛，造成实际工作中无法有效解决企业的需求，了解到这一情况之后，A国企马上改变策略，到本地高校中招聘财经类毕业生，同时在社会中招聘有经验员工，经过几个月的时间的运行，A国企内部全面预算工作效率大幅提升，更好的促进企业战略的“落地”，为企业目标的实现提供了合理的保证，有效推动了企业的发展。 （三）构建完善全面预算管理过程
在A企业全面预算管理过程中，存在的问题从以下几个方面进行改进：第一，设置预算管理委员会等专门机构组织、监督预算管理工作，该委员会主要对董事会进行负责，在全面预算管理中居主导地位。第二，全面预算管理部门在制定全面预算管理政策的时候，对企业进行全方位的调查，包括出资人对预算目标的预期，各部门往年预算、企业内外环境、企业资金状况以及企业发展战略，使预算编制具备科学性及实用性。第三，在预算执行的阶段，按照预算分析、预算控制、预算调整等程序进行，通过将企业的总预算分解至各职能部门，定期或不定期将预算执行单位的实际与预算目标进行比较，企业可以发现新的利润增长点或发现经营中存在的问题和风险，从而调整经营战略或修正预算，利用经营会计报表进行预算指标和实际数据的对比，分析差异产生的原因，让所有员工都注意数据的变化，并把数据运用到工作流程中，为企业降本增效提供依据，运用大数据将企业做大做强。第四，在事后阶段，预算管理部门对预算进行详细分析记录，为以后的预算编制提供参考。第五，增强预算管理的强制性，避免在预算执行的过程中出现相互推诿的现象，保证预算管理能够有效实施，由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异需要调整预算时，必须履行严格的审批程序，确保预算的严谨性与刚性，杜绝“踢皮球”现象的出现。
（四）加强全面预算管理绩效考核制度的建设
制定全面预算管理绩效考核制度，A企业主要从以下几个方面着手：第一，制定预算考核管理办法，从预算目标完成情况和预算组织工作两方面进行考核。第二，制定科学的考核指标，由于公司各个部门在战略中地位和作用不尽相同，业务部门主要考核收入、成本、费用指标，管理部门主要考核费用指标。第三，制定相应的奖惩措施，根据年初预算与年终预算执行结果的差异，对各预算责任部门的执行情况进行评价，并与当年考核绩效挂钩。第四，预算管理部门定期对各部门预算管理效果进行检查，可以采用定期或不定期的方式，使用这样的方式能够充分对预算执行过程中存在的问题进行解决，从而在过程中优化企业的预算管理工作。第五，除此之外，国有企业也应该发动外部监督功能，接受国家财政单位以及其他单位的监督，尤其是将全面预算管理进行公示，以此來增强外部监督的效果，提升单位内部的全面预算管理进程[3]。
四、结束语
综上所述，在当前的全面预算管理工作中，国企依旧存在部分缺陷，因此国有企业需要发挥自身优势，对全面预算存在问题的部分进行深入思考，积极接受企业内部意见，吸收其他公司先进的全面预算管理经验，从而提升自身的全面预算管理能力，增强自身竞争力，实现国有企业可持续性发展。
参考文献：
[1]张艳.浅谈国有企业全面预算管理中存在的问题与对策[J].中国商论，2019 （20）：179-180.
[2]贾旭聪.国有企业全面预算管理的问题及对策研究[J].中国商论，2019 （11）：113-114.
[3]刘颖鹏.国有企业全面预算管理的问题及对策探讨[J].纳税，2019，13 （12）：161-162.
关键词：国有企业;全面预算管理;问题;对策
一、国有企业实施全面预算管理的意义
随着我国经济的不断发展，我国市场也在不断的完善之中，在这个过程中，市场中的竞争也会越发的激烈，竞争手段也逐渐变得多样化，再加上全球化的步伐不断加快，国企资源方面的优势也不再突出，因此为了加强自身的竞争力，为了实现公司战略规划，提高公司管理水平，推行和有效实施全面预算管理，是确保公司顺利实现战略目标和经营计划，科学管理有效控制日常业务的必要手段。在全面预算管理中，其核心就是全员参与、全业务实施以及全过程跟踪，只有做到这几方面，才能够突出全面预算管理的优势，让国有企业具备更强的发展能力，从而促进国有企业实现可持续性发展，为我国经济持续发展做出贡献[1]。
（一）有效实现国有企业短期战略目标
全面预算管理通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资金需求及利润、期末财务状况等。在A国企，全面预算对企业短期的经营目标实现有着非常重要的意义，主要在两个方面体现出来，第一是全面预算能够将企业的短期经营目标进行量化，将短期内的经营总目标通过量化的方式进行分解，并根据量化的指标制定任务，例如在编制2017年预算，A企业根据上年同行业平均销售增长率和本企业实际情况，制定本年度销售目标为5亿元，利润目标2000万元，费销比为1.8%。第二则是在全面预算管理实施的时候，将制定的 3 年发展目标进行量化，因此在进行职责划分的过程中，能够更好保证企业的职责被履行，并且通过将职责进行划分，能够为企业内部的业务部门规划发展提供方向，通过全面预算管理，能够有效促进A企业短期经营目标的实现。
（二）有效加强内部协作
全面预算管理必须在企业内部全面实施，遍及所有的部门以及所有的员工，因此在企业实施全面预算管理的过程中，各部门之间的联系以及沟通都会被有效的加强。比如：A企业的销售部负责商品的销售，采购部负责商品采购，但由于A企业经营的特殊性，采购部在采购商品的同时，也有一部分销售（行业内称为换货），这样，在实际操作过程中，采购部和销售部的业务就有可能重叠，A企业将企业总目标和部门子目标进行协调，部门之间的目标进行协调和统筹，企业各部门之间的协作得以加强，让各个部门能够心往一处想，劲往一处使，企业整体运营能力增强，从而促进企业实现发展目标。
（三）促进国有企业工作效率提升
A企业全面预算管理工作中非常重要的环节就是对预算进行控制，结合绩效管理对企业各部门的预算目标进行控制，对员工工作以及部门的成果进行详细的分解，因此全面预算管理的优势就是能够对出现的问题进行充分分析，并且提出解决的方案，与之相匹配的绩效管理考核则能够激发部门和员工的工作积极性，绩效管理与业绩、奖惩挂钩，具体的奖惩方案由公司在年初确定预算目标时制定，这样部门和员工就能够充分发挥自身的积极性，提升工作的效率和效果。除此之外，实施全面预算管理能够在企业发展的全过程中，对企业内部的工作进行优化，这样企业能够充分对内部工作进行提升，并且全面预算管理更加重要的作用是对企业发展进行规划，经过规划的企业能够找准自身的发展方向，因此在进行全面预算管理的过程中，使用更加有效率的方式完成对发展目标，从而保证企业长期的发展效率，是企业提升工作效率的有效途径。
二、国有企业全面预算管理现状
（一）国有企业员工对全面预算管理认识不足
全面预算管理是较为专业的管理方法，因此非财务管理人员，对这方面的认识自然存在一定的缺陷，在A企业中，这样的现象比较明显，由于全面预算管理主要运用财务管理方面的知识，管理层对这方面缺乏足够的认识，实施的过程中出现了重视程度不足的现象，全面预算管理工作中制定的制度等缺乏有效的执行，导致全面预算管理难以进行。由于认识不足会存在以下的情况：第一，全面预算管理流于表面，部分员工对全面预算管理只是机械性的执行，不能够对出现的问题进行分析，导致预算不能及时进行调整和修改，可能造成全面预算无效的情况出现。第二，在实施全面预算管理的过程中，部分员工认为这是财务部门的事情，导致全面预算管理在具体实施的过程中，遵守人数较少，无法彻底进行开展，无法做到“全面”，导致全面预算工作陷入僵局。第三，企业领导层对于全面预算管理的关注不足，全面预算管理工作想要执行，必须有强有力的权力为其保驾护航，但是在A企业中，高层管理人员由于事务繁忙，无法对全面预算进行全程监督，而且对全面预算管理工作的重视不足，没有亲自抓，亲自管，所以全面预算管理很难取得预期效果，这就造成了全面预算管理在实施的过程中，权威性不足，工作展开也较为困难。
（二）全面预算管理工作缺乏专业性人才
在當前的时代中，人才是非常宝贵的资源，国有企业一般有着较大的体量，其中涉及到预算管理方面的工作也较多，因此，在全面预算实施的时候，需要大量的专业人才进行协助，这样才能够有效促进全面预算工作的进行。然而A企业中，全面预算管理工作主要是由财务部门负责，导致财务人员压力较大，同时财务人员在企业中是人数较少的部门，导致在实施的过程中缺乏足够的人才支持，也导致了全面预算管理难以达到预期的效果。此外，企业为了降低全面预算管理工作的强度，让部分业务不熟练的员工参与，使全面预算不管是在编制还是在执行的过程中，严重缺乏科学性，主观意识较强，导致了全面预算管理工作难以进行，造成了A企业全面预算管理还停留在较为初级的阶段，无法对企业发展做出较大的贡献。 （三）企业内部执行力不足
执行力是一项制度能否在企业内实施的保证，目前国有企业中，对于全面预算管理执行力严重不足，A企业就有以下情况出现：第一，在全面预算事前阶段，依据的往往是历史数据和资料，而在市场经济中，企业的情况经常发生变化，历史数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这就导致了预算编制存在严重失准的情况。第二，在预算执行阶段，由于缺乏全面预算管理的组织机构和健全的体制，预算管理的开展还是以财务部门为主导，日常的会计核算和繁杂的财务管理事项使财务部门不能够对全面预算管理进行全程监督，同时财务部门人员对各部门业务了解不足，因此在预算出现问题的时候，不能够及时提出整改意见，影响企业业务的进程。第三，在事后阶段，不能够对全面预算数据进行有效收集记录，导致在下一年度的全面预算制定时，缺乏足够的参考资料，全面预算编制自然存在科学性不足的情况，就会存在执行不到位的现象。第四，除了全面预算编制中存在的问题，企业内部的环境较为稳定，员工思想方面较为保守，在预算目标制定方面，部门与领导之间互相推诿现象较为突出，但是在解决方面，又很少提出解决思路，为了推卸责任，将难题交给上级部门，由于上级部门对基层情况了解不够，解决方法不适用，“来来回回踢皮球”的现象严重影响了各部门执行能力，预算目标在这样的环境下就难以实现。
（四）缺乏完善的预算绩效考核制度
全面预算管理是需要完善的考核机制来配合实施的，但是在A企业中，绩效管理考核制度不够完善，与全面预算管理机制之间的契合性也不足。在A企业绩效考核中，主要存在以下几个方面的问题：
第一，考核无法顺利展开，造成这种情况的原因是多样的，首先，考核指标的制定不够科学，考核指标的制定应该根据收入、支出、成本以及利润等方面综合考虑形成，但是由于制定的标准过于主观，在具体的实施过程中会遇到障碍。其次是缺乏有效的监督手段，企业由于较为稳定，内部员工之间无法避免出现人情往来的现象，所以在考核的过程中，会出现无法落实的现象。
第二、预算考核评价不科学，在预算考核中，主要依靠各部门的表格对预算指标进行呈报，公司管理层在预算指标的评价只看数据，对具体的预算执行过程缺乏了解，让部门和员工过于重视本部门的报表数据，部门之间就会出现矛盾，这对企业长期的发展来说存在一定的隐患。
第三、预算考核的作用较小，绩效考核主要是为了能够对预算管理工作做出导向，然而在具体的实施以及在预算考核中，没有与绩效进行挂钩，即奖惩制度没有得到落实，导致了预算绩效管理威信力不足，无法起到其应有的作用，企业的预算绩效考核制度难以有效实施。
三、加强国有企业全面预算的对策
（一）加强企业内部全面预算管理文化建设
加强企业全面预算管理文化建设，A企业主要应该从以下几个方面进行：第一，企业领导应该认识到全面预算管理是企业法人治理结构的重要组成部分，是建立和完善现代企业制度的重要措施，是企业必须实行的一项最基本的制度，只有企业领导认识到全面预算管理的重要性，全面预算管理制度以及条例才能够具备较强的权威性，全面预算管理工作才能够更好的进行展开。第二，在A企业内部建立预算管理委员会，预算管理委员会主任由公司董事长或总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性;负责财务的副总经理或财务总监担任副主任，成员包括其他副总经理和各部门负责人。预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人担任主任，除财务部门人员外，其他部门也派人参加。预算管理组织机构设立后，必须加强领导，明确责任，落实措施，不搞特殊，减少人为因素影响，使预算处于可控状态。第三，在企业内部对全面预算管理的重要性以及基础理论进行张贴公告，并且刊印宣传册，以此来增强全体员工对全面预算管理的认识，并且企业需要定期召开相关的会议，对各部门的工作人员普及相关的知识，并且在员工的晋升考核中，加入相关的知识考核，通过这样的方式增强工作人员对预算管理的重视，从而推动国有企业内部对相关问题的重视。第四，全面预算管理部门要定期到各部门中普及全面预算管理的重要性，提升员工对全面预算管理的认识，让企业全体员工参与和配合，并得到他们的支持，才能为完成全面预算管理的任务奠定基础，顺利完成企业的各项预算目标。第五，在企业内部组织建設全面预算管理企业文化，企业文化作为企业内部的重要构成部分，形成相关企业文化的企业能够在潜移默化中改变工作人员的想法，从而推动企业全面预算管理工作的进行。
（二）加大全面预算管理人才的引进及培养
在全面预算人才引进以及培养方面，主要应该做好以下几项措施：第一，择优提拔优秀人才到全面预算管理工作岗位。第二，将全面预算管理工作从财务部门分离，并且从各部门之中抽调部分员工，组成新的部门，这样做主要的原因就是新部门主要负责全面预算管理，因此具备全面预算管理相关知识，以及对企业内部的具体情况较为熟悉的财务部门人员能够担任这样的职责。第三，从社会或者其他企业中招聘相关专业的人才，并且提高全面预算管理人才的待遇，吸引更多的专业人才加入，在当前的国有企业中，全面预算管理虽然进行一定的实施，但是效果不佳，因此从外部聘请相关专家，能够站在更加客观的角度上对企业进行分析，从而对一些忽略的漏洞进行补充。第四，企业内部制定完整的培训流程，加强全面预算管理后备人才培养。第五、加强与学校的合作，与学校建立长期的战略合作，直接从学校招收专业素质过硬人才，企业全面预算人才能够拥有足够的后备力量，只有这样才能够彻底免除企业人才缺乏的窘境，促进全面预算工作的实施，让企业实现可持续发展[2]。在A国企中，员工多是经过考试招入，部分员工缺乏成体系的全面预算管理能力，对预算管理工作只知道一些皮毛，造成实际工作中无法有效解决企业的需求，了解到这一情况之后，A国企马上改变策略，到本地高校中招聘财经类毕业生，同时在社会中招聘有经验员工，经过几个月的时间的运行，A国企内部全面预算工作效率大幅提升，更好的促进企业战略的“落地”，为企业目标的实现提供了合理的保证，有效推动了企业的发展。 （三）构建完善全面预算管理过程
在A企业全面预算管理过程中，存在的问题从以下几个方面进行改进：第一，设置预算管理委员会等专门机构组织、监督预算管理工作，该委员会主要对董事会进行负责，在全面预算管理中居主导地位。第二，全面预算管理部门在制定全面预算管理政策的时候，对企业进行全方位的调查，包括出资人对预算目标的预期，各部门往年预算、企业内外环境、企业资金状况以及企业发展战略，使预算编制具备科学性及实用性。第三，在预算执行的阶段，按照预算分析、预算控制、预算调整等程序进行，通过将企业的总预算分解至各职能部门，定期或不定期将预算执行单位的实际与预算目标进行比较，企业可以发现新的利润增长点或发现经营中存在的问题和风险，从而调整经营战略或修正预算，利用经营会计报表进行预算指标和实际数据的对比，分析差异产生的原因，让所有员工都注意数据的变化，并把数据运用到工作流程中，为企业降本增效提供依据，运用大数据将企业做大做强。第四，在事后阶段，预算管理部门对预算进行详细分析记录，为以后的预算编制提供参考。第五，增强预算管理的强制性，避免在预算执行的过程中出现相互推诿的现象，保证预算管理能够有效实施，由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异需要调整预算时，必须履行严格的审批程序，确保预算的严谨性与刚性，杜绝“踢皮球”现象的出现。
（四）加强全面预算管理绩效考核制度的建设
制定全面预算管理绩效考核制度，A企业主要从以下几个方面着手：第一，制定预算考核管理办法，从预算目标完成情况和预算组织工作两方面进行考核。第二，制定科学的考核指标，由于公司各个部门在战略中地位和作用不尽相同，业务部门主要考核收入、成本、费用指标，管理部门主要考核费用指标。第三，制定相应的奖惩措施，根据年初预算与年终预算执行结果的差异，对各预算责任部门的执行情况进行评价，并与当年考核绩效挂钩。第四，预算管理部门定期对各部门预算管理效果进行检查，可以采用定期或不定期的方式，使用这样的方式能够充分对预算执行过程中存在的问题进行解决，从而在过程中优化企业的预算管理工作。第五，除此之外，国有企业也应该发动外部监督功能，接受国家财政单位以及其他单位的监督，尤其是将全面预算管理进行公示，以此來增强外部监督的效果，提升单位内部的全面预算管理进程[3]。
四、结束语
综上所述，在当前的全面预算管理工作中，国企依旧存在部分缺陷，因此国有企业需要发挥自身优势，对全面预算存在问题的部分进行深入思考，积极接受企业内部意见，吸收其他公司先进的全面预算管理经验，从而提升自身的全面预算管理能力，增强自身竞争力，实现国有企业可持续性发展。
参考文献：
[1]张艳.浅谈国有企业全面预算管理中存在的问题与对策[J].中国商论，2019 （20）：179-180.
[2]贾旭聪.国有企业全面预算管理的问题及对策研究[J].中国商论，2019 （11）：113-114.
[3]刘颖鹏.国有企业全面预算管理的问题及对策探讨[J].纳税，2019，13 （12）：161-162.