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摘要：对于建筑施工企业而言，只有紧紧围绕项目进行严格的成本控制，才能确保总体财务管理目标的实现。深入探讨研究基于项目成本控制的财务管理措施具有十分重要的意义。企业应合理确定目标成本，重点抓好设计施工组织，分解目标成本，实施成本否定，推行项目总承包以及加强工程结算管理工作。
关键词：工程项目；成本控制；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0096-01
财务管理涉及到一个企业生产经营的各个环节和领域，对于企业的生存和发展有直接的影响。而一个企业要想实现既定财务管理的目标其中重要措施之一是强化成本管理。成本的核算、预测、计划、控制、分析以及考核组成了成本管理体系。项目成本是一个工程项目在实施中所消耗成本的总和，从一个工程项目的中标到施工的准备工作、正式施工、直到项目最后的竣工验收，每一个环节均与成本管理密切相关。施工企业应紧紧围绕项目进行成本控制，确保实现财务管理目标。
1.确定目标成本
所谓目标成本就是中标价格减去目标利润的差值。针对已确定的目标成本是务必要完成的。只有事先制定好了目标成本才可以充分调动并挖掘人的智慧和潜力，从而做到能干加巧干，唯有如此才可以找到适合企业的成本管理与控制的最佳途径。除了出现设计变更之外，通常中标价是不允许随便变动的，企业有必须有目标利润，否则，企业就无法生存了。所以，企业务必在目标成本方面想办法。一旦确定了企业的目标成本，员工就能够围绕降本增效这个中心提出合理化建议。比如，某公司在承建一项重大技术改造项目的时候，因为该工程项目是在标底价的基础上下浮比例大于百分之二十五的价格中标的。对于中标的施工单位而言十分不利。中标之后，该公司集中骨干力量对图纸进行认真会审，对于设计方案进行仔细研究、精心修改施工方案，组织优势队伍，将目标成本层层分解、落实到人，大胆放权并且下达强制命令，建立了严格的经济责任制考核细则。在确定目标之后，通过项目经理的精心组织、科学部署，全体员工的共同努力下，最终完成了成本目标。
2.成本控制必须从设计施工组织方案着手，从细节和源头做起
部分施工企业编制施工方案的时候没有选派技术人员深入施工现场进行细致的调研，没有根据合同工期的要求并与项目的规模、特征、技术难度以及现场条件编制出科学合理、经济可行的施工组织方案，导致延误工期、增加了机械设备的投入、施工质量与设计规定不相符，提高了成本费用，并且加大了资金的占用。目标成本的着力点应当从传统的施工现场转变到对施工产品进行科学策划、构想和精心设计等各个阶段，根据市场需求的新理念，使得目标成本能够适应市场竞争要求，将项目的成本控制在确定的目标成本范围。所以，施工企业务必根据中标价，从设计施工组织方案方面着手，按照技术先进、经济可行的原则去编制科学的施工技术方案。降低施工成本的核心应当从施工阶段转变到实际施工组织方案的阶段。从而可以充分反映对于成本规划从源头进行控制。只有通过对所中标施工项目进行深入的调研工作，精心筛选施工方案，树立成本意识，注重对于价格风险进行控制，科学预测、准确报价，才可以有效减少企业的财务风险。
3.将目标成本层层分解，责任落实到人
在项目施工中，企业应当严格控制各项成本费用，尽量避免人工、材料、机械等成本费用的无谓损耗，各项管理费用也应当严格控制，以免项目的成本超过预算，使得项目的实际收益超出预期收益，并且降低或者预防施工企业的财务管理风险。具体做法如下：将项目的目标成本根据成本的组成结构进行层层分解，从经济以及技术的角度落实分项成本控制的相关责任人，以保证成本可以从细节着手实施管理与控制。例如，对于材料的管理工作，务必由材料工程师实施管理与控制，保证材料的购买以及使用周转材料和工程技术、质量要求以及工程进度符合合同规定；对于机械设备的管理工作就一定要由机械工程师实施管理与控制；作业现场的管理与控制工作就一定要由建造师实施管理与控制；整个作业现场由各分项工程的现场工程师实施管理与控制。分项工程的成本控制相关责任人是该分项工程成本控制的第一责任人。这样才可以使得成本的管理与控制切实落实到位，也才能够确保成本的管理与控制工作可以从细节和源头抓起。
4.实施成本否定
对于已经发生的项目成本不一定是科学合理的成本，所以，企业应当定期对于已经发生的有关成本费用进行反思与否定，寻求降本增效的好办法，有效调动和激发人的智慧与潜力。真正意识到不是市场来适应企业，而是企业必须适应市场的成本管理理念。
5.推行工程项目总承包的管理模式为企业的成本策划提供了更好的平台
所谓项目总承包管理模式是指从方案到总承包施工单位在业主方要求的时间之内交钥匙的一种工程管理模式。也就是业主方将其有改观要求以及想要达到的功能以及工程项目的拟投资的金额向外公布招标资讯，有资质的符合条件的单位都可以参与招投标。业主方向工程项目中标的总承包单位实施交底之后，总承包单位必须业主方的相关要求实施方案设计以及相应的论证工作，并且负责建设工程项目的施工和管理工作，总承包单位对业主方负总责并交钥匙。这种工程项目的管理中，成本策划可以得到有效体现，同时也为总承包单位提供了一种全新的盈利空间，然而更是一种全新的挑战。对于施工项目的科学管理便是对于一个施工单位的综合管理水平的真正考验，也是对于其成本管理与控制水平的真正考验。
6.注重工程项目的结算管理工作
施工单位常常会遇到竣工项目验收之后结算却长时间被搁置的问题，造成企业应收账款金额无法确定，企业所承担的财务管理风险也很难衡量。施工企业应当建立项目结算工作组，设置专人负责各种项目的结算业务以及清欠工作，掌握工程索赔的相关法律法规，尽量降低施工企业的财务管理风险，最大限度减少施工企业的经济损失。施工企业要想做好工程项目的结算工作，必须加强内部的各项基础管理工作，比如规范变更签证、工程(包括工期和价格)索赔、核对工程量、编制结算书及其送审等各项工作，不能由于企业自己的原因而耽误结算工作。
参考文献：
[1]岳荣昌.成本控制在施工项目管理中的重要性[J].山西建筑,2008(25).
[2]马世栋.浅析工程项目成本控制与管理[J].科技情报开发与经济,2011(02).
关键词：工程项目；成本控制；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0096-01
财务管理涉及到一个企业生产经营的各个环节和领域，对于企业的生存和发展有直接的影响。而一个企业要想实现既定财务管理的目标其中重要措施之一是强化成本管理。成本的核算、预测、计划、控制、分析以及考核组成了成本管理体系。项目成本是一个工程项目在实施中所消耗成本的总和，从一个工程项目的中标到施工的准备工作、正式施工、直到项目最后的竣工验收，每一个环节均与成本管理密切相关。施工企业应紧紧围绕项目进行成本控制，确保实现财务管理目标。
1.确定目标成本
所谓目标成本就是中标价格减去目标利润的差值。针对已确定的目标成本是务必要完成的。只有事先制定好了目标成本才可以充分调动并挖掘人的智慧和潜力，从而做到能干加巧干，唯有如此才可以找到适合企业的成本管理与控制的最佳途径。除了出现设计变更之外，通常中标价是不允许随便变动的，企业有必须有目标利润，否则，企业就无法生存了。所以，企业务必在目标成本方面想办法。一旦确定了企业的目标成本，员工就能够围绕降本增效这个中心提出合理化建议。比如，某公司在承建一项重大技术改造项目的时候，因为该工程项目是在标底价的基础上下浮比例大于百分之二十五的价格中标的。对于中标的施工单位而言十分不利。中标之后，该公司集中骨干力量对图纸进行认真会审，对于设计方案进行仔细研究、精心修改施工方案，组织优势队伍，将目标成本层层分解、落实到人，大胆放权并且下达强制命令，建立了严格的经济责任制考核细则。在确定目标之后，通过项目经理的精心组织、科学部署，全体员工的共同努力下，最终完成了成本目标。
2.成本控制必须从设计施工组织方案着手，从细节和源头做起
部分施工企业编制施工方案的时候没有选派技术人员深入施工现场进行细致的调研，没有根据合同工期的要求并与项目的规模、特征、技术难度以及现场条件编制出科学合理、经济可行的施工组织方案，导致延误工期、增加了机械设备的投入、施工质量与设计规定不相符，提高了成本费用，并且加大了资金的占用。目标成本的着力点应当从传统的施工现场转变到对施工产品进行科学策划、构想和精心设计等各个阶段，根据市场需求的新理念，使得目标成本能够适应市场竞争要求，将项目的成本控制在确定的目标成本范围。所以，施工企业务必根据中标价，从设计施工组织方案方面着手，按照技术先进、经济可行的原则去编制科学的施工技术方案。降低施工成本的核心应当从施工阶段转变到实际施工组织方案的阶段。从而可以充分反映对于成本规划从源头进行控制。只有通过对所中标施工项目进行深入的调研工作，精心筛选施工方案，树立成本意识，注重对于价格风险进行控制，科学预测、准确报价，才可以有效减少企业的财务风险。
3.将目标成本层层分解，责任落实到人
在项目施工中，企业应当严格控制各项成本费用，尽量避免人工、材料、机械等成本费用的无谓损耗，各项管理费用也应当严格控制，以免项目的成本超过预算，使得项目的实际收益超出预期收益，并且降低或者预防施工企业的财务管理风险。具体做法如下：将项目的目标成本根据成本的组成结构进行层层分解，从经济以及技术的角度落实分项成本控制的相关责任人，以保证成本可以从细节着手实施管理与控制。例如，对于材料的管理工作，务必由材料工程师实施管理与控制，保证材料的购买以及使用周转材料和工程技术、质量要求以及工程进度符合合同规定；对于机械设备的管理工作就一定要由机械工程师实施管理与控制；作业现场的管理与控制工作就一定要由建造师实施管理与控制；整个作业现场由各分项工程的现场工程师实施管理与控制。分项工程的成本控制相关责任人是该分项工程成本控制的第一责任人。这样才可以使得成本的管理与控制切实落实到位，也才能够确保成本的管理与控制工作可以从细节和源头抓起。
4.实施成本否定
对于已经发生的项目成本不一定是科学合理的成本，所以，企业应当定期对于已经发生的有关成本费用进行反思与否定，寻求降本增效的好办法，有效调动和激发人的智慧与潜力。真正意识到不是市场来适应企业，而是企业必须适应市场的成本管理理念。
5.推行工程项目总承包的管理模式为企业的成本策划提供了更好的平台
所谓项目总承包管理模式是指从方案到总承包施工单位在业主方要求的时间之内交钥匙的一种工程管理模式。也就是业主方将其有改观要求以及想要达到的功能以及工程项目的拟投资的金额向外公布招标资讯，有资质的符合条件的单位都可以参与招投标。业主方向工程项目中标的总承包单位实施交底之后，总承包单位必须业主方的相关要求实施方案设计以及相应的论证工作，并且负责建设工程项目的施工和管理工作，总承包单位对业主方负总责并交钥匙。这种工程项目的管理中，成本策划可以得到有效体现，同时也为总承包单位提供了一种全新的盈利空间，然而更是一种全新的挑战。对于施工项目的科学管理便是对于一个施工单位的综合管理水平的真正考验，也是对于其成本管理与控制水平的真正考验。
6.注重工程项目的结算管理工作
施工单位常常会遇到竣工项目验收之后结算却长时间被搁置的问题，造成企业应收账款金额无法确定，企业所承担的财务管理风险也很难衡量。施工企业应当建立项目结算工作组，设置专人负责各种项目的结算业务以及清欠工作，掌握工程索赔的相关法律法规，尽量降低施工企业的财务管理风险，最大限度减少施工企业的经济损失。施工企业要想做好工程项目的结算工作，必须加强内部的各项基础管理工作，比如规范变更签证、工程(包括工期和价格)索赔、核对工程量、编制结算书及其送审等各项工作，不能由于企业自己的原因而耽误结算工作。
参考文献：
[1]岳荣昌.成本控制在施工项目管理中的重要性[J].山西建筑,2008(25).
[2]马世栋.浅析工程项目成本控制与管理[J].科技情报开发与经济,2011(02).