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【摘 要】通过全面预算;可以建立一个科学;完善的公司管理体系,实现各部门与财务部门联动,加强企业的整体观、为建立一个管理信息,网络化,综合化,提供前提。
【关键词】企业管理;全面预算;管理。
中图分类号:F811.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0077-01
在企业如今新时代的生产经营活动当中,企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的唯一重要因素。管理的基本责任就是通过管理流程来控制计划中的投入和产出,从而实现企业的长期目标。为了实现这一“控”和“制”的问题,我们引进了全面预算管理的概念。对全面预算即是“由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。”
通过将全面预算的理念与实际操纵控制中的制度相结合这一方式,企业管理人员首先由全面预算管理保证了全局上的“控”,同时并以生产管理中的机制措施来实现“制”,最终实现企业的长期战略目标。可见,预算特别是全面预算涵盖了各个方面,各个环节的综合性预测与计量,同时对投入的人力物力财力的要求也具有专业化、细致化的特点。而有效的提升全面预算管理的效率,提高全面局算管理的质量,对于提高企业整个生产经营的效果,确保企业科学管理的实施,降低各部门的成本,最终实现企业的核心竞争力都起着积极的、基本的作用。
所以,提高全面预算管理的效率,既涉及到纵向的过程,也有横向的参与。所谓纵向,就是在编制的过程中要考虑到企业从购入原材料开始到生产,包装,物流,销售以及最终的资金的回收等一系列随着时间推移的整个经营过程的各个方面的因素;而横向的参与,则是需要各个部门的配合工作,提供必要的数据资料,才能最终制定出真正高效率,适合企业本身最优发展的全面预算。我认为这里指的效率,不仅仅是指编制的速度快,同时也是指要保证实施中的准确性、前瞻性、高效性。
通过全面预算,可以建立一个科学,完善的公司管理体系,实现各个部门与财务部门的联动,加强企业的整体观,为建立一个管理信息网络化、综合化提供了前提。
但是,在真正的企业编制全面预算过程和最终的实施结果中,由于效率的低下,名不符实,导致总体的全面预算没有达到预期的效果的例子,比比皆是。具体来说,有以下几个问题:
编制的年度预算时,没有以企业具体的战略目标为依据,以至于当细分到所编制的年度全面预算时,质量不高,没有切实结合企业长期远景。
(1)把编制预算当成财务人员的工作,而其余部门没有配合工作,导致预算编制持续时间长且质量不高,并且不适合企业的现实及长远状况。
(2)在具体编制只一味的考虑到控制费用,没有考虑到公司整体资产的结构状况,没有起到优化资产组织形式,实现可持续发展的作用。
(3)企业在实行监督的过程中控制力度不够,当执行过程中偏离了原有的目标是没有发现或者没有对预算管理的成果进行有效的反馈,使得预算没有达到预期效果,导致效率低下。
(4)编制时没有结合企业周边环境或者与当地政府的发展目标相悖,使得企业实施的困难力度加大和成本增加。
(5)以上的这些现实中的问题,降低了企业全面预算管理的效率,不利于企业的科学发展和长期目标规划的实现。针对以上的具体各个问题,我想提出自己的意见进行改进:
(1)以战略目标为基准,细分各时期目标,实现横向纵向的结合
对于公司长远的战略发展,不能以利润作为唯一的主要目标,应该及时的认识到利润只是目标之一,是实现一系列目标后的结果。所以,企业的战略目标时,应符合经济环境的大趋势,配合社会情势,符合社会发展,同时向企业的社会责任上过渡,实现企业长期科学的、可持续的发展。而细分到企业的具体执行时,需要提前作大量的准备工作,掌握必要的资料,可根据企业的实际情况具体分为长期目标和短期目标,而这些目标的制定,需要企业高管和各个部门负责人共同完成,才能使整个企业的目标和方向保持一致性,保证目前目标的设定都是为了实现企业的战略目标。 (2)树立企业全体员工的责任观,配合弹性机制,提高各阶层的积极性
应该使员工认识到财务预算的编制不应仅仅是财务人员的工作,公司的所有员工都有义务参与以及提供相应的资料。因为真正最大化的增加企业收入和尽可能的降低成本,并不仅仅是财务工作人员所能决定的,大部分要取决于生产部门、销售部门等各个业务部门在具体的生产销售中队费用的掌握情况。对于材料消耗,工人的工作效率,只有生产部门负责人清楚;而对于市场趋势,需求,产品销售情况,则需要销售部门的配合。因此,需要各个部门,以及全体员工参与算计,尤其是参与事前的算计,配合财务人员的专业技能,才能提高企业的经济效益,提升全面预算的效率。
(3)建立健全具有前瞻性、全局性的编制手段,同时针对特殊项目特殊处理
当财务人员编制预算时,不要仅仅看重于费用控制的下降和利润上升的绝对数,应当从优化资产组合,提升企业整体的财务状况上考虑,同时重视资本支出预算。也要求编制人员可以分清不同类型的费用和运用一定的技巧,使得预算的编制更加的合理。同时也要不定期的通过学习和参加培训提升自己的技能,使自己获得最新的财务信息以及保持一个全局观。
要求预算编制人员有一定的戰略发展的眼光和前瞻性。若某个项目的开发会导致企业整个费用的增加,进而降低利润,但是从长期来看却是有利于优化公司整体资产组合结构和提升公司核心竞争力的,就不应该只从当其费用和利润的角度去否定该项目,不能只追求短期利益和仅仅为了完成某些“指标”而否定优质型的项目建设。
(4)随时进行动态监测,同时兼顾企业外部经济环境,内外双控,提高效率。
企业高层不应当仅仅局限于一份预算的制作完成以及投入使用,后期的监督调控也应跟上步伐,使全面预算真正成为一个流动性的,全面的手段以此提升公司整体资产结构,盈利水平,真正发挥预算的作用。
在此,我们更加应该认识到,企业预算的监督,调控不仅应只基于企业内部的运行机制,同时也应配合到当地政府的经济目标,整体发展趋势。不能使企业的生产经营与政府的目标相悖,避免政府的寻租行为。这就要求企业在编制财务预算的时候,具有对政府行为的判断和前瞻性,这对企业的生存发展也是十分重要的。
我们在具体的实践工作中必须充分意识到全面不算不仅仅是预算的编制情况,更应包括预算的执行、控制、考核和分析,树立以预算为中的认识的前提下抓好预算执行的几个环节。使得预算真正的贴近企业的生产经营,发挥其应有的作用。
【关键词】企业管理;全面预算;管理。
中图分类号:F811.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0077-01
在企业如今新时代的生产经营活动当中,企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的唯一重要因素。管理的基本责任就是通过管理流程来控制计划中的投入和产出,从而实现企业的长期目标。为了实现这一“控”和“制”的问题,我们引进了全面预算管理的概念。对全面预算即是“由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。”
通过将全面预算的理念与实际操纵控制中的制度相结合这一方式,企业管理人员首先由全面预算管理保证了全局上的“控”,同时并以生产管理中的机制措施来实现“制”,最终实现企业的长期战略目标。可见,预算特别是全面预算涵盖了各个方面,各个环节的综合性预测与计量,同时对投入的人力物力财力的要求也具有专业化、细致化的特点。而有效的提升全面预算管理的效率,提高全面局算管理的质量,对于提高企业整个生产经营的效果,确保企业科学管理的实施,降低各部门的成本,最终实现企业的核心竞争力都起着积极的、基本的作用。
所以,提高全面预算管理的效率,既涉及到纵向的过程,也有横向的参与。所谓纵向,就是在编制的过程中要考虑到企业从购入原材料开始到生产,包装,物流,销售以及最终的资金的回收等一系列随着时间推移的整个经营过程的各个方面的因素;而横向的参与,则是需要各个部门的配合工作,提供必要的数据资料,才能最终制定出真正高效率,适合企业本身最优发展的全面预算。我认为这里指的效率,不仅仅是指编制的速度快,同时也是指要保证实施中的准确性、前瞻性、高效性。
通过全面预算,可以建立一个科学,完善的公司管理体系,实现各个部门与财务部门的联动,加强企业的整体观,为建立一个管理信息网络化、综合化提供了前提。
但是,在真正的企业编制全面预算过程和最终的实施结果中,由于效率的低下,名不符实,导致总体的全面预算没有达到预期的效果的例子,比比皆是。具体来说,有以下几个问题:
编制的年度预算时,没有以企业具体的战略目标为依据,以至于当细分到所编制的年度全面预算时,质量不高,没有切实结合企业长期远景。
(1)把编制预算当成财务人员的工作,而其余部门没有配合工作,导致预算编制持续时间长且质量不高,并且不适合企业的现实及长远状况。
(2)在具体编制只一味的考虑到控制费用,没有考虑到公司整体资产的结构状况,没有起到优化资产组织形式,实现可持续发展的作用。
(3)企业在实行监督的过程中控制力度不够,当执行过程中偏离了原有的目标是没有发现或者没有对预算管理的成果进行有效的反馈,使得预算没有达到预期效果,导致效率低下。
(4)编制时没有结合企业周边环境或者与当地政府的发展目标相悖,使得企业实施的困难力度加大和成本增加。
(5)以上的这些现实中的问题,降低了企业全面预算管理的效率,不利于企业的科学发展和长期目标规划的实现。针对以上的具体各个问题,我想提出自己的意见进行改进:
(1)以战略目标为基准,细分各时期目标,实现横向纵向的结合
对于公司长远的战略发展,不能以利润作为唯一的主要目标,应该及时的认识到利润只是目标之一,是实现一系列目标后的结果。所以,企业的战略目标时,应符合经济环境的大趋势,配合社会情势,符合社会发展,同时向企业的社会责任上过渡,实现企业长期科学的、可持续的发展。而细分到企业的具体执行时,需要提前作大量的准备工作,掌握必要的资料,可根据企业的实际情况具体分为长期目标和短期目标,而这些目标的制定,需要企业高管和各个部门负责人共同完成,才能使整个企业的目标和方向保持一致性,保证目前目标的设定都是为了实现企业的战略目标。 (2)树立企业全体员工的责任观,配合弹性机制,提高各阶层的积极性
应该使员工认识到财务预算的编制不应仅仅是财务人员的工作,公司的所有员工都有义务参与以及提供相应的资料。因为真正最大化的增加企业收入和尽可能的降低成本,并不仅仅是财务工作人员所能决定的,大部分要取决于生产部门、销售部门等各个业务部门在具体的生产销售中队费用的掌握情况。对于材料消耗,工人的工作效率,只有生产部门负责人清楚;而对于市场趋势,需求,产品销售情况,则需要销售部门的配合。因此,需要各个部门,以及全体员工参与算计,尤其是参与事前的算计,配合财务人员的专业技能,才能提高企业的经济效益,提升全面预算的效率。
(3)建立健全具有前瞻性、全局性的编制手段,同时针对特殊项目特殊处理
当财务人员编制预算时,不要仅仅看重于费用控制的下降和利润上升的绝对数,应当从优化资产组合,提升企业整体的财务状况上考虑,同时重视资本支出预算。也要求编制人员可以分清不同类型的费用和运用一定的技巧,使得预算的编制更加的合理。同时也要不定期的通过学习和参加培训提升自己的技能,使自己获得最新的财务信息以及保持一个全局观。
要求预算编制人员有一定的戰略发展的眼光和前瞻性。若某个项目的开发会导致企业整个费用的增加,进而降低利润,但是从长期来看却是有利于优化公司整体资产组合结构和提升公司核心竞争力的,就不应该只从当其费用和利润的角度去否定该项目,不能只追求短期利益和仅仅为了完成某些“指标”而否定优质型的项目建设。
(4)随时进行动态监测,同时兼顾企业外部经济环境,内外双控,提高效率。
企业高层不应当仅仅局限于一份预算的制作完成以及投入使用,后期的监督调控也应跟上步伐,使全面预算真正成为一个流动性的,全面的手段以此提升公司整体资产结构,盈利水平,真正发挥预算的作用。
在此,我们更加应该认识到,企业预算的监督,调控不仅应只基于企业内部的运行机制,同时也应配合到当地政府的经济目标,整体发展趋势。不能使企业的生产经营与政府的目标相悖,避免政府的寻租行为。这就要求企业在编制财务预算的时候,具有对政府行为的判断和前瞻性,这对企业的生存发展也是十分重要的。
我们在具体的实践工作中必须充分意识到全面不算不仅仅是预算的编制情况,更应包括预算的执行、控制、考核和分析,树立以预算为中的认识的前提下抓好预算执行的几个环节。使得预算真正的贴近企业的生产经营,发挥其应有的作用。