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企业如何在换代之后不黯然失色甚至分崩离析，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，实现家族企业接班人的完美传承?让我们来探寻答案。
家族企业继任是家族企业成长和发展的关键，与一般企业相比，其领导人的继任显示出独有的复杂性，其影响也更为广泛。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30％；到第三代还存在的只有12％；到第四代及四代以后依然存在的只剩3％了。葡萄牙有“富裕农民一贵族儿子一穷孙子”的说法，德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。中国民营企业在走过了20多年的历程后，许多企业正进入一个新老交替的阶段，如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
谁可能成为接班人?
一般来说，企业继承入的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻(空降兵)、子承父业。其中，世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。只是并不是所有的民营企业主的子女都如方太茅忠群一样乐于接班同时也胜任接班。因而家族企业的接班人产生的途径也逐渐多元化。
对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。
一项对22位企业家的相关调查，给我们提供了大致的参考。有49％的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32％的人同时选择国际化经营能力和政治素养。这说明老的企业家在选择接班人的时候非常注重能力和素养两个方面。而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识。其中46％的人担心接任者不具备足够的变革能力。此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。另外，随着市场一体化的加剧，中国加入WTO，跨国公司的不断涌人和国内企业“走出去”势头的高涨，企业家们对继任者国际化经营能力的要求也提升到了一定的高度。
总之，不管企业对继任者制定什么标准，都不能忽略“德”和“能”这两个重要要素中的任何一个，两者缺一不可。
如何顺利完成交接班?“慢火煲湯”模式
经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克t韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。这种“慢火煲汤”式的传承模式，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
“分槽喂马”模式
俗话说：
“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钷立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
“赛马而不相马”模式
这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，
“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“在接班人身上，押宝绝对危险”，“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。
华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力，价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。1997年底+任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对个别人的依赖，这其中当然包括他本人。
“败家子基金”模式
谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢?这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004浙江民营企业CE0圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些该子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务?他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。
家族企业继任是家族企业成长和发展的关键，与一般企业相比，其领导人的继任显示出独有的复杂性，其影响也更为广泛。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30％；到第三代还存在的只有12％；到第四代及四代以后依然存在的只剩3％了。葡萄牙有“富裕农民一贵族儿子一穷孙子”的说法，德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。中国民营企业在走过了20多年的历程后，许多企业正进入一个新老交替的阶段，如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
谁可能成为接班人?
一般来说，企业继承入的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻(空降兵)、子承父业。其中，世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。只是并不是所有的民营企业主的子女都如方太茅忠群一样乐于接班同时也胜任接班。因而家族企业的接班人产生的途径也逐渐多元化。
对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。
一项对22位企业家的相关调查，给我们提供了大致的参考。有49％的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32％的人同时选择国际化经营能力和政治素养。这说明老的企业家在选择接班人的时候非常注重能力和素养两个方面。而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识。其中46％的人担心接任者不具备足够的变革能力。此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。另外，随着市场一体化的加剧，中国加入WTO，跨国公司的不断涌人和国内企业“走出去”势头的高涨，企业家们对继任者国际化经营能力的要求也提升到了一定的高度。
总之，不管企业对继任者制定什么标准，都不能忽略“德”和“能”这两个重要要素中的任何一个，两者缺一不可。
如何顺利完成交接班?“慢火煲湯”模式
经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克t韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。这种“慢火煲汤”式的传承模式，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
“分槽喂马”模式
俗话说：
“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钷立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
“赛马而不相马”模式
这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，
“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“在接班人身上，押宝绝对危险”，“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。
华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力，价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。1997年底+任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对个别人的依赖，这其中当然包括他本人。
“败家子基金”模式
谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢?这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004浙江民营企业CE0圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些该子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务?他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。