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7月16日，康桥九溪郡，一场交锋激烈又不乏睿智的“豫商汇”主题沙龙活动在这里举行。本次沙龙的主题是《老板与职业经理人的共赢之道》，由《商业2.0豫商》杂志和河南省民营经济维权发展促进会联合主办，十几位优秀的河南民营企业老板、职业经理人参加了此次沙龙。
沙龙上，在场嘉宾分别发表了各自的看法，分享了自己在创业或做职业经理人过程中遇到的问题和困惑。股东心目中的职业经理人应发挥怎样的作用？股东和职业经理人之间产生的矛盾应如何化解？对于职业经理人日益恶化的生存现状，有怎样的建议或者看法？为了发挥职业经理人的才能，股东如何建立一套激励机制和监督机制，来激励和协调与职业经理人的目标利益？
选CEO：空降VS培养
吴夏青：我用过职业经理人，效果有好有坏。好的职业经理人会把你的事业当成他自己的事业，我感觉职业经理人的个人素质和思想品德很重要。我之前在广东投过一个公司，职业经理人是浙江人，他在赚钱的时候考虑到我了，我那时候还比较年轻，才三十多岁，把权力都交给他了，项目做完之后经营结果是五五开，现在看来还是满意的。
也有职业经理人不合适的，比如前段时间的金融危机，我们找职业经理人就比较失败。所以对于职业经理人与股东结合的时候第一不要放得太开，第二是学会监管。
张歌伟：老板本身就很有能力的，所以对CEO的要求也会很高，我现在有三个公司，包括我参股的一个公司，一共四个公司，所有职业经理人都是内部培养出来的，我们从来不会轻易地聘用经理人，因为我们是传统企业，真正用外面的经理人总是觉得有顾虑，不放心。但是，职业经理人的队伍未来会逐渐成熟，在这个过程中，我认为职业经理人的法制环境有必要进一步加强。
秦琳：我曾经空降过CEO，但是没有成功，所以我们公司设置项目负责人，而不叫CEO。
外聘一个达到自己要求的CEO很难，我觉得CEO和老板的定位本身就有质的差别，是否有共同的梦想，是否有共同的责任，是否能达到一致的要求，是我在选择CEO时会考虑的，同时我选择CEO时也相信缘分。我曾经空降一个CEO，但是做了两年就离职了，而且还带走了部分的骨干。所以后来我在寻找CEO的时候会注重他的技术型的定位，而不是老板的复制品。
信任是基础
楚文漪：当老板一定要放手，老板出战略出思想，叫职业经理人去执行。我现在约束职业经理人的办法就是考核，别的不管你，我就是看你这个月怎么样，下个月怎么样。
但是有一点，我绝不叫哪一个人权力大到他一走不行了，一走带走一群公司员工，在我这没有这种事情，你带不走，也没有人愿意走。截止到目前，我这高层没有一个跳槽的。
张卫华：在我们公司，无论是员工还是CEO，我觉得都是一家人。婚姻是经营，家庭是一种经营，公司也是一种经营，所以我把公司的这些同事们都是当自己的家人去看。
我们公司一年也难得开几次全体会，但是每一个部门都运转得非常好，就是因为我经常说，你不是为我干的，你是为你自己干的，你在每个阶段创造的经历和业绩都是你自己的，公司是其次分享到你的这个成绩，如果你要走的话，这段经历是你自己的，公司也留不下来。
魏世成：我觉得中国有句话叫“用人不疑疑人不用”，你选择职业经理人，首先他要有一定的深度、高度和宽度，深度就是职业技能方面，宽度指容忍度和职业道德，高度就是企业如何去发展，如果一个人具备这种素质，有这三种基本条件，我觉得你就大胆使用就可以。
刘焦萍：为什么夫妻创业能配合得非常好？我觉得应该是相互的信任和欣赏，老板和CEO之间，也应该做到相互信任和欣赏，我觉得这是一个基础；另一个就是从法律的角度，使得风险和利益共担，我觉得有了这两点，应该就很完美了。
耿小武：我想从法律的角度来谈谈对CEO和老板之间的认知。为什么职业经理人这么难找？我觉得这和我们的法律环境有关系，我们的《公司法》1993年才开始实施，到现在才二十年，时间非常短，以前都是国企，没有私企。
所以，在法律这个程序上，我觉得更要做一个科学的设计，就是把职业经理人的来去，包括他的发展空间，包括他在公司里的上升通道，通过一种非常明显的契约约定清楚，这样他会知道，什么情况下我该走了，什么情况下我该上升了，通过这样的方式，做老板的管理起来更轻松。
“鱼水关系”而非“油水关系”
张贵林：职业经理人和老板不应该是“油水关系”，而应该是“鱼水关系”，因为油水会分离，而鱼水才会谁也离不开谁，这就是要实现共存，实现双赢。
在我看来，二者是管家和东家之间的关系，也有人把前者比喻成保姆，但我觉得还是管家的比喻贴切。因为老板把他所有的资产都交给了管家打理，由他全面负责经营管理。所以，要处好这种关系就必须考虑风险与利益，这一切都要跟企业的生死存亡相结合。
职业经理人应该具备职业道德，这是用人的第一标准。对方职业道德的高低决定了他能为企业带来多大的效益。在现在这个环境下，职业经理人不好当，没有老板好当，因为老板有绝对的优势，可能随时换人。所以，找到两者之间的矛盾和焦点，职业经理人要上面和董事会董事长做好沟通，下面还要和中层进行沟通。
在我看来，必须做到职业经理人的利益与企业的业绩结合起来，形成一种同舟共济、荣辱与共的关系；其次，建立一种相互信任的关系，这样，股东与企业经理人才能发挥他们的作用，企业才能得到更好的发展。
夏士龙：作为一个职业经理人，如果不热爱自己所干的事业，是不道德的；不能给事业带来利益，也是不道德的。
如何选择职业经理人，希望大家能够看西游记，唐僧是最好的董事长，职业经理人不一定是一个，他需要沙和尚，他需要白龙马，他还需要猪八戒，首席是孙悟空。大家一定要根据企业的发展情况，具体用几个职业经理人，何时用职业经理人，要针对你企业的情况。同时，企业有的是做运营，有的是做生产，有的是做贸易，行业不一样，所以选择职业经理人是一个非常大的课题。 如果企业想做大，必须有职业经理人，职业经理人是你做大做强的必由之路。职业经理人不一定是一个，但是，前提是老板要敬业。老板不敬业不道德，对职业经理人是不负责任的。
我要讲一个龟兔赛跑的故事：乌龟和兔子赛跑，谁到河边谁就赢，第一局兔子睡着了，乌龟胜了；第二局兔子不睡了，跑赢了；第三局的时候乌龟有意见了，三局两胜，但是要过了河才算赢。兔子到河边，只能等着，怎么办，乌龟说我驮着你。驮着过去说明双方充分信任，你信任我，我也信任你，乌龟驮着兔子两人共同过河。
这就是双赢。
杨振华：股东和职业经理人的关系，实际上是利益分配问题，这是最关键的。利益分配可以和他创造的价值挂钩，做得比较好的就是在上岗之前必须把制度完善，谈清楚哪些是他干的，哪些目标是他该完善的，然后在这个框架内放权去做这个事。股东所干的是战略定位，资金的配置，这个需要配合职业经理人往前推进，往前发展。
引进职业经理人的弊端：外来的太强势，和公司内部员工的融合不够好。
两者之间矛盾的焦点：总经理干的时间长了之后，总认为这个岗位离了他不好往下走，有这种想法，就容易越权。职业经理人如果能把握自己的位置，和企业共赢，是双赢的选择之路。
职业经理人：三种老板我不选
任洪斌：到今天为止，我做CEO已经整整24年。我做过国企CEO，民企CEO，也做过老板，现在站在CEO的角度感受老板。老板要对CEO做到以下三点：第一，充分放权，第二，严格管控，第三，深入沟通。
老板与CEO会尴尬，因为老板是强者，CEO是弱者。如果你是老板，当不是你的CEO时，你怎么看都好，当是你的CEO时，你怎么看都不好，原因是什么，因为选择他的时候你高估了他。
所以，差异化选择很重要，如果你是个比较强势的老板，那么你就该找个能互补你的CEO，若是找了个跟你一样强势的CEO，那么，矛盾发生的频率就会高很多。
也有些CEO急于求成，新官上任三把火，总想两年做出大事业，让老板刮目相看，这也是不对的，CEO应该多与老板沟通，这样才能找出问题，才有机会解决问题。老板不跟我沟通的时候，我会选择主动跟老板沟通，白天没时间，晚上；晚上还没时间，那早上堵在你家门口。不然我干事不痛快，总觉得压力大。如果有时间相互沟通的深一点，大家都会释怀。
所以我这些年的感受是，CEO要谨慎地选择老板，老板也要谨慎地选择CEO，一旦达成合作，就不要轻易放弃，企业发展中存在的毛病不是一天能改变，要有耐心，不要急于求成。判断一个CEO有没有融入公司，就看他多长时间会梦到工作，如果三个月做一次关于工作的梦，这个企业不是你的，你没有把自己融入这个企业；如果一个月做一次关于工作的梦，你已经把自己融入了这个企业；如果你每天都做一次关于工作的梦，你是真的把自己当成企业里的人。
我做了24年的CEO，做梦都想做老板。但是已经不太可能了，我的思路已经适应了CEO，尽管心里有想法，也要面对现实。
我选择CEO的时候得志同，所以这就决定了我选择老板的时候很苛刻，有三不选：第一个，不选煤老板，你花费毕生精力一年也不可能给他创造几个亿十几个亿，他随随便便一年都能收获几十个亿，减小了我的贡献能力，老板看不到。第二个，做针头线脑的老板，他可以把CEO算到骨头里面，算可以算，但要算市场，不要算人。第三，没有学历的，没有专业知识的老板。因为只有被管过的人，才知道管人的尺度。
老板VS职业经理人：中国式“博弈”
关于老板和职业经理人的区别，马云曾有这样一段经典论述。
有一个人上山打野猪，一枪打出去，野猪没死，它冲了过来，那人把枪一扔，往山上跑的，就是职业经理人。那人一枪没把野猪打死，他把枪一扔，从腰上拔出柴刀和野猪拚命的，他准是老板。老板逃无可逃，只能血拼。
马云的话一阵见血地指出老板和职业经理人的差异。在现实中，老板与职业经理人如何和谐相处是绝大多数中国民营企业普遍感到“头痛”的问题。
有人认为，“博弈”是对目前中国老板与职业经理人相互关系的最真实写照。
而无论从企业长远发展来看，还是从职业经理人个人成长来看，老板和职业经理人实现共赢才是最终要达成的目标。
博弈
老板和职业经理人磨合的“阵痛”不断地在企业上演。
成立于上个世纪80年代的老牌企业太行振动也曾面临这样的问题。作为家族企业，太行振动在进行股权改革后，曾公开在电视台、报纸、网络等媒体发布招聘总经理的公告。
但千挑万选的职业经理人三个月后就不干了。对于总经理离职的原因，太行振动的管理者总结，“一是水土不服，二是急于求成。”
被职业经理人“抛弃”并不是太行振动的独特遭遇。在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过90%。而在家族企业中，几乎所有请过职业经理人的企业，罕有成功的样板可寻，失败的案例倒比比皆是。
金星啤酒集团和职业经理人侯孝海短暂的“闪婚”式合作是又一案例。2008年，由于金星啤酒集团的董事长张铁山的盛情邀请，在中国啤酒营销界可谓是重量级人物的侯孝海，空降到了金星啤酒集团。然而，这场一度在业界引起轰动的合作，却在111天之后以侯孝海的离去而宣告终结。
磨合“阵痛”在家族企业上演，股份制企业亦不例外。曾让“折翼”的银鸽集团重飞蓝天的杨松贺，也在前年低调离职，离职原因众所纷纭。
对于这些事件，九鼎德盛投资顾问有限公司董事长张保盈认为，这些不会是个案，中国并没有真正的职业经理人，这得从国内公司的权力生成和权力运行路径来分析。
在国内，公司的权力阶层来自股东，股东为了控制企业会在公司的关键岗位安排人员，这种情况之下，聘请的职业经理人在公司事物具体执行中会遇到重重阻碍。 而权力的运营路径则决定了职业经理人的“生死”，看公司的权力运营路径，就看公司是一个人在决策，还是一个机构在决策。
在法律上，所有权和管理权分离的界定不明确，股东掌控权力，这导致职业经理人很难发出自己的声音。
张保盈表示，与国外的企业相比，我国民企还没有形成行之有效的职业经理人自我培养机制，国内缺乏职业经理人培养和教育的环境，而传统行业的民营企业正在经历着企业变革，自身的传统管理模式无法与全球化的市场经济相融合。
在这种情况下，“跳槽”成为职业经理人不可回避的话题。调查显示，只有二成的经理人在其职业生涯中长期坚守服务一家公司，跳槽经历在两次以上的经理人超过一半。
共赢
老板与职业经理人的“博弈”不会停止，但是探讨两者的“共赢之道”才更具现实意义。
今天，职业经理人制度是一个非常重要的架构。职业经理人已经形成了一个很强势的经济推动力量，公司的发展依赖职业经理人，一个企业的好坏与否、成败与否，与职业经理人的作用同样有着很大的关系。
如果你是夫妻两个创业，你可以不聘请职业经理人，但是如果企业想做非常大，必须有职业经理人，职业经理人是企业做大做强的必然选择。
其实，老板与职业经理人的关系并不是完全对立的，两者既是矛盾对立体，又是利益共同体。
老板是希望借助职业经理人的知识、经验和能力，带领企业赢得竞争，走向辉煌，追求的往往是长远的利益；职业经理人则是希望借助企业这个平台施展自己的才华，实现自身的价值，追求的大多是短期的回报。双方各取所需，既存在价值取向的不一致，又有协作的愿望和必然性。
那么如何在老板和职业经理人之间建立起一种既有激励又有约束的制衡关系？怎么能保证职业经理人既拥有充分的权力和较为持久的动力，又要对老板负责，处于所有者的约束之下？
在沙龙现场，嘉宾的观点普遍认为，老板与职业经理人之间能否精诚协作，主要取决于三个方面：一是理念是否一致；二是权益分配是否公平合理；三是治理机制是否完善有力。
具体来讲，要实现老板与经理人之间真正的协作和双赢，必须建立相关的权力协调、约束机制。
河南东方今典产业园投资运营集团总经理任洪斌，作为有着24年管理经验的职业经理人，给出的建议是，职业经理人跟老板可以道不同，但要志同，老板给职业经理人充分放权，严格监督，职业经理人一定要和老板做好充分沟通。
沙龙上，在场嘉宾分别发表了各自的看法，分享了自己在创业或做职业经理人过程中遇到的问题和困惑。股东心目中的职业经理人应发挥怎样的作用？股东和职业经理人之间产生的矛盾应如何化解？对于职业经理人日益恶化的生存现状，有怎样的建议或者看法？为了发挥职业经理人的才能，股东如何建立一套激励机制和监督机制，来激励和协调与职业经理人的目标利益？
选CEO：空降VS培养
吴夏青：我用过职业经理人，效果有好有坏。好的职业经理人会把你的事业当成他自己的事业，我感觉职业经理人的个人素质和思想品德很重要。我之前在广东投过一个公司，职业经理人是浙江人，他在赚钱的时候考虑到我了，我那时候还比较年轻，才三十多岁，把权力都交给他了，项目做完之后经营结果是五五开，现在看来还是满意的。
也有职业经理人不合适的，比如前段时间的金融危机，我们找职业经理人就比较失败。所以对于职业经理人与股东结合的时候第一不要放得太开，第二是学会监管。
张歌伟：老板本身就很有能力的，所以对CEO的要求也会很高，我现在有三个公司，包括我参股的一个公司，一共四个公司，所有职业经理人都是内部培养出来的，我们从来不会轻易地聘用经理人，因为我们是传统企业，真正用外面的经理人总是觉得有顾虑，不放心。但是，职业经理人的队伍未来会逐渐成熟，在这个过程中，我认为职业经理人的法制环境有必要进一步加强。
秦琳：我曾经空降过CEO，但是没有成功，所以我们公司设置项目负责人，而不叫CEO。
外聘一个达到自己要求的CEO很难，我觉得CEO和老板的定位本身就有质的差别，是否有共同的梦想，是否有共同的责任，是否能达到一致的要求，是我在选择CEO时会考虑的，同时我选择CEO时也相信缘分。我曾经空降一个CEO，但是做了两年就离职了，而且还带走了部分的骨干。所以后来我在寻找CEO的时候会注重他的技术型的定位，而不是老板的复制品。
信任是基础
楚文漪：当老板一定要放手，老板出战略出思想，叫职业经理人去执行。我现在约束职业经理人的办法就是考核，别的不管你，我就是看你这个月怎么样，下个月怎么样。
但是有一点，我绝不叫哪一个人权力大到他一走不行了，一走带走一群公司员工，在我这没有这种事情，你带不走，也没有人愿意走。截止到目前，我这高层没有一个跳槽的。
张卫华：在我们公司，无论是员工还是CEO，我觉得都是一家人。婚姻是经营，家庭是一种经营，公司也是一种经营，所以我把公司的这些同事们都是当自己的家人去看。
我们公司一年也难得开几次全体会，但是每一个部门都运转得非常好，就是因为我经常说，你不是为我干的，你是为你自己干的，你在每个阶段创造的经历和业绩都是你自己的，公司是其次分享到你的这个成绩，如果你要走的话，这段经历是你自己的，公司也留不下来。
魏世成：我觉得中国有句话叫“用人不疑疑人不用”，你选择职业经理人，首先他要有一定的深度、高度和宽度，深度就是职业技能方面，宽度指容忍度和职业道德，高度就是企业如何去发展，如果一个人具备这种素质，有这三种基本条件，我觉得你就大胆使用就可以。
刘焦萍：为什么夫妻创业能配合得非常好？我觉得应该是相互的信任和欣赏，老板和CEO之间，也应该做到相互信任和欣赏，我觉得这是一个基础；另一个就是从法律的角度，使得风险和利益共担，我觉得有了这两点，应该就很完美了。
耿小武：我想从法律的角度来谈谈对CEO和老板之间的认知。为什么职业经理人这么难找？我觉得这和我们的法律环境有关系，我们的《公司法》1993年才开始实施，到现在才二十年，时间非常短，以前都是国企，没有私企。
所以，在法律这个程序上，我觉得更要做一个科学的设计，就是把职业经理人的来去，包括他的发展空间，包括他在公司里的上升通道，通过一种非常明显的契约约定清楚，这样他会知道，什么情况下我该走了，什么情况下我该上升了，通过这样的方式，做老板的管理起来更轻松。
“鱼水关系”而非“油水关系”
张贵林：职业经理人和老板不应该是“油水关系”，而应该是“鱼水关系”，因为油水会分离，而鱼水才会谁也离不开谁，这就是要实现共存，实现双赢。
在我看来，二者是管家和东家之间的关系，也有人把前者比喻成保姆，但我觉得还是管家的比喻贴切。因为老板把他所有的资产都交给了管家打理，由他全面负责经营管理。所以，要处好这种关系就必须考虑风险与利益，这一切都要跟企业的生死存亡相结合。
职业经理人应该具备职业道德，这是用人的第一标准。对方职业道德的高低决定了他能为企业带来多大的效益。在现在这个环境下，职业经理人不好当，没有老板好当，因为老板有绝对的优势，可能随时换人。所以，找到两者之间的矛盾和焦点，职业经理人要上面和董事会董事长做好沟通，下面还要和中层进行沟通。
在我看来，必须做到职业经理人的利益与企业的业绩结合起来，形成一种同舟共济、荣辱与共的关系；其次，建立一种相互信任的关系，这样，股东与企业经理人才能发挥他们的作用，企业才能得到更好的发展。
夏士龙：作为一个职业经理人，如果不热爱自己所干的事业，是不道德的；不能给事业带来利益，也是不道德的。
如何选择职业经理人，希望大家能够看西游记，唐僧是最好的董事长，职业经理人不一定是一个，他需要沙和尚，他需要白龙马，他还需要猪八戒，首席是孙悟空。大家一定要根据企业的发展情况，具体用几个职业经理人，何时用职业经理人，要针对你企业的情况。同时，企业有的是做运营，有的是做生产，有的是做贸易，行业不一样，所以选择职业经理人是一个非常大的课题。 如果企业想做大，必须有职业经理人，职业经理人是你做大做强的必由之路。职业经理人不一定是一个，但是，前提是老板要敬业。老板不敬业不道德，对职业经理人是不负责任的。
我要讲一个龟兔赛跑的故事：乌龟和兔子赛跑，谁到河边谁就赢，第一局兔子睡着了，乌龟胜了；第二局兔子不睡了，跑赢了；第三局的时候乌龟有意见了，三局两胜，但是要过了河才算赢。兔子到河边，只能等着，怎么办，乌龟说我驮着你。驮着过去说明双方充分信任，你信任我，我也信任你，乌龟驮着兔子两人共同过河。
这就是双赢。
杨振华：股东和职业经理人的关系，实际上是利益分配问题，这是最关键的。利益分配可以和他创造的价值挂钩，做得比较好的就是在上岗之前必须把制度完善，谈清楚哪些是他干的，哪些目标是他该完善的，然后在这个框架内放权去做这个事。股东所干的是战略定位，资金的配置，这个需要配合职业经理人往前推进，往前发展。
引进职业经理人的弊端：外来的太强势，和公司内部员工的融合不够好。
两者之间矛盾的焦点：总经理干的时间长了之后，总认为这个岗位离了他不好往下走，有这种想法，就容易越权。职业经理人如果能把握自己的位置，和企业共赢，是双赢的选择之路。
职业经理人：三种老板我不选
任洪斌：到今天为止，我做CEO已经整整24年。我做过国企CEO，民企CEO，也做过老板，现在站在CEO的角度感受老板。老板要对CEO做到以下三点：第一，充分放权，第二，严格管控，第三，深入沟通。
老板与CEO会尴尬，因为老板是强者，CEO是弱者。如果你是老板，当不是你的CEO时，你怎么看都好，当是你的CEO时，你怎么看都不好，原因是什么，因为选择他的时候你高估了他。
所以，差异化选择很重要，如果你是个比较强势的老板，那么你就该找个能互补你的CEO，若是找了个跟你一样强势的CEO，那么，矛盾发生的频率就会高很多。
也有些CEO急于求成，新官上任三把火，总想两年做出大事业，让老板刮目相看，这也是不对的，CEO应该多与老板沟通，这样才能找出问题，才有机会解决问题。老板不跟我沟通的时候，我会选择主动跟老板沟通，白天没时间，晚上；晚上还没时间，那早上堵在你家门口。不然我干事不痛快，总觉得压力大。如果有时间相互沟通的深一点，大家都会释怀。
所以我这些年的感受是，CEO要谨慎地选择老板，老板也要谨慎地选择CEO，一旦达成合作，就不要轻易放弃，企业发展中存在的毛病不是一天能改变，要有耐心，不要急于求成。判断一个CEO有没有融入公司，就看他多长时间会梦到工作，如果三个月做一次关于工作的梦，这个企业不是你的，你没有把自己融入这个企业；如果一个月做一次关于工作的梦，你已经把自己融入了这个企业；如果你每天都做一次关于工作的梦，你是真的把自己当成企业里的人。
我做了24年的CEO，做梦都想做老板。但是已经不太可能了，我的思路已经适应了CEO，尽管心里有想法，也要面对现实。
我选择CEO的时候得志同，所以这就决定了我选择老板的时候很苛刻，有三不选：第一个，不选煤老板，你花费毕生精力一年也不可能给他创造几个亿十几个亿，他随随便便一年都能收获几十个亿，减小了我的贡献能力，老板看不到。第二个，做针头线脑的老板，他可以把CEO算到骨头里面，算可以算，但要算市场，不要算人。第三，没有学历的，没有专业知识的老板。因为只有被管过的人，才知道管人的尺度。
老板VS职业经理人：中国式“博弈”
关于老板和职业经理人的区别，马云曾有这样一段经典论述。
有一个人上山打野猪，一枪打出去，野猪没死，它冲了过来，那人把枪一扔，往山上跑的，就是职业经理人。那人一枪没把野猪打死，他把枪一扔，从腰上拔出柴刀和野猪拚命的，他准是老板。老板逃无可逃，只能血拼。
马云的话一阵见血地指出老板和职业经理人的差异。在现实中，老板与职业经理人如何和谐相处是绝大多数中国民营企业普遍感到“头痛”的问题。
有人认为，“博弈”是对目前中国老板与职业经理人相互关系的最真实写照。
而无论从企业长远发展来看，还是从职业经理人个人成长来看，老板和职业经理人实现共赢才是最终要达成的目标。
博弈
老板和职业经理人磨合的“阵痛”不断地在企业上演。
成立于上个世纪80年代的老牌企业太行振动也曾面临这样的问题。作为家族企业，太行振动在进行股权改革后，曾公开在电视台、报纸、网络等媒体发布招聘总经理的公告。
但千挑万选的职业经理人三个月后就不干了。对于总经理离职的原因，太行振动的管理者总结，“一是水土不服，二是急于求成。”
被职业经理人“抛弃”并不是太行振动的独特遭遇。在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过90%。而在家族企业中，几乎所有请过职业经理人的企业，罕有成功的样板可寻，失败的案例倒比比皆是。
金星啤酒集团和职业经理人侯孝海短暂的“闪婚”式合作是又一案例。2008年，由于金星啤酒集团的董事长张铁山的盛情邀请，在中国啤酒营销界可谓是重量级人物的侯孝海，空降到了金星啤酒集团。然而，这场一度在业界引起轰动的合作，却在111天之后以侯孝海的离去而宣告终结。
磨合“阵痛”在家族企业上演，股份制企业亦不例外。曾让“折翼”的银鸽集团重飞蓝天的杨松贺，也在前年低调离职，离职原因众所纷纭。
对于这些事件，九鼎德盛投资顾问有限公司董事长张保盈认为，这些不会是个案，中国并没有真正的职业经理人，这得从国内公司的权力生成和权力运行路径来分析。
在国内，公司的权力阶层来自股东，股东为了控制企业会在公司的关键岗位安排人员，这种情况之下，聘请的职业经理人在公司事物具体执行中会遇到重重阻碍。 而权力的运营路径则决定了职业经理人的“生死”，看公司的权力运营路径，就看公司是一个人在决策，还是一个机构在决策。
在法律上，所有权和管理权分离的界定不明确，股东掌控权力，这导致职业经理人很难发出自己的声音。
张保盈表示，与国外的企业相比，我国民企还没有形成行之有效的职业经理人自我培养机制，国内缺乏职业经理人培养和教育的环境，而传统行业的民营企业正在经历着企业变革，自身的传统管理模式无法与全球化的市场经济相融合。
在这种情况下，“跳槽”成为职业经理人不可回避的话题。调查显示，只有二成的经理人在其职业生涯中长期坚守服务一家公司，跳槽经历在两次以上的经理人超过一半。
共赢
老板与职业经理人的“博弈”不会停止，但是探讨两者的“共赢之道”才更具现实意义。
今天，职业经理人制度是一个非常重要的架构。职业经理人已经形成了一个很强势的经济推动力量，公司的发展依赖职业经理人，一个企业的好坏与否、成败与否，与职业经理人的作用同样有着很大的关系。
如果你是夫妻两个创业，你可以不聘请职业经理人，但是如果企业想做非常大，必须有职业经理人，职业经理人是企业做大做强的必然选择。
其实，老板与职业经理人的关系并不是完全对立的，两者既是矛盾对立体，又是利益共同体。
老板是希望借助职业经理人的知识、经验和能力，带领企业赢得竞争，走向辉煌，追求的往往是长远的利益；职业经理人则是希望借助企业这个平台施展自己的才华，实现自身的价值，追求的大多是短期的回报。双方各取所需，既存在价值取向的不一致，又有协作的愿望和必然性。
那么如何在老板和职业经理人之间建立起一种既有激励又有约束的制衡关系？怎么能保证职业经理人既拥有充分的权力和较为持久的动力，又要对老板负责，处于所有者的约束之下？
在沙龙现场，嘉宾的观点普遍认为，老板与职业经理人之间能否精诚协作，主要取决于三个方面：一是理念是否一致；二是权益分配是否公平合理；三是治理机制是否完善有力。
具体来讲，要实现老板与经理人之间真正的协作和双赢，必须建立相关的权力协调、约束机制。
河南东方今典产业园投资运营集团总经理任洪斌，作为有着24年管理经验的职业经理人，给出的建议是，职业经理人跟老板可以道不同，但要志同，老板给职业经理人充分放权，严格监督，职业经理人一定要和老板做好充分沟通。