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我的心情很沉重，这样的沉重延续了将近一年时间。订货会上，我与3000名经销商、加盟商合作伙伴们进行一年一度的工作沟通，今天，我想跟大家交流一下。
我们劲霸遭遇了有史以来最严重的市场下滑，这只是我心情沉重的次要的原因，更重要的原因，是我这一年来看到、听到、经历的工作中管理中的种种问题、现象、行为，让我不断地意识到：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击？？
这段最近在网上广为流传的文字，是劲霸男装董事长洪肇明致员工的一封信，信中除了痛心疾首地剖析了劲霸内部暴露的管理问题外，也无可争辩地承认了一个事实：劲霸2012年市场出现严重下滑。
不止劲霸，美特斯邦威服饰也传来存在巨额库存的消息，森马、匹克等盈利下滑、门店关门的音讯接连不断，饱受库存压力影响的李宁只好通过缩减1200家低效门店来应对行业寒冬。
据统计，2012年上半年，服装行业亏损企业达2691家，亏损面为18.89%，亏损额同比增加50.62%。2012年半年报披露数据中，李宁、安踏、匹克、361度以及中国动向5家运动品牌上市公司营收一片萧条。其中，匹克在2012年上半年总营收从22.56亿元减28.5%至16.1亿元，而净利润方面也降至2.4亿元，同比减少了43.3%。
生存现状堪忧
周末，天气阴冷，刺骨的寒风从黄浦江吹来，到达步行街的时候，已经减弱不少。这里是南京东路，上海最著名的步行街，整日熙熙攘攘。
作为历来经营者必争之地、旅游者必到之处，南京东路步行街每日客流量在170万人次以上，商厦群内名品荟萃，各大服装品牌纷纷抢滩这里，其中李宁、美特斯邦威、劲霸等品牌都在此布局。
《中国经贸聚焦》记者先来到美特斯邦威店，这个店对面是常年有打折活动的置地广场，楼上是各种餐饮店，又紧邻地铁2号线，客流量很大，可谓风水宝地。店内多为冬装，其中羽绒服和一些新款价格为399元，其他普通冬装价格多在199-299元。尽管店员扯着嗓子喊着“199元，只要199元哦”，仍旧乏人问津。对于美特斯邦威服饰存在巨额库存的传闻，店员不愿多讲，但记者在店里半小时内，发现没有做成几单生意，远非几年前人头攒动的场面。
相比美特斯邦威的冷清，位于南京东路600号的李宁品牌，店内倒是热闹一些。记者一进门就看到伫立的打折牌，上写“满300减200、满500减400”，颇有诱惑力，很多顾客进来咨询。店内部的陈列可谓用心良苦，每个陈列区都有自己的主题，只鞋子就分“篮球区、网球区、户外区、运动区”等几个区域，一目了然，方便顾客挑选。记者向店员咨询后发现，李宁打折的幅度非常大，例如在标明“CBA联赛官方战略合作伙伴”的陈列区，一件运动服价格为599元，根据“满500送400”的优惠活动，这件衣服打下折来只售199元，已经比过去便宜很多。“生意不咋好，看来网上的新闻靠谱，要是再多打点折就好了”，两个顾客对记者如是说。
李宁公司成立于1990年，以“李宁，一切皆有可能”作为品牌定位，曾被认为是民族的体育运动品牌，尤其创始人李宁在2008年北京奥运会开幕式上“飞”了一圈以后，名声大振。然而，应了“一切皆有可能”这句话，李宁公司近年频频曝出经营危机，2012年12月17日，李宁公司发布了预计2012年业绩大幅亏损的公告，这是其自2004年6月上市8年以来的首次预计大幅亏损。
劲霸男装的状况则更不乐观。当记者在南京东路353广场五楼寻找劲霸时，发现其已经撤柜，广场内工作人员告诉记者，劲霸早已于一年前黯然搬离，经营业绩一直不理想。
“劲霸之前多年的暴力扩张、盲目开店的弊病，随着服装市场的饱和显露出来。” 广州蓝奥品牌策划有限公司总经理闵光亚告诉《中国经贸聚焦》记者，国际大牌大量进入国内市场，它们深厚的品牌积累、精良的做工、细致的服务，在很大程度上挤压了国内品牌的利润空间。
“消费者观念已经改变，越来越多的消费者钟情于时尚商务男装，以卡宾、GXG等为代表的时尚男装取得了良好的市场业绩；杉杉、七匹狼等品牌都在顺应潮流，推出自己的时尚男装品牌，对于以劲霸为代表的福建商务男装品牌，正在快速地失去之前的消费者，但是劲霸无动于衷，失去市场先机。”
如何消化高库存
国家统计局数据显示，中国服装行业规模以上企业2012年前三季度成品存货2569.66亿元。高企的库存正在将服装打折“常态化”，扎堆的服装特卖会，折射出的是服装企业“去库存”的巨大压力。
由于劲霸加盟策略执行的是不许打折促销和不接受任何形式退货，导致各地加盟商的货品大量积压，难以消化。记者联系了一家重庆地区的劲霸加盟店店主，该店主表示，2012年劲霸库存量确实很大，经营状况不容乐观，虽然2012年门店亏损不明显，但2013年前景惨淡。“我没敢多进新货，能把去年的库存消化完就阿弥陀佛了。”
对此，闵光亚认为，服装企业应该居安思危，科学制定货品需求计划，从根源上杜绝高库存的产生。“我辅导过几个男装、女装品牌，制定货品需求计划是需要销售冠军、金牌店长、加盟商、销售总监、营销总经理、生产总监、采购总监、设计总监等人员参与，根据历史销售数据的分析和下年整体营销策略来制定货品需求计划，真正地贴近市场。”
另外，及时跟进货品上市销售情况，对店铺所在各区域对货品的不同反应作出及时处理也很重要。“库存处理是个动态的过程，在货品上市10天以后就要开始，而不是等着季末才来跳楼清仓。”
闵光亚分享了几个季中清理库存的小方法：首先清理价位高的，在店铺做游戏，实行专人包销，高奖励；上市半月之后，清理无人试穿的，专款奖励；上第三个波段货品之后，开始清理第一个波段的货品；重点针对库存量大的货品，对顾客和导购员进行奖励销售：双倍积分、赠送礼品等方法；适合人群少，难搭配的货品，要第一时间清除；断色断码的，搭配高价位的货品进行买送等。
供应链的整合和管理
按照近年来服装品牌在渠道拓展方面的趋势来看，渠道下沉已经是一个不争的事实。国内各大服装品牌都在争夺二三线甚至农村市场，福建男装品牌走在了前面。
“现在全国有3000余家专卖店，基本实现了一线、二三线城市的全覆盖。我们将于2013年或2014年登陆资本市场。现在，我们已经完成股改，上市工作提上日程”。这是劲霸男装曾经对外宣布的豪言壮语。
然而，在闵光亚看来，渠道下沉不是谁都可以玩的。比如，物流配送能力是否足够满足销售需求？销售管理和服务能力是否足以支撑？为了拓展而拓展，二三线市场的竞争格局是否都清楚并有良好对策？二三线市场容量不如一线市场大，当大量的品牌涌入二三线市场时，准备了怎样的竞争策略？
除了慎重对待拓展渠道和扩大规模外，服装企业还应注重供应链管理。根据国内服装行业的发展历程和供应链整合来看，整个供应链的竞争力元素分为整合、成本控制、顾客需求、创意与创新等，其中，控制成本是供应链中最重要的环节。
现在国内生产企业的成本太高，降低成本不是降工资，而是靠流程、管理、科技来提高效率，这样才是真正的控制成本。“只有深入、细致地了解了客户需求，在整个供应链的过程里，才可能进行系统化的运作，才可能整合IT，使系统配合生产流程。同时缩短物流和研发周期，成本才有可能降低。”
是时候进行反思和调整了
国内服装行业经过几十年的发展，因为大多数企业的短视，没有更多地进行品牌塑造，行业本身也进入了疲软期，亟待改造升级。
国内服装品牌可以学习国际品牌的做法，比如快时尚品牌，如ZARA、H&M和优衣库等。一般来说，快时尚品牌有几个特点，一是它的商品开发周期非常短；二是在供应环节，许多快时尚品牌是自己生产然后在自己的专卖店里卖，而国内是品牌的销售渠道层级太多，从产品出厂到店铺销售，中间的时间非常长。
闵光亚认为，国外快时尚品牌成功的核心点在于塑造了一个极具诱惑力的品牌故事，对消费者心理以及需求的把握是非常到位的。
“ZARA、H&M说自己整合了所有一线奢侈品的大多数经典和流行款式，这其实是一个谎言，通过对它们店铺货品的观察和分析，事实并不是这样，但是消费者相信了这个谎言并为之买单。这就是故事！” 闵光亚告诉记者，从商品研发、供应链整合、选址、宣传、陈列和销售方式以及导购员培训等，这些快时尚品牌都在刺激消费者的购买欲望，国内品牌这方面做得较差，这才是国内品牌最需要学习的地方。
当然，我们也不能一味悲观，国内那些已经进行国际化、多元化层面的领军品牌，未来前景还是很广阔的。上市公司、以中国传统文化为品牌内涵的新兴品牌，将会有更大的发展空间，走出国门也指日可待。另外，真正有内涵有诉求的设计师品牌将会成为未来的不可忽视的力量。而以商业模式、营销模式为核心竞争力的品牌，以及注重科技创新的品牌，在未来的发展中也有着更强的内力。
在闵光亚看来，服装竞争的开放性、多元性，让所有品牌都有同样的机会，关键是找准自己的战略定位，做好四个方面的整合。
“一是整合优势资源，认清楚自己可以整合的资源，提炼品牌的核心竞争力，避开强敌，另辟蹊径；二是塑造与整合品牌形象，让品牌形象、品牌差异化更加鲜明；三是通过上下游产业链的整合，找到新的商业模式，借力发力，更有威力；四是通过渠道终端资源的整合，让品牌有通畅、稳固、独特的销售渠道。”
我们劲霸遭遇了有史以来最严重的市场下滑，这只是我心情沉重的次要的原因，更重要的原因，是我这一年来看到、听到、经历的工作中管理中的种种问题、现象、行为，让我不断地意识到：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击？？
这段最近在网上广为流传的文字，是劲霸男装董事长洪肇明致员工的一封信，信中除了痛心疾首地剖析了劲霸内部暴露的管理问题外，也无可争辩地承认了一个事实：劲霸2012年市场出现严重下滑。
不止劲霸，美特斯邦威服饰也传来存在巨额库存的消息，森马、匹克等盈利下滑、门店关门的音讯接连不断，饱受库存压力影响的李宁只好通过缩减1200家低效门店来应对行业寒冬。
据统计，2012年上半年，服装行业亏损企业达2691家，亏损面为18.89%，亏损额同比增加50.62%。2012年半年报披露数据中，李宁、安踏、匹克、361度以及中国动向5家运动品牌上市公司营收一片萧条。其中，匹克在2012年上半年总营收从22.56亿元减28.5%至16.1亿元，而净利润方面也降至2.4亿元，同比减少了43.3%。
生存现状堪忧
周末，天气阴冷，刺骨的寒风从黄浦江吹来，到达步行街的时候，已经减弱不少。这里是南京东路，上海最著名的步行街，整日熙熙攘攘。
作为历来经营者必争之地、旅游者必到之处，南京东路步行街每日客流量在170万人次以上，商厦群内名品荟萃，各大服装品牌纷纷抢滩这里，其中李宁、美特斯邦威、劲霸等品牌都在此布局。
《中国经贸聚焦》记者先来到美特斯邦威店，这个店对面是常年有打折活动的置地广场，楼上是各种餐饮店，又紧邻地铁2号线，客流量很大，可谓风水宝地。店内多为冬装，其中羽绒服和一些新款价格为399元，其他普通冬装价格多在199-299元。尽管店员扯着嗓子喊着“199元，只要199元哦”，仍旧乏人问津。对于美特斯邦威服饰存在巨额库存的传闻，店员不愿多讲，但记者在店里半小时内，发现没有做成几单生意，远非几年前人头攒动的场面。
相比美特斯邦威的冷清，位于南京东路600号的李宁品牌，店内倒是热闹一些。记者一进门就看到伫立的打折牌，上写“满300减200、满500减400”，颇有诱惑力，很多顾客进来咨询。店内部的陈列可谓用心良苦，每个陈列区都有自己的主题，只鞋子就分“篮球区、网球区、户外区、运动区”等几个区域，一目了然，方便顾客挑选。记者向店员咨询后发现，李宁打折的幅度非常大，例如在标明“CBA联赛官方战略合作伙伴”的陈列区，一件运动服价格为599元，根据“满500送400”的优惠活动，这件衣服打下折来只售199元，已经比过去便宜很多。“生意不咋好，看来网上的新闻靠谱，要是再多打点折就好了”，两个顾客对记者如是说。
李宁公司成立于1990年，以“李宁，一切皆有可能”作为品牌定位，曾被认为是民族的体育运动品牌，尤其创始人李宁在2008年北京奥运会开幕式上“飞”了一圈以后，名声大振。然而，应了“一切皆有可能”这句话，李宁公司近年频频曝出经营危机，2012年12月17日，李宁公司发布了预计2012年业绩大幅亏损的公告，这是其自2004年6月上市8年以来的首次预计大幅亏损。
劲霸男装的状况则更不乐观。当记者在南京东路353广场五楼寻找劲霸时，发现其已经撤柜，广场内工作人员告诉记者，劲霸早已于一年前黯然搬离，经营业绩一直不理想。
“劲霸之前多年的暴力扩张、盲目开店的弊病，随着服装市场的饱和显露出来。” 广州蓝奥品牌策划有限公司总经理闵光亚告诉《中国经贸聚焦》记者，国际大牌大量进入国内市场，它们深厚的品牌积累、精良的做工、细致的服务，在很大程度上挤压了国内品牌的利润空间。
“消费者观念已经改变，越来越多的消费者钟情于时尚商务男装，以卡宾、GXG等为代表的时尚男装取得了良好的市场业绩；杉杉、七匹狼等品牌都在顺应潮流，推出自己的时尚男装品牌，对于以劲霸为代表的福建商务男装品牌，正在快速地失去之前的消费者，但是劲霸无动于衷，失去市场先机。”
如何消化高库存
国家统计局数据显示，中国服装行业规模以上企业2012年前三季度成品存货2569.66亿元。高企的库存正在将服装打折“常态化”，扎堆的服装特卖会，折射出的是服装企业“去库存”的巨大压力。
由于劲霸加盟策略执行的是不许打折促销和不接受任何形式退货，导致各地加盟商的货品大量积压，难以消化。记者联系了一家重庆地区的劲霸加盟店店主，该店主表示，2012年劲霸库存量确实很大，经营状况不容乐观，虽然2012年门店亏损不明显，但2013年前景惨淡。“我没敢多进新货，能把去年的库存消化完就阿弥陀佛了。”
对此，闵光亚认为，服装企业应该居安思危，科学制定货品需求计划，从根源上杜绝高库存的产生。“我辅导过几个男装、女装品牌，制定货品需求计划是需要销售冠军、金牌店长、加盟商、销售总监、营销总经理、生产总监、采购总监、设计总监等人员参与，根据历史销售数据的分析和下年整体营销策略来制定货品需求计划，真正地贴近市场。”
另外，及时跟进货品上市销售情况，对店铺所在各区域对货品的不同反应作出及时处理也很重要。“库存处理是个动态的过程，在货品上市10天以后就要开始，而不是等着季末才来跳楼清仓。”
闵光亚分享了几个季中清理库存的小方法：首先清理价位高的，在店铺做游戏，实行专人包销，高奖励；上市半月之后，清理无人试穿的，专款奖励；上第三个波段货品之后，开始清理第一个波段的货品；重点针对库存量大的货品，对顾客和导购员进行奖励销售：双倍积分、赠送礼品等方法；适合人群少，难搭配的货品，要第一时间清除；断色断码的，搭配高价位的货品进行买送等。
供应链的整合和管理
按照近年来服装品牌在渠道拓展方面的趋势来看，渠道下沉已经是一个不争的事实。国内各大服装品牌都在争夺二三线甚至农村市场，福建男装品牌走在了前面。
“现在全国有3000余家专卖店，基本实现了一线、二三线城市的全覆盖。我们将于2013年或2014年登陆资本市场。现在，我们已经完成股改，上市工作提上日程”。这是劲霸男装曾经对外宣布的豪言壮语。
然而，在闵光亚看来，渠道下沉不是谁都可以玩的。比如，物流配送能力是否足够满足销售需求？销售管理和服务能力是否足以支撑？为了拓展而拓展，二三线市场的竞争格局是否都清楚并有良好对策？二三线市场容量不如一线市场大，当大量的品牌涌入二三线市场时，准备了怎样的竞争策略？
除了慎重对待拓展渠道和扩大规模外，服装企业还应注重供应链管理。根据国内服装行业的发展历程和供应链整合来看，整个供应链的竞争力元素分为整合、成本控制、顾客需求、创意与创新等，其中，控制成本是供应链中最重要的环节。
现在国内生产企业的成本太高，降低成本不是降工资，而是靠流程、管理、科技来提高效率，这样才是真正的控制成本。“只有深入、细致地了解了客户需求，在整个供应链的过程里，才可能进行系统化的运作，才可能整合IT，使系统配合生产流程。同时缩短物流和研发周期，成本才有可能降低。”
是时候进行反思和调整了
国内服装行业经过几十年的发展，因为大多数企业的短视，没有更多地进行品牌塑造，行业本身也进入了疲软期，亟待改造升级。
国内服装品牌可以学习国际品牌的做法，比如快时尚品牌，如ZARA、H&M和优衣库等。一般来说，快时尚品牌有几个特点，一是它的商品开发周期非常短；二是在供应环节，许多快时尚品牌是自己生产然后在自己的专卖店里卖，而国内是品牌的销售渠道层级太多，从产品出厂到店铺销售，中间的时间非常长。
闵光亚认为，国外快时尚品牌成功的核心点在于塑造了一个极具诱惑力的品牌故事，对消费者心理以及需求的把握是非常到位的。
“ZARA、H&M说自己整合了所有一线奢侈品的大多数经典和流行款式，这其实是一个谎言，通过对它们店铺货品的观察和分析，事实并不是这样，但是消费者相信了这个谎言并为之买单。这就是故事！” 闵光亚告诉记者，从商品研发、供应链整合、选址、宣传、陈列和销售方式以及导购员培训等，这些快时尚品牌都在刺激消费者的购买欲望，国内品牌这方面做得较差，这才是国内品牌最需要学习的地方。
当然，我们也不能一味悲观，国内那些已经进行国际化、多元化层面的领军品牌，未来前景还是很广阔的。上市公司、以中国传统文化为品牌内涵的新兴品牌，将会有更大的发展空间，走出国门也指日可待。另外，真正有内涵有诉求的设计师品牌将会成为未来的不可忽视的力量。而以商业模式、营销模式为核心竞争力的品牌，以及注重科技创新的品牌，在未来的发展中也有着更强的内力。
在闵光亚看来，服装竞争的开放性、多元性，让所有品牌都有同样的机会，关键是找准自己的战略定位，做好四个方面的整合。
“一是整合优势资源，认清楚自己可以整合的资源，提炼品牌的核心竞争力，避开强敌，另辟蹊径；二是塑造与整合品牌形象，让品牌形象、品牌差异化更加鲜明；三是通过上下游产业链的整合，找到新的商业模式，借力发力，更有威力；四是通过渠道终端资源的整合，让品牌有通畅、稳固、独特的销售渠道。”