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1000倍增长背后，卖会员最惨时一年KPI只完成不到20%。
2016年6月，爱奇艺付费会员超过了2000万人，但2011年刚开始卖会员时，CEO龚宇给负责的部门只定了几十万人的KPI，最后却才完成了不到20%。
对市场的准确预判，以及毫不动摇的坚持，让爱奇艺在四年后终于等来了市场爆发的今天。龚宇说：“创业者不能因为‘身在此山中’就看不清楚趋势，更不能经历挫折就不敢干事。省钱不会成为伟大的企业，但是也不能乱花钱。内心要对这些挫折的事情麻木一点。坦白说，创业的路差不多，该来的躲不开，但如果有一些预期，会更从容，心理承受能力更强，这可能是最大的好处。”
前瞻：所谓的前瞻性就是干得早、赌得对
首先，创业一定要有前瞻性。对这个前瞻性我加上一个形容词叫“一般前瞻性”，原因是“身在此山中”。我们从侧面看行业的时候，感觉更清晰，但自己做，特别是做了一定时间的时候，遇到特别好或特别差的时候，很容易把常人可以看清楚的事看糊涂。
但旁观者，或者说稍聪明点儿的旁观者，对于很多事情就可以看得很明白。
在上一代，人与人的交互中，视频肯定比文字和图文更久远，甚至是人与人之间交互的最终极的一种联系，我认为这是一个特别好的机会。2009年年底，开始筹建爱奇艺，我们认为那个时期，视频的核心价值也不是UGC，而是专业内容。但在当时，第一内容免不了盗版，第二广告主在当时不怎么认可，这特别让人头疼。
我当时做了一个比较有前瞻性的决策，做正版：第一，必须是全正版的视频，每一分钟都要买：第二就是纯广告模式，只卖品牌广告，效果广告不卖。所以当时特别苦，特别狠，但后来证明这是对的。
当时，绝对是网页播放模式占主导，但可以看出移动终端市场的机会很大。2010年4月份爱奇艺开站，6月就组建一个独立的团队去做，这就是为什么2010年下半年移动视频起来的时候我们排第一。所谓的前瞻性就是干得早、赌得对。
另外，2011年爱奇艺开始卖会员，当时定的年度KPI就几十万人，可最后只完成了不到20%，整个团队垂头丧气。可那个时候内容是值钱的，最好的内容，例如电影票，一定有人买，可第二年也没有完成任务，第三年还是没有完成任务。到了2015年上半年，这个市场爆发了，移动支付开始普及，这个市场迎来了真正意义上的爆发性增长。中间无数的煎熬，而我们终于等到了这一年。
这样的例子非常多。其实在很多旁观者的眼中，这个趋势一定是存在的，但是因为挫折，因为团队的信念，最重要的是自己的信念，可能动摇了。很可能因為你的动摇，因为你的前瞻性不够，最后的一个好市场被你关了。
预判：视频行业一定是寡头垄断
第二是策略。策略跟未来这个市场平衡以后的格局有关。也是2011年时我们开始讨论，这种视频市场，未来会是像百度、谷歌那样一家独大的市场，还是像开餐厅一样的有很多餐厅共生共存？
后来我们判断就是一个网络端，既不是一家独大，也不是很多家共生共存的。因为对市场格局的判断，所以有了后面所有的事情，策略上就一定与众不同了。比如说很多很多家分市场共存，肯定就要抓住自己的个性，在某一个分市场占住位置，在分市场占市场最大的份额就够了。如果一家独大，做事更狠一点，大小公司，所有机会都要抓住，花更多的钱，效率更高。
我的判断就是寡头垄断，结论就是你既要狠砸钱，更要很拼命，但又要留下气，不能拼完了以后没有喘气的机会，一旦失败或者受了大的挫折，很可能没有翻身的机会。
怎么办？比如说买剧，我们前多少年从来不买独播剧，然后被别人逼得买了独播剧，那怎么办呢？举手投降。买了我就跟别人说，我买的独播剧，谁想跟我换我全换。
这就是人的一个创意，花钱花多了，以后，或者说最多18个月以后，更多更好的作品真的像雨后春笋一样地又冒了出来，你是买不干净的。我绝对不会把自己拼成绝对的老大，因为这样太伤害自己了。记得在2013年年底的时候，当时我们判断分析那一年投资回报的关系，突然找到一个“洼地”，这个“洼地”是综艺。
为什么？湖南台是综艺节目最好的一个台，它2013年卖给我们每家视频网站打包价600万人民币，2013年，我们跟正、副台长一起聊，最后达成协议，我们买了五个节目，给了他们2亿。有人说我疯了，从600万一下涨成了2亿独家。为什么？一看那个投资回报的“洼地”，我发现，我不拉上去，别人也会把价格拉上去。事后证明是对的。
为什么？原来600万是非独的，两个亿是五款节目变成独家的，独家的价值在广告主心目中涨30倍、50倍都有可能，所以2014年这五个节目赚了不少。这在我们这个行业是很少见的，我们这个行业基本上是入不敷出的。
但是现在一部剧单集是800万，单集是1200万，或者一个节目是3.5亿，或者是5亿，这时候你拉高价格，是不负责任的，对企业不负责任，对投资者更不负责任。但是非常不幸，在我们互联网行业这种事天天在发生。
团队：需要明确的企业文化
第三是团队。团队是经验之谈，刚创业时还是找一些年轻的——并不是生理年龄，而是心理年龄一定要年轻，这是其中一个标志。然后是要迅速建立一个明确的企业文化。这个企业文化有点虚。爱奇艺的企业文化叫“简单想，简单做”。为什么简单？跟我们这个行业有关。我们这种公司——不知道其他公司怎么样，爱奇艺一半是工程师，好几千人，一半是创意人。
工程师要严谨，逻辑要非常缜密。但是创意人绝对不能是这种思维方式，他们是以点代面。他们做的一个作品，下一部作品绝对不能重复，绝对是跳跃性的思维才能创造好的作品。 所以不同的频道一开始开会特别费劲，怎么办？就是相互包容，心里别闷着。同意不同意，都要尊重对方。所以我们就把“简单想，简单做”作为我们的企业文化，事后证明这个很早树立的文化非常有用。
专注：“打群架”的时代要专注生态
第四是专注，因为人做事情总是先加法后减法。一次投资人和我说“龚宇你要专注一点”。他说了两个事，一是用户体验，二是专注。后来我们累积七年做了很多事，但是想想某一个阶段内做的事还是非常少的，我们一直很专注。
在同一时间段就专注于一个业务，但是不同时间段，还可能不停地做加法，最好不要频繁做转移、转型。专注于做好这个业务，再加跟这个业务相关的新业务，这样比较好。
但现在我们打的时候，基本都是“打群架”，这时候怎么办？就得专注一个生态。就是爱奇艺是一个互联网时代的娱乐公司，那它的生态是什么？上游是内容体验，再上游是更专业的那些，还有导演、编剧等等，所以从根上的原材到制作公司这个生态要专注去研究，或者少量地投资，或者跟他们充分沟通对这个生态专注——不是简单专注于自己的企业或者专注于某一个业务，要放开了，要专注于一个生态。
尊重：不能因为别人“玻璃心”就不尊重他们
第五是整个团队要学会发自内心地尊重他人，特别是我们跨界的这种企业，更是如此。
当然尊重用户、尊重员工、尊重股东是一致的。例如我们企业股东比较多，也非常荣幸有IDG成为我们的股东之一，各种类型的股东多了，负责我们这个项目的人有各种性格、不同背景的也多了。
重要是发自内心别较劲。表面上可能也发飙，但是发自内心地尊重。他们是给你钱的，根本的出发点是为你企业好。也许会有个别人，跟你对接的人有自己独特的想法，发自内心地跟他们做好沟通，中间的这些困难迟早会解决的，这些都不是大事。
此外，我更想说的是，尊重产业链里面所有的人，特别是“不同”的人，因为产业链的范围在扩大，不同行业、不同背景的人可能跟生态都有关。比如说我们接触特别多的导演、编剧、演员这些人，你也得发自内心地了解他们的诉求，尊重他们，了解他们的性格是什么，在纠结、复杂、不确定性中了解他们的性格——不是为了找到办法对付他们，而是要尊重他们。这是一个事实。你们要发自内心地尊重他人，按照他们的逻辑跟他们处事，这是特别关键的。不是被动地只是找到一个策略对付他们，这种对付没法长久，没法树立这个企业在行业当中的核心价值或者位置。
乐观：对于疼痛和挫折不能太敏感
最后一个特别简单，我觉得挺重要，就是阳光乐观。但是我内心想想，對失败、对挫折的感觉也是一样。创业期间遇到了无数的事，后来想想自己都挺害怕的，比如说买一个节目，买一个剧，花了8000万只挣了1000万，对不起，您的钱让我打了水漂。
但再想想，输了这几千万，也许可以节约后面两个亿、三个亿。要记住这个教训，但不能因这个教训刺伤自己，后面就不敢干大事了。投资人是要挣更多的钱，并不是让你省更多的钱。省钱不会成为伟大的企业。但也不能乱花钱，更多要找准机会砸钱，挣更多的钱，这是更重要的意义。所以有时候内心要对这些挫折的事麻木一点。