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在竞争中，保持领先地位的人往往具备一定的心理优势，因此很多人认为，领先者通常会按照自己的策略行动，以确保自己的优势能够继续下去;心理学家却发现一个现象，很多领先者并不会专注于自己的策略，而是将目光始终放在那些追赶者身上。
比如在帆船比赛中，那些成绩领先的帆船并不是一直都在执行自己的领先策略，而是将目光锁定在落后于自己的帆船身上，一旦落后的帆船改变航向，他们也会选择同样的方式;有时候，即便落后的帆船采取的策略非常低劣，领先者也依然会选择照做。
为什么会出现这种奇特的现象呢？
原因在于，操控帆船的人意识到一个问题：一时的领先并不能代表最终的胜出，为了确保不会轻易丧失领先优势，最好的办法就是看追赶者怎么做，选择与追赶者一样的方法往往可以掌握更多的主动权。
比如现如今最火爆的IT行业，国内市场存在诸如阿里巴巴、腾讯、百度之类的巨头企业，国外市场上也有亚马逊这种巨无霸。这些大型企业，无论体量、技术、资金、推广能力、品牌影响力，都是市场上首屈一指的，对其他公司，尤其是初创型公司来说，想要撼动它们的地位，往往很困难。
这些大型企业看起来应该是高枕无忧的，令人感到意外的是，很多初创型公司的创意和发展模式常常会被这些巨无霸复制和抄袭。听上去有些不可思议，可对这些大型企业的领导者来说，抄袭和复制落后者的创意和发展策略，本身就是一种确保竞争优势的重要方法。
如果对阿里巴巴或者腾讯这一类公司的发展进行分析，就会发现，它们的发展速度和扩张速度非常惊人，之前，它们也是行业内的落后者和追赶者，只不过借助互联网的发展势头，它们按照自己的发展理念和发展模式快速实现反超。
由于互联网行业的发展空间很大，这种反超的机会很大，领头的企业稍不留心，就有可能被后来者赶超。为保险起见，大企业通常采取模仿和复制后来者的创意的方法，避免对方找到一些新的发力点。
将视角放大，就会发现诸如互联网和零售行业，那些保持领先地位的大型企业最喜欢采取照搬追赶者发展理念的策略，它们会和追赶者“针锋相对”，原因非常简单：可以最大限度地发挥“规模经济”和“范围经济”的作用。
规模经济其实很好理解。阿里巴巴最近几年一直都在各个领域内扩张，从电子商务到物流，从金融到外卖，再到共享单车，每一次都可以轻松复制对手们的发展模式，然后借助庞大的用户群体垄断整个市场。
所谓范围经济，是指随着企业产品和业务的增加，各项业务和产品的经营成本要比单独运作时低很多，这一优势在互联网企业中同样明显，毕竟像底层代码和服务器之类往往可以通用，或者稍加修改就可以在此基础上开发新的产品和服务。这样就使得企业可以在各项软件开发领域运用自如，而不必承担更多的成本，这种高效也决定了它们在照搬他人模式时可以抢先一步。
通常情况下，其他行业一些领头羊公司同样会采用跟随跟随者的策略行事，它们可以依赖自己所拥有的行业技术优势、资金优势和市场优势来试试这个跟随策略，可以依赖规模经济和范围经济保障自己的灵活应对能力。
有时候，落后的企业为了改变现状，想方设法做出重大调整，开创一些与众不同的模式，或者研发颠覆性的产品，实施不对称竞争，试图实现反超。
对此，领先者的规模经济和范围经济可能无法发挥出太大的作用，毕竟没有任何一家企业可以在方方面面都有所发展，这个时候，盲目采取跟随策略可能会让自己陷入困境。
所以，面对对手一些不确定、风险很大的行动，领先者更应该依据自身的能力和处境进行冷静的分析，要正确评估对手是否值得跟随，千万不要被对手牵着鼻子走。毕竟小企业在改变方向时的灵活性更强，大企业一旦做出改变，想要再改回来，可能会付出更大的代价。
此外，跟随跟随者的博弈策略，局限性也很明顯，当竞争对手超过两个之后，领先者有时候就会出现选择上的困难，因为不同的追赶者存在不同的追赶策略，领先者只能跟随其中一种策略。
通常情况下，领先者会选择离自己最近的跟随者，但这也不一定就很保险，因为一些潜在的追赶者可能会后程发力，如果误判他们的策略，就可能会被对方赶超。（摘自《博弈论》）
怎么识别一个好领导？
◇ 罗振宇
最近我看到一个观点很有意思：甭管是国家还是公司里面的某一级管理者，对他来说最重要也最难的任务是什么？它说是“重新定义任务”，把他上面老板交下来的任务重新定义一遍。
我举个例子，比如当年的美国总统肯尼迪，他面对的任务是带领美国超越苏联，赢得冷战。但问题是，这个任务是他总统的，他没有办法把他变成美国人民可以干的活儿，于是他就需要重新定义任务。
肯尼迪的做法是搞了一个阿波罗计划，就是要登月。这个任务一旦定义出来，好了，全国的科学家、工程师、各行各业就有了具体的可以干的活儿了。
你看这个观点挺有意思的吧，有意思的地方就在于，可以帮我们识别什么是好领导，什么是坏领导。
如果他只是把他老板给他的任务，甭管是目标还是指标往下压，那他就仅仅是个工头，而不是一个好领导。为啥？因为他没有重新定义任务。（摘自“罗辑思维”微信公众号）